дз. Кадровый резерв
 Скачать 1.3 Mb.
|
|
1.Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных кадров, которые обладают необходимым для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявившие себя на занимаемых должностях, прошедшие необходимую подготовку и предназначенные для замещения вакантных должностей. Цели создания кадрового резерва: Улучшение и стабилизация финансового положения учреждения. Высокая мотивация сотрудников к труду, их постоянная профессиональная подготовка, небольшая текучесть кадров обеспечивают высокую производительность труда, необходимый уровень качества оказываемых услуг, непрерывность работы предприятия, экономию средств, увеличению доходов Достижение стратегических целей предприятия. Кадровый резерв формируется в целях: а) обеспечения равного доступа граждан Российской Федерации (далее - граждане) к федеральной государственной гражданской службе (далее - гражданская служба); б) своевременного замещения должностей гражданской службы; в) содействия формированию высокопрофессионального кадрового состава гражданской службы; г) содействия должностному росту федеральных государственных гражданских служащих (далее - гражданские служащие). Формирование кадрового резерва базируется на следующих принципах: ‒ принцип единства, который обеспечивает более качественную подготовку и переподготовку руководителей любых уровней; ‒ принцип непрерывности, который реализуется в разработке система развития специалиста на несколько лет вперед. Разработка такой системы начинает реализовываться с момента выдвижения специалиста в резерв; ‒ принцип плановости, который объективно учитывает потребность опережающего роста уровня подготовки менеджеров по сравнению с социально-экономическими и технологическими характеристиками производства; ‒ принцип комплексности, который обеспечивает плавное сочетание и возможность гармонично дополнять основные социальные роли и его основные виды трудовой деятельности сотрудника; ‒ принцип гласности, который представляет возможным общественную проверку навыков и качеств резервиста [6]; ‒ принцип участия высшего руководства в формировании кадрового резерва, который гарантирует то, что работа с резервом будет реальной. а) добровольность включения гражданских служащих (граждан) в кадровый резерв; б) гласность при формировании кадрового резерва; в) соблюдение равенства прав граждан при их включении в кадровый резерв; г) приоритетность формирования кадрового резерва на конкурсной основе; д) учет текущей и перспективной потребности в замещении должностей гражданской службы в таможенном органе; е) взаимосвязь должностного роста гражданских служащих с результатами оценки их профессионализма и компетентности; ж) персональная ответственность начальников таможенных органов за качество отбора гражданских служащих (граждан) для включения в кадровый резерв и создание условий для должностного роста гражданских служащих; з) объективность оценки профессиональных и личностных качеств гражданских служащих (граждан), претендующих на включение в кадровый резерв, с учетом опыта их работы. Основными задачами формирования кадрового резерва являются: - выявление профессионально подготовленных и перспективных работников административно-управленческого персонала, преподавателей, научных работников, способных в будущем осуществлять профессиональную деятельность на руководящих должностях; - организация эффективной подготовки работников, включенных в кадровый резерв; - подготовка работников, зачисленных в кадровый резерв на плановой основе и по утвержденной программе; - создание условий для стимулирования работников к росту и развитию; - обеспечение планомерного замещения вакансий с сохранением непрерывности руководства. Организация и проведение работы по формированию кадрового резерва Университета осуществляется кадровой комиссией и отделом кадров под руководством проректора по контрольно-аналитической и административной работе. 2. Кадровый резерв представляет собой сформированную в порядке, установленном федеральным законом, группу гражданских служащих и граждан, соответствующих квалификационным требованиям и обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами для замещения вакантных должностей федеральной государственной гражданской службы в таможенных органах Российской Федерации. Кадровая работа, связанная с формированием кадрового резерва, организацией работы с ним и его эффективным использованием, осуществляется Управлением государственной службы и кадров ФТС России (кадровым подразделением таможенного органа, ответственным лицом). В кадровый резерв включаются:а) граждане, претендующие на замещение вакантной должности гражданской службы: по результатам конкурса на включение в кадровый резерв; 3. 1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса: анализ реальной потребности в кадровом резерве; прогноз кадровой динамики руководящего аппарата; определение кадровой обеспеченности основных должностей; составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва. 2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»: отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.); оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв; проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.; уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор; естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв; итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение; конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др. 3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение: индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем; стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации; получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении; производственная практика. 4. Квалификационные требования к сотрудникам таможенных органов выражают комплекс требований применительно к занимаемой должности, включающий: - уровень образования, необходимый для занимаемой должности; - стаж службы (работы) по профилю деятельности; https://www.alta.ru/tamdoc/14pr1841/ 5. Прапорщик таможенной службы. Старший прапорщик. Лейтенант таможенной службы. Младший лейтенант. Старший лейтенант таможенной службы. Капитан. Майор таможенной службы. Полковник. Подполковник таможенной службы. Генерал-майор. Генерал-полковник таможенной службы. Генерал-лейтенант. Действительный госсоветник таможенной службы Российской Федерации. К младшему составу относится прапорщик и старший прапорщик таможни. Средним начальствующим составом называют младшего лейтенанта, старшего лейтенанта и лейтенанта таможенной службы. Высший начальствующий состав представлен генералом-майором, генералом-полковником, генералом-лейтенантом и действительным советником. Первое спецзвание для среднего или старшего начальствующего состава, а также очередные звания от майора до полковника присваивает руководитель федеральной ТС. Звания от генерала-майора и выше присваивают в порядке, утвержденном президентом нашей страны. Человек, которого назначают на новую должность, обязан принять присягу. Сделать это надо в течение шестидесяти дней с момента назначения. Лишь руководитель федеральной таможенной службы может определять порядок принятия присяги. Звания присваиваются в определенном порядке, при этом новое звание должно соответствовать не только выслуге лет на прежнем, но и указанной должности. Особенность службы в таможенных органах заключается в том, что тут действуют свои сроки выслуги. Например, для прапорщика — 5 лет, младшего лейтенанта — год, старшего лейтенанта — 2 года, лейтенанта тоже два года. Капитаном человек должен отслужить три года, майором — 4 года, а подполковником — 5 лет. Примечательно, что нет сроков выслуги у полковника и старшего прапорщика. 6. Одна из ключевых проблем формирования кадровой политики государственных органов заключается в том, что кадровый потенциал системы государственной службы используется не в полной мере, что, в первую очередь определяется незначительным вниманием, уделяемым анализу сложившейся кадровой ситуации и эффективности использования кадрового потенциала. На сегодняшний день одной из наиболее существенных проблем управления кадровым потенциалом государственной службы является низкий уровень организации трудовой деятельности государственных служащих и нерациональность в использовании их потенциала. Данные проблемы в первую очередь связаны с наличием несовершенств в организационной структуре государственных учреждений и неэффективным использованием современных методов и технологий организации трудовой деятельности государственных служащих. Таким образом, оптимизация государственной деятельности не представляется возможной без модернизации или смены модели управления кадровым потенциалом государственных органов. Новая же модель управления кадровым потенциалом должна ориентироваться на функционирование более эффективной и экономически обоснованной системы организации кадровой политики государственной службы России.  Задание https://www.alta.ru/tamdoc/18pr0015/ Задание https://www.alta.ru/tamdoc/18pr0015/ Задание  При разработке карьерограммы следует ответить на вопросы: - какие знания и навыки необходимы кандидату для успешного исполнения данной должности? Где он их может приобрести: в каких учебных заведениях и при выполнении какой работы? - какой опыт работы важен для эффективной деятельности в данной должности? В каких подразделениях, на каких должностях? - какие деловые качества необходимо развивать? Какие виды трудовой деятельности и какие формы обучения этому способствуют? Карьерограммы служат основой для разработки индивидуальных планов развития карьеры. 1.Суть кадрового планирования – создание благоприятных условий для предоставления потенциальным работникам вакантных мест, учитывая их актуальность для работника и работодателя, а также с учетом квалификации и способностей будущего работника и требованиями компании. Основная цель кадрового планирования заключается в обеспечении производства качественными трудовыми ресурсами в нужном объеме. Если говорить простым языком, то целью кадрового планирования является поиск и трудоустройство квалифицированных работников, которые смогут максимально продуктивно выполнять поставленные перед ними задачи. Задачами кадрового планирования с производственной точки зрения являются: обеспечение организации персоналом, который необходим для достижения целей организации урегулирование взаимного соответствия задач обеспечение определенного уровня квалификации исполнителей организационных задач обеспечение активного мотивированного участия исполнителей в общей деятельности организации 2. Оперативный план работы с персоналом - это комплекс кадровых мероприятий, ориентированных на то, чтобы реализовать цели каждого работника и организации в целом и охватывающих все виды работы с сотрудниками компании. Типовая схема разработки оперативного плана работы с персоналом включает следующие этапы: сбор информации о персонале, определение цели планирования производства, проверка информации о персонале на её соответствие выбранным целям, оценка возможности реализации цели кадрового планирования, планирование потребностей в персонале, планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников, планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения, планирование безопасности персонала и заботы о нём, планирование расходов на персонал организации, регулярное проведение контроля и развития отдельных направлений планирования. Для того, чтобы разработать оперативный план работы с персоналом, сначала нужно собрать такую информацию: данные о персонале, входящем в постоянный штатный состав: фамилия, имя, отчество, место проживания, возраст, дата поступления на работу и другое, данные о структуре персонала, включая половозрастную, квалификационную и национальную структуру; удельный вес по категориям – служащие, рабочие, квалифицированные рабочие и т.д., данные о текучести кадров, данные о временных потерях вследствие простоев и болезней, о продолжительности рабочего дня, включая сведения о полностью и частично занятых сотрудниках, работающих в дневные и ночные смены, продолжительности отпусков, данные о заработной плате служащих и рабочих, включая информацию о дополнительной заработной плате, надбавках, сведения об услугах социального характера, которые предоставляет государство, например, о расходах на социальные нужды, осуществляемых в соответствии с законодательством. Сбор сведений осуществляется с помощью анкет. Анкеты разрабатываются таким образом, чтобы они могли служить не только целям планирования производства, но и кадровому планированию. Все собранные сведения о персонале должны быть систематизированы. Данные подразделяются на две категории: базовые данные, переменные данные, такие, как сведения о простых и прогулах. В свою очередь, базовые данные делятся на две категории: постоянные, такие, как пол или дата рождения, условно-постоянные, такие, как должностной оклад. Под информацией о персонале понимают совокупность всех оперативных сведений, применяемых для их обработки в целях кадрового планирования. Информация о персонале должна соответствовать базовым требованиям: простота. Это значит, что информация должна включать данные в таком количестве и объёме, которые необходимы для поставленных целей, наглядность. Это значит, что сведения представляются таким образом, чтобы была возможность быстрого определения главного без многословия. Для этого применяют графики, таблицы, выделение с помощью цвета ключевых моментов, однозначность. Это значит, что сведения не должны содержать неясности, их толкование должно обеспечивать семантическую, синтаксическую и логическую однозначность, сопоставимость. Имеется в виду, что сведения приводят в сопоставимых единицах, они должны касаться поддающихся сравнению объектов как внутри компании, так и за её пределами, преемственность. Это значит, что сведения о кадрах, собираемые за различные периоды времени, должны готовиться на основании одной методики подсчётов и одинаковых форм представления, актуальность. Имеется в виду, что сведения должны быть оперативными, свежими и своевременными, предоставленными без опоздания. 3. Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования и решаются конкретные проблемы. В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и технико-экономический. Кроме того, выделяют: программно-целевой, многовариантных расчетов и экономико-математический. Для осуществления планирования на уровне экономики в целом применяют балансовый метод. На уровне отдельных предприятий он также используется посредством составления определенных видов балансов: 1) материальные (баланс топлива, оборудования, электроэнергии, строительных материалов); 2) трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени); 3) финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, баланс кассовых операций и др.); 4) комплексные (баланс производственной мощности). Нормативный метод представляет собой способ, при применении которого на предприятии в процессе планирования используется целая система нормативов и норм. Это нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности, трудоемкости, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, нормативы организации производственного процесса, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др. Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования. Факторы, которые необходимо учитывать при данном методе планирования: 1) технические – внедрение новейшей техники и технологий, материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.; 2) усовершенствование организации производства и труда; 3) сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; 4) рыночные (инфляция); 5) особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона. Планирование подразделяется также на технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое призвано направлять и осуществлять организацию производственно-хозяйственных направлений для определения развития в целом и результатов производства. Кроме того, технико-экономическое планирование представляет собой платформу для оперативного планирования, которое призвано увязывать в календарном плане процессы производства, учитывая изготовление продукции по этапам, срок обработки, сборки. Необходимо отметить, что технико-экономическое и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, что и определяет принцип единства, непрерывности и комплексности процесса планирования в целом. 4. При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование. В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность персонала и в количественном, и в качественном отношении в соответствие со своими стратегическими и тактическими задачами. Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале показана на рис. 6. Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Определенная таким образом потребность в персонале сравнивается с его наличием в данный момент или в будущем. Если  Рис. 6. Меры но обеспечению фирмы персоналом она превосходит наличие персонала в настоящее время (т. е. налицо его нехватка), следует осуществить конкретные мероприятия по привлечению персонала. Прежде всего необходимо уточнить потребность в привлечении персонала с точки зрения количественного, качественного и временного аспектов. Для этого требуется информация о возможных «целевых группах» мероприятий по привлечению персонала. При наличии этой информации можно предпринимать шаги по установлению контактов с предполагаемыми будущими сотрудниками. При этом сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самой организации (например, объявление конкурса на замещение вакантной должности). После установления контактов проводится отбор соответствующих кандидатов. Предпосылкой является описание требований вакантных рабочих мест и квалификации претендентов, включал возможность повышения квалификации. Завершаются мероприятия по обеспечению персоналом выполнением формальностей по зачислению сотрудников на работу или переводу на новое рабочее место. Все эти задачи находятся в ведении отдела персонала. С привлечением персонала тесно связаны меры по введению персонала в курс дела, которые являются связующим звеном между зачислением либо перемещением на новое место работы и теми видами деятельности, которые это место работы характеризуют. Обеспечение требуемого персонала может также означать необходимость сокращения работников. Это происходит в том случае, когда численность персонала на данный момент превосходит потребность в нем, продиктованную необходимостью выполнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому должна быть проанализирована проблематика сокращения персонала. При этом следует принять ряд решений и осуществить ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению. Затем осуществляется отбор сотрудников, затрагиваемых этими мерами. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например выплатами компенсации, мероприятиями по переквалификации для новых рабочих мест и т. п. 5. Трудовой потенциал – это: «совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность. Это способности, склонности, здоровье, объем знаний, навыков, умений и т.д.»; «интегральная характеристика совокупной способности к труду (в ее количественном и качественном выражении), которая определяет возможности как отдельного работника, так и совокупного работника по их участию общественно-полезной деятельности»; «потенциал рабочего времени человека, обладающего совокупностью общепрофессиональных и профессионально-квалификационных характеристик, которые с учетом исторических, демографических, национальных и других особенностей могут быть использованы в той или иной сфере общественного воспроизводства». Квалификационная составляющая трудового потенциала, с одной стороны, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда, а с другой — является фактором, формирующим отношение к труду, трудовую дисциплину, интенсивность труда. Выделение социально-личностной составляющей в составе трудового потенциала призвано акцентировать внимание на потенциальных, т.е. либо перспективных, либо попросту «неиспользуемых» социальных возможностях работника. Данная составляющая характеризует способность человека к самопреобразованию и саморазвитию. Структура социально-личностной составляющей включает в себя следующие основные элементы: способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал); творческие способности (творческий потенциал); ценностно-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал). В трудовом потенциале организации выделяют кадровую и организационную составляющие. Данное выделение носит чисто условный характер, но оно позволяет четче определить степень целенаправленного воздействия на каждый из факторов системы. Кадровая составляющая включает в себя: профессиональные знания, умения и навыки, обуславливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); познавательные способности (образовательный потенциал). Факторы формирования ТПО: социально-экономические (воспроизводство населения, трудовое законодательство); территориальные (мобильность населения (миграция, текучесть), природно-климатические условия); отраслевые (организация труда, психологический климат); индивидуальные (социальные характеристики (пол, возраст), состояние здоровья). Кадровая составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей индивида и может рассматриваться как способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий. Повышение кадровой составляющей трудового потенциала включает в себя проведение работ по профессиональной ориентации, приему и расстановке кадров; повышению содержательности труда работников; адаптации молодежи и вновь принятых работников на предприятии; повышение образовательного, профессионального и квалификационного уровня кадров и их продвижению на производстве; расширению объема работ по переподготовке работников. Таким образом, трудовой потенциал персонала определяет управленческую специфику организации и ее конкурентоспособность. Организационная составляющая трудового потенциала организации во многом определяет эффективность ее функционирования как системы в целом и каждого работника в отдельности и с этих позиций непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала. Рассматривая данную составляющую, нельзя забывать, что организации обладают различными потенциалами не только в зависимости от территориального расположения, отраслевой принадлежности, размеров производства, возраста и др., но каждое предприятие имеет свои особенности в истоках и характере формирования организационной культуры, трудовых традиций. Организационная составляющая трудового потенциала организации определяет также напряженность (интенсивность) использования индивидуальных трудовых потенциалов в течение регламентированного рабочего времени. Организационная составляющая потенциала определяется динамикой соотношений установок: интересов, возможностей персонала, волевых усилий (стремления), безличностного долженствования (что надо делать). 7. Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работник;/). Анализ работы может иметь два аспекта: • анализ с ориентацией на задачу — для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.; • анализ с ориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы. Методы: Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники. Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о требованиях, предъявляемых к работнику. Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на разных рабочих местах. Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему. 8. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Данной оценкой решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление роли работника разработка программы его развития определение мотивации работника установление заработной платы работника Также оценка помогает установить обратную связь с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам Главным действующим лицом в оценке является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, применяемой для оценки работника. Оценку сотруднику дает комиссия, в которую включаются руководители различных уровней. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, применяемые для всех сотрудников, то есть показатели принадлежности работника к конкретной организационной системе, а также показатели определяющие специфику работы сотрудника, т.е. соответствие его занимаемой должности. Оценивается также достижение результатов работником. Под этим понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, контроль и т.д. Оцениваются показатели профессиональной деятельности: сотрудничество с коллегами в работе, самостоятельность в решении вопросов, готовность к ответственности и тд. 9. Оценка персонала - процесс выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Цель оценки персонала - выявление трудового потенциала работника и степени его использования в процессе трудовой деятельности, а также в выявлении соответствия работника занимаемой должности. Направления результатов оценки персонала: 1. Административное использование: оценка персонала проводится для принятия административных решений (служебно-квалификационное передвижение, изменение квалификации, перевод). 2. Информационное использование: оценка персонала обеспечивает получение информации о сильных и слабых сторонах сотрудников, выявляет направления повышения квалификации. 3. Мотивационное использование: оценка персонала является основанием для стимулирования работников. Виды оценки персонала: плановая — проводится на регулярной основе. Её цель — создать индивидуальные карьерные планы сотрудников, подготовить кадровый резерв, внести изменения в организационную структуру компании; внеплановая — проводится, когда на работу принимают нового сотрудника или пересматривают размер заработной платы действующих работников; разовая — проводят, когда нужно принять управленческое решение. Оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять сотрудника или нет. Или позитивным — когда возник спор о назначении сотрудника на руководящую должность. Оценка персонала и аттестация — это разные процессы. Аттестация — это процедура оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного сотрудника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Аттестация — процедура систематическая и формализованная. Её оформляют в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации. Кроме того, аттестацию проводят с определенной периодичностью. Подробнее о том, как провести аттестацию сотрудников, читайте в Системе Кадры >>> Оценка персонала, в отличие от аттестации, может быть формальной и неформальной, регулярной и нерегулярной. Оценка может быть связанна со стандартами работы, а может быть направлена на оценку сотрудника как личности. Например, психологическая оценка сотрудников, которую чаще всего проводят для корректировки поведения сотрудников, усиления давления и контроля над ними. то может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер. Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости. |