Основная работа. Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия
 Скачать 308 Kb.
|
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МАТРИЦЫ БКГ3.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия с использованием матрицы БКГПредприятие (фирма A) располагает несколькими стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), отвечающими за оказание конкретных услуг. Заданы объем реализации продуктового портфеля за последние годы и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду услуг. Используя матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы), необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия. Построение двухмерной матрицы БКГ производится в координатах: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР). Таблица 16 - Объем реализации предприятия, д.е.
ТРР по каждому виду услуг определяется как отношение объема реализации этой услуги за текущий год к объему ее реализации за предыдущий год. ОДР, занимаемая предприятием на рынке, по каждому виду услуг определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. На основе текущего положения СЕБ прогнозируется их положение на перспективу. Выбор исходных данных для каждого варианта расчета (включая объем реализации в 2014и 2015 гг. и доли рынка предприятия и конкурента в 2015г по каждому продукту) производится на основе табл. .11 и 12. Необходимо построить матрицу БКГ, определить ее центральные положения, разместить продукты на матрице, определить их стратегию и общую стратегию предприятия на 2016 год. Таблица 16 - Доля рынка в 2015 г. (%)
Пр - предприятие; К - конкурент. Таблица 17 – Определение темпа роста рынка за год на предприятии
Таблица 18 – Определение относительной доли рынка
Таблица 19 – Построение матрицы БКГ
Проведенный анализ показал, что услуги №2, №4 и №5 обладают самыми высокими темпами роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Для услуг №1 и №7 характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций данные услуги не требуют, принос при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. У услуг №3 и №6 относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли данные услуги попасть в «звезды», стоит ли в них вкладываться. У услуг №8 и №9 низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста. Доход, приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив у них нет, поэтому от таких услуг следует избавиться или хотя бы прекратить их финансирование. ЗАКЛЮЧЕНИЕСочетание ресурсов и навыков организации с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основных целей, представляют собой стратегию. Для достижения основных целей фирме необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям. Основными базовыми стратегиями, направленными на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций, являются стратегии стабильности и стратегии сокращения. Таким образом, необходимость выработки той или иной стратегии состоит в том, чтобы достичь в итоге превосходства над конкурентами. Каждая стратегия содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Поскольку конкурентные действия организации разрабатываются с учетом ее внутренних особенностей, позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует множество вариантов, нюансов и оттенков конкурентных стратегий. Каждая из базовых стратегий обеспечивает организации различные положения на рынке и предусматривает различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВБелявский И.Д. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 238с. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 3-е изд. М.: Гардарики, 2009. - 252с Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Издательство «Финпресс», 2010. – 456с. Данько Т.П., Голубев М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость. – М.: Инфра-М, 2011. – 238с. Елисеева Ю.А., Зуева Т.С. Экономика и управление предприятием/ Под ред. Ю.М. Соломенцева. – М.: Высшая школа, 2010. – 247с. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. – М.: АО «Финстатинформ», 2013. – 251с. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009 – 235с. Парахина В.Н. и др. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд. – М:Кнорус, 2012. Савельева Н.А. Стратегический менеджмент:: учебник /Н.А. Савельева. - Ростов н/Д: Феликс, 2012. – 382с. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб, Питер, 2007 – 496с. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент, Учебник, М, Издательство «Дело» АНХ, 2008 Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||