Практика в ООО. практика ооо. Заведующий складом следит за товаром на складе, контролирует раскладку товара
 Скачать 48.3 Kb.
|
Как показывают данные таблицы 3.1 данное соответствие не наблюдается, несмотря на то, что по результатам проведенного ранее анализа действующей системы мотивации ООО «Спецтехника» был сделан вывод о многообразии применяемых форм стимулирования, хотя часть из которых вполне способна удовлетворить потребности сотрудников. Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия. Существующие условия применения стимулов и задачи предприятия выявляются также для того, чтобы сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения стимулов задачам предприятия. Зная задачи предприятия, на этапе разработки мы сможем привести условия применения стимулов в соответствие этим задачам. На ООО «Спецтехника» премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Премии каждой группе рабочих выплачиваются в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время. Здесь можно отметить, на отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом. Корректировка методов стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности. Структура заработной платы отдельных групп работников. Выбор базовой формы оплаты (сдельная, повременная) для данной категории сотрудников. Существуют две основные формы оплаты труда: сдельная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Несомненным преимуществом такой системы оплаты труда является то, что вознаграждение напрямую зависит от результата работы, то есть полностью выполняется одно из условий эффективного стимулирования - соответствие условий применения стимулов задачам предприятия. Но сдельная форма оплаты труда имеет ограниченное применение. Во-первых, результаты труда работников некоторых категорий просто невозможно выразить количественно или дать им обоснованную денежную оценку. Во-вторых, при использовании сдельной формы оплаты труда руководству необходимо обеспечить определенную загрузку работника, гарантирующую ему нормальный уровень дохода. При использовании сдельной формы оплаты труда работники могут вступить в конфликт с руководством и коллегами на предмет загрузки, появляется конкуренция за работу, что отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе. Второй вид оплаты труда – это повременная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему затраченного на работу времени. Достоинством данной системы является простота ее использования. Но у повременной формы оплаты труда существует существенный недостаток, который редко позволяет использовать ее в чистом виде: на размер вознаграждения не никак не влияет изменение производительности, то есть система оплаты труда не реагирует на то, сколько работы выполнено за промежуток времени. В таких условиях эффективность использования повременной формы полностью зависит или от моральных качеств сотрудников (наличия у них мотива отождествления целей), или от системы ограничений и наказаний. В чистом виде сдельная и повременная формы оплаты труда используется крайне редко. Обычно таким способом определяется только один из компонентов заработной платы - ее базовая часть. Учитывая указанные достоинства и недостатки рассмотренных форм оплаты труда, представляется целесообразным использования для выбранной группы работников повременной формы оплаты. Базовая оплата при повременной форме определяется окладами и тарифными ставками. Тарифная ставка - размер оплаты труда работника за час или за день. Оклад - размер оплаты труда работника за месяц. Оклады и тарифные ставки определяются различными характеристиками труда: - сложность выполняемых задач (работ); - нервно-психические и физические нагрузки; - влияние на работника факторов окружающей среды; - ответственность за средства труда, за результаты труда, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за безопасность; - образование; - необходимые способности работника (коммуникационные, мыслительные, творческие); - опыт работы; стаж работы на данном предприятии; - количество подчиненных (для руководителей и бригадиров); - уровень в иерархии управления (для руководителей) и другими характеристиками. Премии (переменная часть оплаты труда) могут быть следующих видов: - премии за индивидуальные результаты труда. Достоинства и недостатки данного вида премии те же, что у сдельной формы оплаты труда. С одной стороны, такая премия хорошо мотивирует работника к труду, поскольку непосредственно связана с результатом его работы. С другой стороны, результат труда зачастую очень сложно измерить (то есть объективно оценить чей-то труд). Кроме того, может возникнуть нездоровая конкуренция между работниками; - премии за результаты работы группы (бригады, участка, цеха, производства, группы, бюро, отдела, службы и т. д.). Такой вид премии стимулирует отождествление работниками целей коллектива, в котором они работают. Данный вид премии хорошо мотивирует работника в том случае, если он осознает, что результат труда группы зависит от его индивидуальных усилий, и понимает, что именно в его труде важно для получения требуемых результатов коллективной деятельности. Следовательно, чтобы данный вид премии имел большую стимулирующую силу, необходимо добиться от работников осознания личной ответственности за коллективные результаты. На практике, в силу различных причин, зачастую добиться этого бывает сложно. Кроме того, премия за результаты деятельности группы может привести к функциональным конфликтам - производственным конфликтам с другими группами (подразделениями) в ущерб общим целям предприятия; - премии за результаты работы всего предприятия (в том числе - участие в прибылях). Такой стимул способствует отождествлению целей предприятия в целом, вовлеченности работников в дела фирмы, успешному проведению организационных изменений. Недостаток данного вида премии - это сложность восприятия работниками связи своих личных усилий и общих результатов. Известно, что на результаты деятельности предприятия существенно влияют факторы внешней среды, не зависящие от усилий работников. Зачастую работники склонны объяснять свои неудачи и неудачи предприятия в целом воздействием факторов внешней среды. Премии за выдающиеся заслуги работника. Стимулирует не только производственные, но и другие значимые для предприятия результаты и показатели (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально-психологический климат и др.). Количество премий каждого вида в составе заработной платы сотрудника может быть любым. Указанная корректировка для ООО «Спецтехника» будет представлена далее. Критерии выполнения задач. Определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Показатели, характеризующие степень достижения цели (выполнения задачи), называются критериями. У каждой задачи (цели), стоящей перед предприятием, существует четыре критерия, отражающие степень ее выполнения: количество, качество, сроки, стоимость. Выполнение задачи означает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Однако на практике разработка критериев связана с рядом трудностей. Во-первых, для определенного типа задач невозможно установить плановые значения некоторых критериев. Например, при планировании работы ремонтных служб предприятия невозможно предугадать, сколько станков выйдет из строя в планируемом месяце, и, следовательно, установить плановое задание. Задача ремонтного подразделения должна заключаться не в ремонте какого-то количества станков, а в неукоснительном соблюдении ремонтных циклов, планомерном контроле за соблюдением правил эксплуатации оборудования, строгом соблюдении технологий ремонта. Другими словами, выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями и описанных в технологических инструкциях. Во-вторых, не всегда возможно заранее точно определить стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности. Например, невозможно с высокой степенью точности определить, сколько будет стоить разработка нового продукта или внедрение продукта на рынок. В таких случаях на выполнение работ необходимо определять лимиты денежных средств (бюджеты) и всемерно поощрять экономию средств. (Но при этом важно помнить, что зачастую сама возможность получения хоть какого-то результата при выполнении таких задач может потребовать дополнительных вложений). В-третьих, для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени). В-четвертых, для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям - слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление. Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи. После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, то есть работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или «обкатка», необходима по следующим причинам: - в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника; - в этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда; - проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы. В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал. После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказом по предприятию. Данным приказом нужно также отменить все ранее действовавшие на предприятии положения, касающиеся оплаты труда сотрудников и измененными в соответствии с новой системой. После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы стимулирования персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников - как минимум, приказ с объявлением благодарности. Также можно выплатить премию особенно активным и полезным участникам. Если трудно кого-либо выделить особо и над проектом работало большинство сотрудников предприятия, то можно назначить общую по предприятию премию. Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить. Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям: - оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы стимулирования, поставленные на первом этапе; - оценка того, как проведенные изменения системы стимулирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы стимулирования персонала. Учитывая выявленные в ходе проведенного ранее аналитического исследования недостатки существующей на ООО «Спецтехника» системы мотивации труда, а также рассмотренные этапы по совершенствованию в области мотивации труда, можно предложить следующие основные мероприятия по внедрению новой системы. Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников. В современных условиях уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах для реализации мотивационной политики. Для того, чтобы заработная плата соответствовала целям развития предприятия и его управленческой стратегии необходимо наличие четкой взаимосвязи между ростом производственных показателей деятельности предприятия и результатов его оплаты. С этой целью развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, должно уделяться должное внимание, то есть требуется изменение мотивационного механизма самой заработной платы. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. Стимулирующая роль заработной плиты выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка. В заключении следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда на ООО «Спецтехника» на его финансовые результаты деятельности. Заключение За время прохождения практики я получил новые теоретические знания, а так же необходимые в будущем практические знания и навыки. Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе. Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). На ООО «Спецтехника» работает около 3000 человек. Средний возраст работника – 40-50 лет. Средний стаж от 10 года до 15 лет. Полученные результаты позволяют сделать не утешительный прогноз относительно развития ООО «Спецтехника», поскольку проведенный анализ свидетельствуют о неэффективном функционировании системы стимулирования персонала на предприятии вследствие «старения» кадров. Итак, проведена оценка системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Спецтехника», в результате которой были выявлены недостатки существующей системы. Оценка с помощью системного анализа в целом дала положительный результат, за исключением таких показателей как: - потерь рабочего времени; - текучести кадров; - соотношения заработной платы и производительности труда. Результаты функционально-стоимостного анализа системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Спецтехника», что степень значимости всех функций системы стимулирования совпадает с затратами на их реализацию. Проведенный анализ использования методов стимулирования и мотивации персонала на примере ООО «Спецтехника» оказал, что представляется необходимым разработка механизма принятия решения о повышении эффективности данных методов, основанный на использовании различных факторов, влияющих на их эффективность. В связи с этим была разработана и предлагается к использованию методика принятия решения в области совершенствования системы стимулирования труда персонала. Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации на ООО «Спецтехника», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами. В заключении отметим, что предприятия должны сконцентрировать усилия на своих действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно. | ||||||