Главная страница
Навигация по странице:

  • Оценка 360 градусов, или Круговая оценка

  • Критерии оценки

  • Тип оценки 1: Оценка профессиональных знаний и навыков, hard skills. Критерием оценки может быть профессиональный стандарт

  • Тип оценки 3: Оценка результатов труда.

  • Тип оценки 4: Оценка отношения сотрудников к компании.

  • Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть

  • Испытательный срок

    		•

    дз. Кадровый резерв


    Скачать 1.3 Mb.
    НазваниеКадровый резерв
    Дата04.03.2023
    Размер1.3 Mb.
    Формат файлаdocx
    Имя файладз.docx
    ТипДокументы
    #968147
    страница2 из 4
    1   2   3   4

    10. Методы оценки персонала


    Это инструменты, которые позволяют оценить компетенции, профессиональный уровень, навыки сотрудника и в некоторых случаях получить по нему обратную связь от коллег.

    Методов оценки много и каждый год появляются новые. Чтобы не запутаться и выбрать подходящие, важно определиться с целью оценки и образом результата. Тем, кто хочет серьезнее погрузиться в тему и отработать навыки, будет полезен онлайн-курс «Оценка компетенций: с чего начать и как внедрять».Классификация методов оценки персонала:

    • Количественные — измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту.
      Примеры: ранжирование, KPI и балльная оценка.

    • Качественные — помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников.
      Примеры: ситуационное интервью, оценка 360 градусов, интервью по компетенциям, анкетирование.

    • Комбинированные — сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С помощью комбинированных методов HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные.
      Примеры: психометрические тесты, ассессмент-центр, метод кейсов.

    Шесть самых популярных методов оценки персонала

    Описание метода
    Плюсы метода
    Минусы метода

    Анкетирование

    Опросник, который   показывает наличие и отсутствие оцениваемых характеристик у сотрудника

    • Можно применять на аудитории любой численности одномоментно.

    • Позволяет быстро получить информацию независимо от объема выборки участников.

    • Результаты можно оперативно обработать при помощи цифровых технологий.

    • Не все характеристики поддаются оценке.

    • Ответы респондентов могут быть субъективными или неполными, требуется валидация результатов другими методами, чтобы избежать некорректных выводов.

    Тестирование

    Опросник, который показывает знания или психологические характеристики человека
    Можно получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и обработать результаты при помощи цифровых технологий

    • Дает неполную информацию о кандидате или сотруднике.

    • Процедура длительная, дополнительное время занимает и экспертная интерпретация результатов.

    • Не дает представления, как выявленные характеристики проявятся в работе.

    Интервью

    Беседа, в ходе которой интервьюер задает вопросы на выявление мотивации, профессионального опыта, отношения к профессии и работе, уровня образования и самооценки.
    Возможность задать вопросы любого типа:

    • Проективные,

    • Ситуационные,

    • Биографические,

    • Поведенческие. 
    Не дает объективную оценку навыкам кандидата.

    Для погружения в тему рекомендуем экспресс-курс «Оценка компетенций кандидата: как подготовиться и провести интервью»

    Оценка 360 градусов, или Круговая оценка

    Это многомерный метод оценки эффективности с помощью отзывов, коллег, подчиненных, руководителя и самого сотрудника. Оценивается профессионализм, коммуникационные навыки, поведение и пр.
    Получаем оценку сотрудника по одинаковым критериям от разных людей, что позволяет избежать предвзятости в оценивании, как это может быть при получении обратной связи от одного человека.

    • Позволяет оценить только компетенции, а не достижения.

    • Сложно оценить откровенность коллег.

    • Стрессовое воздействие на сотрудника, так как он знает, что по нему запущена оценка по компетенциям с разных сторон. 

    Деловая игра

    Имитация реальной деловой ситуации, требующей от игроков принятия решений и демонстрации деловых качеств, профессиональных умений и навыков в командной работе.


     

    • Одновременная оценка навыков командной и персональной работы участников.

    • Позволяет оценить умение искать нестандартные решения задач.

    • Сложность в подготовке имитационных деловых игр, максимально подходящих под задачи команды.

    • Необходимость учитывать отраслевую специфику организации.

    Ассессмент-центр

    Это набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью, которые позволяют максимально структурированно, комплексно и объективно оценить сотрудника.

    Чаще всего этот метод используют для оценки внешних кандидатов на управленческие позиции, среднее звено. А также для внутренних кандидатов в кадровый резерв.

    Позволяет выявить деловые и личностные качества, а также определить программу индивидуального развития.
    Возможность оценить кандидата максимально полно и принять решение о соответствии его навыков и компетенций занимаемой должности. 

    • Долгое время подготовки и организации.

    • Для оценки привлекаются внешние компании либо специалисты с сертификатом и спецобразованием.

    • Сложный и длительный по времени период оценки результатов.

    11. Оценка персонала - это замеры качеств отдельных сотрудников или группы.
    Как понять, полученный результат замеров - это хорошо или плохо? С чем его сравнивать, на какой эталон ориентироваться?
    Критерии оценки - это те самые эталоны, которые мы устанавливаем до начала замеров и с которыми сравниваем результаты. Выбор критерия зависит от типа оценки.

    Тип оценки 1:
    Оценка профессиональных знаний и навыков, hard skills.

    Критерием оценки может быть профессиональный стандарт, определяющий объём знаний и умений, которыми должен обладать оцениваемый.
    Иногда в качестве критерия выступает заключение эксперта в соответствующей профессиональной области.
    Если оценка проводится в форме экзамена по итогам обучения, то критерием будет объем знаний, передаваемый слушателям во время обучения.

    Тип оценки 2:
    Оценка компетенций - надпрофессиональных навыков, soft skills.

    Обычно компетенции сотрудников оценивают с помощью профессионально разработанных инструментов: тестов, методик, кейсов, деловых игр.
    При создании таких инструментов разработчики проводят исследования на больших выборках, соответствующих профессиональным требованиям и стандартам.
    Например, инструменты системы Proaction.pro разработаны в соответствии с "Российским стандартом тестирования персонала".

    В итоге получаются эталонные интервалы или значения, к которым разработчики инструментов дают пояснения по интерпретации. После прохождения теста мы смотрим, в какой интервал попал результат оценки или какому значению он соответствует, и на основе этого делаем выводы об оцениваемом. Пример - на иллюстрации ниже.

    Тип оценки 3:
    Оценка результатов труда.

    Результативность сотрудника оценивается постфактум, по завершении периода работы (по результатам месяца, квартала, года и т.д.).
    Критерий результативности - запланированные показатели (достижение бизнес-целей, выполнение плана продаж, выполнение плана производства, увеличение прибыли на заданную величину, количество выполненных задач или заключенных сделок и т.д.).

    Оценивая результативность, мы сравниваем реальный результат с запланированным.
    Важно учитывать влияние дополнительных факторов на результат труда, чтобы вывод был объективен и справедлив.
    Например, план продаж мог быть сорван по причине отсутствия товаров на складе, то есть продавцу просто нечего было продавать. В этом случае мы не можем заключить, что продавец низкоэффективен.

    Цели и плановые показатели, выступающие в роли критерия эффективности сотрудника, должны быть:
    ✓ Связаны с основными результатами работы сотрудника.
    ✓ Достижимы.
    ✓ Объективны (например, в них должны учитываться внешние факторы).
    ✓ Понятны, в том числе самому сотруднику.
    ✓ Гибки: должны легко перестраиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

    Тип оценки 4:
    Оценка отношения сотрудников к компании.

    Даже в случае использования известных методов - оценки удовлетворенности, лояльности, вовлеченности персонала - нет единого точного эталона "такой-то уровень вовлеченности хороший, а такой-то плохой".

    Чаще за базу берется исходное значение (например, процент вовлеченности сотрудников).
    После первоначальной оценки принимаются меры для увеличения вовлеченности персонала.
    Затем каждые полгода-год проводится повторная оценка вовлеченности и результат сравнивается с "базой" - исходным процентов вовлеченности. Если процент увеличивается, значит, меры были выбраны правильные и действенные.

    1. К критериям профессиональной адаптации относим:

    объективные (количество и качество труда, т. е. ее производительность; уровень квалификации; уровень трудовой дисциплины);

    субъективные (трудоспособность; особенности мотивации к деятельности; степень удовлетворения работника работой; отношение к коллегам, руководству, своей профессии в целом).

    Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

    - выполнение должностной инструкции;

    - качество выполненной работы;

    - соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

    - производимое на людей впечатление;

    - способность влиться в коллектив;

    - заинтересованность в работе;

    - интерес к повышению квалификации и служебному росту.
    2. Испытательный срок – это период времени, в течение которого работодатель проверяет сотрудника предприятия на предмет его пригодности к выполнению работы.

    Процедура испытания потенциального сотрудника при приеме на работу выражает вполне законное право работодателя определить его профессиональные навыки и соответствие его должности.

    Условие о прохождении такой проверки позволяет:

    • оценить качество выполнения возложенных на сотрудника обязанностей;

    • проверить соответствие деловых качеств (рабочих навыков) нового работника имеющимся требованиям работодателя;

    • определить уровень дисциплинированности новичка.

    3.

    4. Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

    За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хо­роший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям, интуитивно понимать их.

    Характерные черты наставникавключают в себя:

    • сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт;

    • способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и форму­лировать действия по их исправлению или развитию;

    • личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его ме­неджером) и проведении тренинга;

    • знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

    • сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

    Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание от­дельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консуль­тирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.
    1   2   3   4

    написать администратору сайта