|
|
Основная работа. Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия
Задан обобщенный набор сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз для предприятия. Определена также значимость факторов внутренней и внешней среды. Для конкретного предприятия эксперты по пятибалльной шкале определяют оценку влияния факторов внутренней и внешней среды на предприятие. Затем находятся взвешенные оценки влияния факторов путем умножения экспертных значений факторов на их значимость (вес). Комплексная оценка производится по факторам внутренней и внешней среды. По значению комплексных оценок факторов внутренней и внешней среды судят о положении предприятия, выявляют его проблемы и устанавливают стратегические направления его развития. Взвешенные оценки могут служить также для отбора наиболее значимых факторов.
Выбор варианта исходных данных производится на основе табл. 2 и 3, где представлены экспертные оценки для предприятий. Требуется определить наиболее значимые факторы внешней и внутренней среды.
Таблица 2 – Анализ сильных и слабых сторон исследуемого предприятия
|
Варианты
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
№
|
Стратегические факторы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сильные стороны
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
S1
|
Четко разработанная кадровая политика
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4
|
S2
|
Стабильное положение на рынке
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
4
|
S3
|
Высокая квалификация персонала
|
3
|
5
|
3
|
2
|
3
|
5
|
3
|
2
|
3
|
5
|
S4
|
Хорошая репутация компании у потребителя
|
4
|
3
|
4
|
2
|
4
|
3
|
4
|
2
|
4
|
3
|
S5
|
Правильно выбранная технология продвижения и
сбыта продукта
|
3
|
2
|
4
|
1
|
3
|
2
|
4
|
1
|
3
|
2
|
S6
|
Налаженные маркетинг и реклама
|
4
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
S7
|
Многопрофильность деятельности
|
5
|
4
|
3
|
3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
Слабые стороны
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
W1
|
Низкая эффективность перехода на новые продукты
|
3
|
4
|
5
|
5
|
4
|
3
|
5
|
4
|
5
|
4
|
W2
|
Неотлаженная система скидок
|
5
|
3
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3
|
4
|
5
|
W3
|
Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности
|
4
|
4
|
3
|
3
|
5
|
3
|
3
|
4
|
3
|
4
|
W4
|
Небольшое число агентств в регионах
|
5
|
4
|
3
|
3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
4
|
W5
|
Недостаточно эффективная политика сглаживания
сезонных колебаний
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
Таблица 3 – Анализ возможностей и угроз внешней среды предприятия
|
Варианты
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
№
|
Стратегические факторы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Возможности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
О1
|
Экономическая стабильность в стране
|
3
|
4
|
3
|
3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
4
|
О2
|
Государственная политика, направленная на развитие
малого и среднего бизнеса
|
4
|
3
|
4
|
5
|
3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
О3
|
Налоговые льготы
|
3
|
4
|
5
|
4
|
3
|
3
|
5
|
4
|
5
|
4
|
О4
|
Улучшение качества обслуживания клиентов
|
5
|
3
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3
|
4
|
5
|
О5
|
Выход на новые региональные рынки
|
4
|
4
|
3
|
3
|
5
|
3
|
3
|
4
|
3
|
4
|
О6
|
Благоприятная демографическая ситуация
|
5
|
4
|
3
|
3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
Угрозы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Т1
|
Быстрое появление новых конкурентов
|
3
|
4
|
5
|
5
|
4
|
3
|
5
|
4
|
5
|
4
|
Т2
|
Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4
|
Т3
|
Возрастающее давление существующих конкурентов
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
4
|
Т4
|
Изменение потребностей и вкусов потребителей
|
3
|
5
|
3
|
2
|
3
|
5
|
3
|
2
|
3
|
5
|
Т5
|
Сильная глобальная политика конкурента № 1
|
4
|
3
|
4
|
2
|
4
|
3
|
4
|
2
|
4
|
3
|
Т6
|
Новые технологии конкурента № 2
|
4
|
3
|
2
|
4
|
1
|
3
|
2
|
4
|
1
|
3
|
Для конкретной организации установить (с использованием приведенного в перечня) сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, построить матрицы возможностей и угроз (таблицы 4 и 5) и на основе их выводов занести ( 2-3 позиций каждой составляющей) в таблицу 5 - матрицу SWOT-анализа.
Используя полученную матрицу SWOT-анализа деятельности анализируемой компании, установить проблемы и предложить решение по каждой проблеме.
Таблица 4 - Матрица возможностей
Вероятность использования
возможности
|
Сильное
влияние на
предприятие
|
Умеренное
влияние на
предприятие
|
Малое
влияние на
предприятие
|
Высокая
|
Поддержка предпринимательства в стране
|
_
|
_
|
Средняя
|
Выход на новые рынки сбыта
|
Повышение покупательского спроса на недорогую продукцию
|
_
|
Низкая
|
_
|
_
|
Повышение качества обслуживания клиентов
|
Таблица 5 – Матрица угроз
Вероятность
реализации
угрозы
|
Возможные последствия-
- разрушение
|
Возможные последствия-
- критическое
состояние
|
Возможные последствия-
- тяжелое
состояние
|
Возможные
последствия –
-«легкие ушибы»
|
Высокая
|
Увеличение налогов и пошлин
|
Быстрое появление новых конкурентов
|
_
|
Совершенствование технологий конкурента №2
|
Средняя
|
_
|
Изменения моды и предпочтений
|
_
|
Укрепление позиций существующих конкурентов
|
Низкая
|
_
|
_
|
_
|
Сильная глобальная политика конкурента №1
|
Таблица 5 – Матрица SWOT-анализа
|
Возможности:
Налоговые льготы
Благоприятная демографическая ситуация
Выход на новые региональные рынки
|
Угрозы:
Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения
Быстрое появление новых конкурентов
Изменение потребностей и вкусов потребителей
|
Сильные стороны:
Четко разработанная кадровая политика
Многопрофильность деятельности
Налаженные маркетинг и реклама
|
Расширение рынка товаров
Высокая квалификация персонала
Освоение новой ниши рынка
|
Внедрение новых рекламных технологий
Увеличение числа клиентов в занятом сегменте рынка
|
Слабые стороны:
Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний
Низкая эффективность перехода на новые продукты
Небольшое число агентств в регионах
|
Неполная оснащенность оборудованием
Недостаточность знаний в развитии нового товара\услуги
|
Усиление конкуренции
Внедрение инноваций в технологии развития
|
|
|
|
Скачать 308 Kb.