дз. Кадровый резерв
 Скачать 1.3 Mb.
|
5. Внешние факторыВнешними факторами являются те, которые не могут контролироваться организацией. К внешним факторам, влияющим на процесс найма, относятся следующие: Демографические факторы. Демографические факторы связаны с атрибутами потенциальных сотрудников, такими как их возраст, религия, уровень грамотности, пол, профессия, экономический статус и т.д. Рынок труда - рынок труда контролирует спрос и предложение рабочей силы. Например, если предложение людей, обладающих определенным навыком, меньше спроса, то наем потребует привлечь больше усилий. С другой стороны, если спрос меньше предложения, наем будет относительно легче. Уровень безработицы. Если уровень безработицы высок в конкретной области, наем ресурсов будет простым и легким, так как число заявителей очень велико. Напротив, если уровень безработицы низок, то рекрутинг, как правило, очень затруднен из-за меньшего количества ресурсов. Трудовое законодательство. Трудовое законодательство отражает социальную и политическую среду на рынке, создаваемую центральными и государственными органами власти. Эти законы диктуют компенсацию, условия работы, правила безопасности, гигиены труда и т.д. для различных видов занятости. Конкуренты. Когда организации той же отрасли конкурируют за наиболее квалифицированные ресурсы, необходимо проанализировать конкуренцию и предложить пакеты ресурсов, наилучшие с точки зрения отраслевых стандартов. 6. Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: - повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; - повышение уроожных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; - смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: - при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); - при перераспределении персонала; - при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются 7. Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[1] Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает: Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации. 8. Устанавливая необходимые критерии эффективного подбора персонала, руководствуйтесь одним важным принципом — объективностью оценки. Технология оценки должна соответствовать следующим принципам: быть объективной, без учёта каких бы то ни было частных мнений. быть надёжной в отношении свободного влияния ситуативных факторов, вне зависимости от погодных условий, настроения, прошлых заслуг, достижений, неудач или успехов. оценивать только реальные умения, навыки и компетенции кандидатов, которые требуются для выполнения трудовых обязанностей. прогнозировать, чтобы оценочные действия давали информацию, в каких видах деятельности компетентен работник и на каком уровне он способен их выполнять. 9. Оценка кандидатов на собеседовании Напомню об основных методах оценки кандидатов на собеседовании: анкетирование; интервью по компетенциям; метапрограммное интервью; личностные опросники (MBTI, тест Кеттела, мотивационный тест Герчикова и др.); профессиональное тестирование; кейс-методики; ассессмент-центр; проверка рекомендаций. 10. 1. Этап общей ориентации — знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделе в целом, с общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить для себя «общую карту местности», пока без тонких деталей, но это поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке. Нужной для этого информации довольно много: — общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их становления и развития; — трудовой распорядок фирмы; —общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия, например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т.п.; — общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме; — общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера фирмы и структуры взаимосвязей по службе); — расположения кабинетов; —знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый специалист будет связан в силу служебной необходимости; — расположение наиболее нужных точек (место, где можно пообедать и выпить чаю, для курения и т.п.), а также другие бытовые аспекты; — местоположение кассы, время и порядок получения заработной платы; — социальный пакет фирмы; — информация о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы (так как рассказать все разом не получится, и вопросы возникать будут). Все эти сведения или часть их могут быть отражены в лекционной форме, в форме беседы или в виде «Памятки новому сотруднику». Формы могут сочетаться, так как информации много и всего новичок все равно не запомнит, переспрашивать же в дальнейшем будет неудобно, не каждый на это решится. Памятка решает эту проблему достаточно. А для того, чтобы новый сотрудник мог сориентироваться «на местности», полезно устроить ему экскурсию по фирме, лично познакомить его с коллегами, особенно с теми, с кем ему предстоит взаимодействовать в ходе выполнения непосредственных обязанностей. Хорошо, если такое представление нового сотрудника сделает либо специалист отдела персонала, либо непосредственный руководитель новичка. 2. Этап вхождения в должность. На этом этапе обычно затрагиваются следующие вопросы: — структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором предстоит работать новичку; — внешние и внутренние взаимоотношения подразделения; — более близкое знакомство с сотрудниками подразделения; — непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем детальнее и подробнее, тем лучше); — история должности, разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; — нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; — дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника); — требуемая отчетность; — виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; —процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся нового работника. Весь блок этой информации удобно передавать в разных формах: с одной стороны, это может быть собеседование с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, с другой - новичку полезно ознакомиться с существующей на предприятии нормативной документацией (должностной инструкцией, положением о подразделении, материалами, касающимися непосредственных обязанностей, другими документами). 3. Этап действенной ориентации. На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем, ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно, на практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. При этом нужно соблюдать баланс между адаптационными процедурами и непосредственно деятельностью сотрудника. Если новичка чрезмерно поддерживать и опекать, это может отрицательно сказаться на его работе и формировании стиля поведения на данном предприятии. При таком перекосе может появиться ощущение, что либо ему не доверяют, либо самостоятельная работа не приветствуется в этом коллективе. Однако, если поддержки будет не достаточно, у новичка может возникнуть ощущение, что его бросили на середину пруда и наблюдают, выплывет ли он. Этап действенной ориентации обычно достаточно точно отражает стиль взаимодействий, традиционно сложившийся на предприятии. 4. Этап функционирования. Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы и происходит переход к стабильной работе. Если процесс адаптации не организуется и не сопровождается на предприятии, то, как правило, этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. 11. Парадигмы конкурса: 1. Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Преимущества выборного метода — быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки 2. Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер 3. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур 12. .Тесты профессиональных способностей кандидатов ставят целью проверить их мыслительные, логические и физические способности, включая математические, сенсорные или моторные навыки. Можно проверить профессиональные навыки, скажем, умение печатать на машинке, класть кирпичи или собирать тонкие механизмы. Существует ряд распространенных тестов для типичных ситуаций, но компания может разработать и свои собственные, если вакансии появляются регулярно. 2.интеллектуальные тесты также оценивают способности, но с акцентом на прогнозировании, например, будет ли успешна деятельность кандидата в качестве программиста или инженера. При использовании подобных тестов следует установить определенный уровень приемлемости, чтобы отсеять не достигающих его кандидатов. 3.Тесты личностные, или психометрические тесты, изучают эмоциональную структуру человека, определяющую его индивидуальность, включая такие черты, как уверенность в себе, самодисциплина, сознательность, творческое мышление и эмоциональная устойчивость. Следует отметить, что к этим тестам неприменимы категории "прохождения” или "провала". Большинство из этих тестов ныне компьютеризованы, а кандидаты набирают ответы на клавиатуре, что позволяет очень быстро получить результаты тестирования в форме распечатки на принтере. Психометрические тесты призваны решать гораздо более сложные задачи: сначала решается наиболее сложная задача по установлению профиля личности работника, и затем отсеиваются те кандидаты, кто наименее соответствует этому профилю. 13. Правила проведения собеседования: 1. Документы. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии: - контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; - модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность; - должностные инструкции; - план собеседования; - подготовленные заранее для собеседования вопросы; - комплект бланков для записи ответов претендентов; - выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата; - подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.) 2. Уютная комфортная обстановка. Не за письменным столом, т.к. физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. Это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. 3. Избегать показывать положительное или отрицательное мнение. Мнение о претенденте складывается в первые 3-4 минуты разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. 4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. 5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти. Очень важно правильно распределить время интервью: 20% времени — задавать вопросы; 80% — выслушивать ответы и анализировать их. 14. Этапы отбора персонала. Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. Оттого, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая работа с кандидатом. Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т. д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношение к разным явлениям социальной жизни. Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме. Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования - так называемая батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов СО была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности. Наконец, последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо ин- формацию, но и получить интересные сведения относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной. Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю. |