swot-анализ. Мельничук 8546к swot-анализ. Защищено с оценкой руководитель д э. н., проф. А. В. Самойлов пояснительная записка к контрольному заданию swotанализ как метод стратегического анализа финансовой безопасности предприятия по дисциплине Финансовая безопасность предприятия
 Скачать 180.83 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ» КАФЕДРА БЕЗОПАСНОСТИ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ СИСТЕМ КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ ЗАЩИЩЕНО С ОЦЕНКОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ д.э.н., проф. А.В. Самойлов ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КОНТРОЛЬНОМУ ЗАДАНИЮ SWOT-анализ как метод стратегического анализа финансовой безопасности предприятия по дисциплине: Финансовая безопасность предприятия  РАБОТУ ВЫПОЛНИЛ
Санкт-Петербург 2020 СодержаниеВВЕДЕНИЕ 3 1Сущность, цели и задачи стратегического анализа 4 1.1Информационная база стратегического анализа 5 1.2Методы стратегического анализа 9 2Сущность ситуационного анализа 11 2.1Методология и методика SWOT-анализа 12 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16 Библиографический список 18 ВВЕДЕНИЕОценка финансовой безопасности предприятия является необходимой составляющей обеспечения финансового развития, особенно в условиях неопределенности настоящего. На основании анализа финансовой безопасности предприятия, после этапа планирования, работники фирмы могут увидеть реальную картину развития предприятия. Проблемы обеспечения финансовой безопасности в последние годы стали чрезвычайно актуальны. Финансовая безопасность предприятия - это финансовое состояние, при котором предприятие может стабильно развиваться, противостоять внешним и внутренним угрозам. Своевременное определение возможных опасностей и угроз предприятию является одним из основных путей обеспечения финансовой безопасности. К наиболее эффективным методам стратегического анализа относятся SWOT-анализ, PEST-анализ и SNW-анализ. SWOT-анализ предназначен для определения воздействия факторов внешней и внутренней финансовой среды на деятельность предприятия. PEST-анализ основан только на определении воздействия факторов макроуровня, SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Сущность, цели и задачи стратегического анализаСтратегия коммерческой организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности. [6] Стратегия должна исходить из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия включает в себя совокупность направлений и глобальных идей развития фирмы во времени. Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в базу данных для принятия стратегических решений. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и макросреда косвенного воздействия), модели будущего и эволюция организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал в текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы. [7] К инструментам стратегического анализа относятся: формальные модели и количественные методы; самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков. Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения. Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии- выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. Информационная база стратегического анализаПроцесс управления организацией – это процесс оценки и анализа информации. От того, насколько информация качественная по содержанию, своевременна и пригодна для обработки, зависит качество управленческого решения. Стратегическая информация характеризуется рядом отличий, обусловленных характером процесса принятия управленческих решений: ориентация не на внутренние параметры деятельности организации, а на ее место во внешней и промежуточной среде; анализ информации в условиях вероятности; прогнозный характер результатов обработки информации; большая вероятность субъективного толкования информативных показателей; межфункциональный характер информации (необходимость информационного обеспечения отдельных бизнес-процессов), что приводит к необходимости оперирования большими объемами аналитической и финансовой информации. На базе стратегической информации принимаются стратегические решения, которые потом преобразуются в стратегии и организационные, финансово-экономические, социально-психологические, методические и другие инструменты, с помощью которых осуществляется стратегический процесс. Источником информации является среда. По степени связи элементов среды со стратегическим управлением предприятия различают следующие его составляющие: макроокружение (внешняя среда); непосредственное окружение (промежуточная среда); внутренняя среда. Стратегический анализ макросреды включает изучение экономики государства, правового регулирования, политических процессов, природных условий и ресурсов, социальных аспектов в стратегию развития предприятия. Эти элементы макроокружения не имеют прямой связи с предприятием, но влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и другие. Оно охватывает тех участников рынка, с которыми предприятие имеет прямые отношения или которые непосредственно влияют на его деятельность. [5] Таблица 1 Источники информации предприятия
Стратегический анализ внутренней среды выявляет возможности и потенциал, на который предприятие опирается в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутреннюю среду составляют следующие элементы предприятия: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Макроокружение и непосредственное окружение вместе составляют внешнюю среду. Таким образом, объекты стратегического анализа размещаются в трех частях среды: макроокружения, непосредственного внутри предприятия. Они имеют разное влияние на стратегию деятельности предприятия. Эффективность стратегического анализа зависит от количества и качества элементов, составляющих его информационную базу. Это означает, что специалисты-аналитики до анализа стратегии предприятия должны определить границы анализа среды. На определение этих ограничений для целей стратегического анализа влияют следующие основные факторы: количество и характер важнейших элементов среды; ограничение анализа среды рамками времени. В краткосрочном периоде предприятие во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые в основном влияют на его текущее функционирование. В долгосрочном периоде у предприятия появляются возможности исследовать общий характер внешней среды. Когда определены наиболее значимые факторы среды предприятия, необходимо получить о них всю возможную информацию. Формирование информационной базы стратегического анализа начинается со сбора информации о критических элементах среды следующими способами: сканирование среды, т.е. поиск уже сформированной информации, которая существует в ретроспективе; мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей и новой информации; прогнозирование – попытка представить информацию о будущем состоянии среды. Для анализа информации на предприятии создается специальная система оценки внешней среды, которая предусматривает проведение специальных наблюдений, связанных с особыми событиями, и регулярных наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться различными способами. Наиболее распространенными среди них являются: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; изучение мнений сотрудников предприятия; проведение совещаний по проблемным вопросам на предприятии; анализ опыта деятельности предприятия. Изучение компонентов макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они находились ранее или находятся сейчас. Нужно выявить тенденции, характерные для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы определить, что грозит предприятию и какие возможности могут открыться перед ним в будущем. Система стратегического анализа дает необходимый эффект, если она поддерживается руководством предприятия и обеспечивает его информацией, тесно связанной с системой планирования на предприятии. Все ключевые стратегические показатели деятельности предприятия вместе с показателями, которые характеризуют производственный процесс, могут количественно оцениваться и отражаться в отчетах предприятия и его подразделений. При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует придерживаться следующих общепринятых правил: [1] информация и система отчетности должны содержать данные не более чем это необходимо для выяснения надежной картины настоящего времени; информация должна быть необходимой и достаточной для понятия своевременных управленческих решений; статистические отчеты должны отражать отклонения от плановых показателей, чтобы привлечь внимание менеджеров и руководства до выяснения причин отклонений от поставленных задач развития предприятия; отчеты и статистические данные должны быть своевременными и предоставлять возможность оперативно корректировать деятельность предприятия. Отчетная и другая информация дает возможность аналитикам оценить показатели и обеспечить условия для внедрения новых разработок и действий, которые будут способствовать улучшению выполнения или конкретизации стратегии. Внешними источникам информации стратегического анализа являются: обзоры рынка; аналитические статьи; реклама; статистика; базы данных; оценки экспертов; информация об уже проведённых исследованиях. Стратегические информационные потребности предприятия включают все, что может повлиять на долгосрочную деятельность предприятия, непредвиденные случайности, связанные с изменениями в среде, даже информацию о событиях, которые находятся вне границ деятельности и влияния, но могут изменить судьбу предприятия. Стратегические информационные потребности зависят от тех стратегических целей, которые предприятие ставит перед собой. В таблице 2 представлены сферы возникновения информации при формировании базы статистических данных на разных этапах стратегического планирования. Чем качественнее информация, тем более достоверными становятся планы коммерческой организации. Таблица 2 Информационная основа стратегического управления
Проведение системных стратегических исследований, отвечающих вышеназванным особенностям можно назвать системой стратегического мониторинга среды функционирования организации. Методы стратегического анализаРазработка стратегии деятельности любой коммерческой организации начинается с анализа внешней среды. Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. [1]  Рисунок 1 Методы анализа внутренней и внешней среды организации Рассмотрим подробнее ситуационный анализ. Сущность ситуационного анализаСитуационный анализ – оценка возможных изменений в деятельности коммерческой организации с учетом влияния действующих внешних факторов, т.е. факторов, на которые данная организация повлиять практически не может. Цель ситуационного анализа – определить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы: хорошо ли работает используемая ныне стратегия; что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли организация конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции организации; какие стратегические действия создают лицо организации? Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность. Ситуационный анализ в общем виде включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии – сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. 3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия / стоимость). 4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. 5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа. Существуют и альтернативные подходы, например, выделение следующих 7 этапов ситуационного анализа: Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу или сбор информации. Этап 2. Анализ информации. Этап 3. Анализ ситуации. Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. Этап 5. Оценка ситуации. Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. В любом случае выбор методики исследования и последовательности действий осуществляется аналитиком и определяется конкретными целями и задачами исследования. Методология и методика SWOT-анализаВ 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. [5] SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, затем угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для анализа финансовой экономической безопасности необходимо анализировать: - Финансовую отчетность и результаты работы предприятия - платежеспособность, финансовую независимость, структуру и использование капитала и прибыли; - Конкурентное состояние предприятия на рынке - доля рынка, которой владеет субъект хозяйствования; уровень применяемых технологий и менеджмента. В таблице 3 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе. [3] Таблица 3 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
После того как конечный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. С этой целью составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (рис. 2).
Рисунок 2 Матрица SWOT-анализа Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации. [5] В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Для успешного изучения окружения организации методом SWOT- анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).
Рисунок 3 Матрица возможностей Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). [5]
Рисунок 4 Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. ЗАКЛЮЧЕНИЕДля построения эффективной системы финансовой безопасности на предприятии целесообразно проведение SWOT-анализа. В процессе стратегического планирования с помощью данного анализа можно регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию. Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила. Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях: - разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии; - анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта; - выбор из нескольких стратегических альтернатив. Библиографический списокБасовский, Л. Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Басовский Л.Е. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 256 с. (Высшее образование: Магистратура) ISBN 978-5-16-005655-5. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1002356 22 Бланк И.А. Управление финансовой безопасностью предприятия – К.: Эльга, 2013. – С. 199-221. Волкова Л. Методика проведения SWOT-анализа. – М; 2010, С. 167 Каранина Е.В. К 21 Финансовая безопасность (на уровне государства, региона, организации, личности) – Монография. – Киров: ФГБОУ ВО «ВятГУ», 2015. – 239 с. Никифорова, Н. А. Управленческий анализ : учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Никифорова, В. Н. Тафинцева. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 413 с. — (Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс). ISBN 978-5-534-07697-4 Экономическая безопасность : учеб. пособие / под ред. Н.В. Манохиной. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 320 с. — Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/993528 Чилимбаева Г. А. SWOT-анализ – выявление и решение возможных проблем в процессе // Молодой ученый. — 2014. — №8.1. — С. 33-35. — URL https://moluch.ru/archive/67/11476/ (дата обращения: 13.03.2020). Словарь финансовых терминов на сайте проекта Банки.ру. — Режим доступа: https://www.banki.ru/wikibank/finansovyiy_ryinok/ Официальный сайт Министерства Финансов http://info.minfin.ru/ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||