ГЛАВА 1. Бенчмаркинг
 Скачать 302.54 Kb.
|
|
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЕНЧМАРКИНГА И ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ЦЕЛЯХ ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Бенчмаркинг в коммерческой организации: целевое назначение, стратегии, эффективность Бенчмаркинг — это техника, нацеленная на улучшения бизнеса или товара. Смысл бенчмаркинга в том, что рассматривается процесс, который устроен намного лучше, чем в вашей фирме, выполняется его анализ, потом производится сравнение, после которого усовершенствования, оптимальные для вашего бизнеса, вводятся в него. Главная задача бенчмаркинга — непрерывное улучшение маркетинга, экономической структуры прибыли компании, технической обеспеченности товара, формирование совершенного менеджмента компании. Он взаимосвязан с поиском и изучением лучших методов и способов улучшения, чтобы собственный бизнес следовал новейшим путям совершенствования. Многие авторы утверждают, что организационная эффективность является ключевым фактором успешного бизнеса, эффективности бизнеса, результативности и результатов. Таким образом, эффективность работы любой организации во многом зависит от используемых методов и инструментов, которые должны быть достаточно гибкими, чтобы приспосабливаться к изменениям и достигать организационных целей. В литературе многие инструменты и методы могут помочь в повышении эффективности организации, такие как бенчмаркинг. Бенчмаркинг считается одним из наиболее рекомендуемых методов повышения эффективности организации и достижения конкурентных преимуществ. Это инструмент, используемый организацией для изучения передового опыта других организаций для повышения производительности и поддержания постоянного совершенствования. Другими словами, организации могут повысить свою эффективность, учась у аналогичных или разных организаций. Популярность и эффективность бенчмаркинга отражает его включение в награды за выдающиеся достижения, такие как премия Balridge Quality Award, что положительно отражается на расширении его использования в различных организациях. Это ясно показано в литературе по менеджменту, в которой утверждается, что бенчмаркинг помогает организациям повышать производительность, определяя их достижимые цели и выбирая подходящие методы для достижения таких целей. Многие исследователи называли бенчмаркинг фундаментальным инструментом непрерывного совершенствования (например, Эдвард Деминг и Бенжамин Грэхем). Он направлен на выявление и применение улучшений и повышение эффективности путем сравнения и оценки организации с другими. Кроме того, сравнительный анализ помогает организациям выявлять пробелы в своей деятельности по сравнению с другой организацией. К. Кэмп отметил, что ничего не произойдет, если не будет сделано что-то, чтобы сократить разрыв или превзойти разрыв, выявленный в процессе сравнительного анализа. В различных организациях, таких как Xerox, Toyota, AT&T, Ford, Southwest Airlines и General Electric, бенчмаркинг используется для значительного улучшения производительности, увеличения прибыли, контроля затрат и улучшения их услуг. История бенчмаркинга восходит к 1800-м годам в контексте текстильных фабрик, и он претерпел множество изменений, особенно с появлением принципов управления качеством. Использование бенчмаркинга в качестве эффективного и практичного инструмента управления началось в 1980-х годах корпорацией Xerox из-за потери своей доли рынка и сильного давления со стороны конкурентов, особенно японских компаний. Успешные уроки, извлеченные из опыта Xerox, побудили многие другие организации принять этот новый подход, чтобы повысить уровень производительности, эффективность производства и, следовательно, получить конкурентное преимущество. Бенчмаркинг быстро распространился и стал одним из наиболее часто используемых конкурентных методов. Он широко используется в качестве инструмента для повышения производительности, устранения процесса проб и ошибок, повышения эффективности разработки новых продуктов и повышения удовлетворенности клиентов. В связи с этим бенчмаркинг имеет множество определений в литературе. Одно из наиболее распространенных определений было дано К.Кэмпом, где он определил его как “поиск лучших отраслевых практик, которые приведут к исключительной производительности за счет внедрения этих лучших практик”. Кумар, Энтони и Дакар отметили, что бенчмаркинг направлен на повышение эффективности деятельности организации путем выявления, понимания и адаптации передовой практики других организаций. Более того, он стремится найти наилучшую практику, а затем пытается применить ее для достижения целей организации. Также рассмотрим ниже определения понятию «бенчмаркинг», которые дали российские авторы.  Рисунок 1.1 – Некоторые определения понятия «бенчмаркинг» Хотя в литературе существует множество определений, но согласованного определения бенчмаркинга не существует. В целом, он определяется как эффективный инструмент, используемый для поиска лучших практик в другой организации с целью применения этих практик в организации с целью получения определенных преимуществ. Другие определения фокусируются на том, как бенчмаркинг может повысить производительность путем поиска, выбора и адаптации лучших практик и процессов в организации. Несколько организаций приняли бенчмаркинг как часть подхода TQM (всеобщее управление качеством) и один из важных инструментов непрерывного процесса. П. Рольфер показал, что бенчмаркинг относится к поиску наилучших практик и их применению для устранения выявленных пробелов, достижения требуемых улучшений и непрерывного совершенствования процессов в организации в направлении повышения конкурентоспособности. Существует много видов бенчмаркинга. Согласно С. Кодлинг, бенчмаркинг подразделяется на три типа, а именно: внутренний, внешний и передовой опыт. Андерсен и Петтерсен классифицировали бенчмаркинг на четыре основных типа, а именно: внутренний, конкурентный, функциональный и общий, в то время как Элмути и Катавала различали четыре типа бенчмаркинга, а именно: внутренний, конкурентный, функциональный или отраслевой бенчмаркинг и процессный или общий бенчмаркинг. Процесс проведения бенчмаркинга — это еще одна проблема, когда каждый процесс содержит ряд шагов. Например, подход Xerox к бенчмаркингу включает в себя десять этапов, а торговый подход содержит пять шагов. Несмотря на различия в количестве шагов в каждом подходе, в большинстве из них использовались аналогичные шаги, которые начинаются с планирования и анализа, выбора правильного партнерства, получения лучших практик, а затем применения предлагаемых улучшений. Бенчмаркинг — это не просто попытка внести изменения, его главная цель - повысить ценность организации. Другими словами, если мероприятия по бенчмаркингу не приносят никакой пользы организации, их следует прекратить. Кроме того, сравнение данных и копирование передового опыта других организаций не рассматриваются как сравнительный анализ. Вместо этого бенчмаркинг — это широкий процесс, направленный на изучение сильных и слабых сторон организации для применения лучших практик, извлеченных из опыта других организаций. В качестве одного из общих результатов управления качеством бенчмаркинг направлен на достижение многих преимуществ. Кроме того, Моллаи и Рахими утверждали, что бенчмаркинг направлен на достижение непрерывных улучшений путем применения пяти шагов: Шаг первый: Принятие решения о том, что считать эталоном, путем определения приоритетов и определения определенного процесса. Шаг второй: Анализ исходной позиции и цели путем определения инструментов измерения, которые позволяют определить произошедшее улучшение. Шаг третий: Выбор подходящего партнера. Шаг четвертый: Получение необходимой информации от партнера. Шаг пятый: Применение извлеченных уроков и принятие мер по улучшению. В соответствии с этим, бенчмаркинг — это попытка добиться более высокой производительности путем поиска лучших практик других и попытки перенять эти практики в соответствии с условиями организации. Кандзи и Ашер заявили, что сравнительный анализ помогает организациям сосредоточиться и быть ближе к рынкам и клиентам. Процесс бенчмаркинга в любой организации подразделяется на три подхода, а именно: подход к обучению, подход к управлению и комплексный подход. Подход к обучению часто используется для повышения осведомленности людей о конкуренции, в то время как управленческий подход используется для заполнения пробелов или устранения слабых мест, помимо улучшения процесса на низовом уровне. Комплексный подход к бенчмаркингу фокусируется на создании инклюзивного процесса бенчмаркинга в организации. Независимо от подхода, используемого в любой организации, есть два общих момента. Первый момент заключается в том, что организации не удовлетворены статус-кво, а второй момент заключается в том, что организации стремятся повысить свою конкурентоспособность. Другими словами, подходы к бенчмаркингу помогают организациям смотреть нестандартно и искать лучшие практики для достижения целей. Итак, бенчмаркинг определяется как сравнение продуктов, услуг и процессов между подразделениями, которые выполняют аналогичные операции в одной и той же организации, между конкурирующими фирмами в одной и той же отрасли или между фирмами с аналогичными процессами в разных отраслях. Целью бенчмаркинга является изучение того, как и почему организации достигают более высоких уровней эффективности, а также определение методов и процессов, определяющих эту эффективность. Сравнительный анализ определяет относительную позицию организаций по затратам и признает возможности для улучшения. Стратегическое преимущество достигается за счет концентрации на компетенциях, необходимых для перехода на новый уровень производительности. Сравнительный анализ используется для инициирования инноваций посредством организационного обучения, генерирования новых идей и обмена знаниями. Бенчмаркинг берет свое начало в инженерном деле как часть программ совершенствования процессов. Это восходит к усилиям Xerox в конце прошлого века, когда она проанализировала, как японские фирмы могут продавать продукцию по цене ниже, чем ее собственные производственные затраты. Сравнительный анализ стратегического управления предполагает сочетание количественных и качественных показателей. Качественная методология предполагает обмен концепциями передового опыта с конкурентами, что является обычной практикой на стадии разработки и установления стандартов для новых продуктов и процессов. Сравнительный анализ обычно проводится отдельными организациями или группами организаций. Вспомогательные подразделения международной организации будут собирать информацию об операциях в разных странах. Конкурирующие организации внутри отрасли могут участвовать в совместном бенчмаркинге, что часто наблюдается в автомобильной промышленности. Выборочные единицы сравнительного анализа могут быть внутренними, внешними или в международном масштабе. Внутренний сравнительный анализ включает подразделения одной и той же организации, такие как региональные подразделения или страновые подразделения, где меньше проблем, связанных с обменом коммерчески конфиденциальными данными. Информация будет стандартизирована по всем подразделениям и будет готова для количественного сравнения. Внутренний бенчмаркинг проводится за меньшее время и с меньшими затратами ресурсов, чем внешний бенчмаркинг. Недостаток заключается в характере единиц сравнения. Подразделения, возможно, не являются лучшими в своем классе в отрасли, и в ходе проверки не будут выявлены важные инновации. Внешний бенчмаркинг охватывает организации, которые, как известно, являются лидерами отрасли. Он реализуется, когда внутренние подразделения признаются недостаточно эффективными по сравнению с игроками во внешней конкурентной среде. Возможности для организационного обучения выше. Однако ресурсы, необходимые для этой категории сравнительного анализа, являются значительными. Международный бенчмаркинг становится все более осуществимым, поскольку цифровые технологии расширили возможности международного сотрудничества. Продукты и процессы сравниваются в глобальном контексте и на разных этапах жизненного цикла, которые могут развиваться с разной скоростью по всему миру. Организации проводят сравнительный анализ с целью соблюдения следующих пунктов: Стратегическая эффективность. Этот тип сравнительной оценки рассматривает факторы, способствующие высокой производительности, обычно в разных отраслях. Измеряются качественные единицы анализа, такие как инновационный продукт, ключевые компетенции и динамические возможности. Он используется, когда организации испытывают давление со стороны своих рынков или конкурентов, требуя улучшения своей общей производительности. Стратегическое планирование пересматривается и корректируется, когда оно больше не реагирует на изменения во внешней среде. Проблема сравнительного анализа стратегических показателей заключается в том, что внедрение новой политики требует изменения культуры в организации, для реализации которого потребуется время. Конкурентоспособная производительность. Упражнение включает в себя анализ конкурентов в том же секторе или на том же рынке. Сравниваются количественные показатели, охватывающие ключевые показатели эффективности, такие как прибыльность, рост доли рынка и объем продаж. Визуальное отображение относительных уровней производительности обеспечивает лучшее понимание пробелов в производительности. Эта категория оценок обычно проводится правительственными организациями, отраслевыми ассоциациями и независимыми консалтинговыми фирмами, которые будут защищать конфиденциальность участников. Финансовые показатели. Анализируется использование финансовых ресурсов, затрат и рентабельности. Существует параллелизм между финансовым бенчмаркингом и конкурентным бенчмаркингом, поскольку ключевые показатели эффективности неизменно связаны с финансовыми факторами. Финансовый бенчмаркинг позволяет более внимательно изучить выручку, себестоимость производства, маркетинг, продажи, доставку и другие операционные расходы. Также принимаются во внимание активы, обязательства и собственный капитал. Эти цифры доступны в зарегистрированных счетах публичных компаний. Производительность продуктов и услуг. Измеряется качество результатов деятельности организации для заказчика. Этот тип бенчмаркинга оценивает значимость элементов качества и сопоставляет показатели организации с показателями конкурентов в той же отрасли. Он предназначен для предоставления своевременной и актуальной информации для процессов стратегического планирования. Единицы анализа извлекаются из факторов качества, которые влияют на покупательское поведение потребителей и решения о покупке, таких как производительность и надежность продукта, предоставление услуг, процессы закупок, доступность продукта, время цикла заказа, послепродажное обслуживание, поддержка и структура ценообразования. Этот процесс может включать в себя обратный инжиниринг или продукты и процессы. Технологические компоненты объекта или системы рассматриваются с точки зрения их структуры, компонентов, назначения и функционирования. Процесс включает в себя разборку продукта или процесса на части и детальное изучение его механизмов. Сравнительный анализ основных бизнес-процессов. Это касается критически важных процессов бэк-офиса, где может быть рассмотрено повышение эффективности, снижение затрат или аутсорсинг. Организации, участвующие в процессе сравнительного анализа, отбираются из числа высокопроизводительных организаций, которые поставляют аналогичные продукты или выполняют аналогичные операционные процессы. Организация-инициатор выбирает свои наблюдения за производственными и сервисными процессами с целью понимания передового опыта одной или нескольких эталонных фирм. Отображение процессов используется для обеспечения возможности визуального сравнения и анализа различных организаций. Сравнительный анализ функциональных характеристик. Этот тип сравнительного анализа рассматривает другие процессы бэк-офиса, которые не ориентированы на клиента и которые необходимы для поддержания организационной структуры. Как правило, к ним относятся кадровые ресурсы, бухгалтерский учет и финансы, техническое обслуживание объектов, управление информационными технологиями и соблюдение требований. Сравнение этих процессов обычно носит качественный и негласный характер. Вряд ли это будет прямое сравнение затрат и процедур. Функциональный бенчмаркинг, как правило, происходит в неформальной обстановке, путем обмена идеями во время отраслевых совещаний, посвященных конкретным профессиям. Природа и источник бенчмаркинга привели к появлению сложных количественных методик для сравнения количественных показателей. Наиболее популярными методами анализа, используемыми при сопоставлении показателей, являются анализ огибающей данных (DEA) и регрессионный анализ. DEA оценивает уровень затрат, которого может достичь высокопроизводительная организация на конкретном рынке. Границы эффективности обозначены по целому ряду параметров, что позволяет организациям визуализировать целевой уровень эффективности. Регрессионный анализ дает среднее значение в один балл в качестве целевого показателя того, чего должна быть способна достичь организационная фирма по конкретному показателю. Бенчмаркинг включает семь основных этапов: Решить, какие функции бизнеса следует использовать в качестве эталона, оценив KФУ (ключевые факторы успеха). Оценить важность каждой предметной области. Определить, с кем проводить сравнительный анализ (определить партнеров для сравнительного анализа). Собрать сравнительную информацию. Сравнить с «лучшим в своем классе» с собственными показателями фирмы (определите пробелы в показателях). Последствия сравнительного анализа - результаты, сравнительное обучение: как можно улучшить навыки/процессы фирмы, обучаясь у «лучших в своем классе»? Сравнительный анализ: внедрение изменений. Важный вопрос заключается в том, в какой степени такая общая модель может быть использована и в какой степени модель нуждается в доработке для использования во всех компаниях, работающих в различных рыночных условиях. Некоторые рынки характеризуются тем, что они являются очень международными, а другие - более локальными в отношении деятельности участников на рынках. Рынки также различаются в отношении типа товаров и услуг, продаваемых на рынках. На некоторых рынках товары очень стандартизированы, а на других они изготавливаются по индивидуальному заказу. Модель сравнительного анализа должна быть способна справляться с такими различиями таким образом, чтобы давать компаниям полезные рекомендации. В дальнейшем мы продолжим разработку шести шагов, связанных с процессом бенчмаркинга. |