диабет. гр 2 ут3 Муканова Р. О. Лекции 1320 Ответьте на вопросы Формирование миссии, политики и целей в области качества
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
Задание по лекции №13-№20 Ответьте на вопросы: Формирование миссии, политики и целей в области качества Определение и построение процессов Документирование СМК Внедрение СМК Человеческие ресурсы и персонал Управление ресурсами Проблемы человеческих ресурсов предприятия Концепция управления персоналом Объект управления Содержание управления человеческими ресурсами Цель и задачи Концепции Период реализации и ожидаемые результаты Классификация теории трудовой мотивации Содержательные теории мотивации Процессуальные теории мотивации ОТВЕТ. 1. Существует достаточно много определений понятия «миссия». Миссию определяют, как Формирование миссии, политики и целей в области качества стратегическую цель, выражающую смысл существования и предназначения предприятия. Генеральная цель, смысл существования, роль и философия - это список понятий, с которым связывают миссию организации. Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам. Формирование миссии, политики в области качества, целей в области качества - это задача высшего руководства. Определение и построение процессов Суть процессного подхода как одного из принципов менеджмента качества изложена в стандартах ИСО серии 9000, тем не менее этот подход по-прежнему остается не реализованным в той мере, в какой должен обеспечивать свое предназначение - быть инструментом постоянного улучшения деятельности. Причина этого - в человеческом факторе, определяющем эффективность и, в конечном счете, экономические результаты всех видов деятельности, реализуемые в рамках организации. Только люди, работающие на предприятии, могут сделать его успешным, Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Применение процессного подхода становится объективно необходимым, по крайней мере для тех, кто занят своей деятельностью. Процессная модель представляет систему, сеть взаимодействующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование других процессов и системы в целом. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, показана на рис.1  Состав процессов формируется на основе их классификации, для разных организаций он будет разным в зависимости от размера организации, направления бизнеса, организационной структуры и других факторов. В большинстве случаев процессные модели и составы процессов СМК отличаются друг от друга даже для похожих организаций. Классификацию процессов считают одним из наиболее эффективных способов идентификации и систематизации процессов. Сегодня большинство специалистов склоняются к тому, чтобы подразделять все процессы на три группы: • основные процессы; • обеспечивающие (вспомогательные) процессы; • процессы управления (менеджмента). Согласно требованиям ИСО серии 9000 реализация процессного подхода идет в последовательности, представленной на рис. 2. На этом этапе у сотрудников формируется четкое представление о границах их прав и ответственности, что, с одной стороны, исключает дублирование функций, а с другой - предупреждает желание переложить проблемы своего процесса на плечи своих коллег.  Рис. 2. Последовательность реализации процессов Цикл PDCA представляет собой модель обеспечения качества, в которой процедура управления качеством является последовательностью четырех действий, образующих замкнутый круг  Рис. 3. Цикл PDCA - круг Деминга 1. Р (plan) - планирование деятельности осуществляется при обнаружении ошибок, при поиске решений возникающих проблем, при наличии любой деятельности. 2. D (do) - действие. Внедрение запланированных решений на участках работ с целью сокращения возможных сбоев. 3. С (chek) - контроль. Контролирует достигнутые результаты при помощи тестовых измерений. 4. A (action) - внедрение измерений в случаях положительных результатов контроля и вовлечение прежних участников. Рис.3. Цикл PDCA - круг Деминга Основным документом, подтверждающим, что организация установила процессы, необходимые для функционирования СМК, служит организационная структура. Поскольку потери качества происходят на стыках процессов, следующая стадия реализации процессного подхода включает в себя установление последовательности и взаимодействия процессов. Четкое установление взаимодействия процессов осуществляется на основе следующих документов: положений о подразделениях, документов, представляющих графическое описание процессов с учетом их взаимодействия (алгоритмы, матрица полномочий и ответственности), создающих основу для рационального распределения ресурсов с учетом того вклада, который вносит каждый из процессов в достижение общих целей организации. Поскольку предназначение любого процесса - способствовать достижению целей организации, логика улучшения деятельности состоит в том, чтобы через совершенствование процессов обеспечить развитие организации в целом (рис. 4). Управление процессом начинается с определения того, для чего данный процесс создан, какую роль он выполняет в организации (рис. 5.). Документирование процесса требует разработки детальных процедур, которые описывают, как это делается. Так как описание процесса технически сделать нетрудно, мало кто понимает, как много работы требуется на самом деле, чтобы разработать хорошую документацию по процессам и поддерживать ее в рабочем состоянии.  Рис. 4. Зависимость уровня развития организации от уровня развития процессов  Рис. 5. Управление процессом В настоящее время существует много способов описания процессов. Каждая организация выбирает наиболее подходящий для себя способ. Процессы могут быть представлены в виде блок-схем (алгоритмов), таблиц, диаграмм, матриц и т. д. Также они могут быть описаны с помощью специальных программ. Каждый из рассмотренных способов имеет свои положительные и отрицательные стороны. Для наиболее эффективного и полного описания процесса следует применять различные методы в комплексе. Документирование СМК Структура СМК состоит из следующих уровней: • документация по управлению на основе качества (рабочие инструкции исполнителей, документированные процедуры, среди которых шесть обязательных, руководство по качеству, политика и цели в области качества); • документация по подтверждению качества (записи); • базовый уровень, образованный документацией по обеспечению качества (внутренние технические документы, внутренние нормативные документы, внешние нормативные документы, методические документы, документы по стратегическому и оперативному планированию, организационно-распорядительные документы); • нулевой цикл, образованный правовой документацией (лицензионные документы), распоряжениями вышестоящих организаций, постановлениями Правительства РК, законами РК. Структура документации по управлению качеством: • руководство по качеству - общий руководящий документ, где описано взаимодействие всех элементов системы качества (преимущественно используется внутренним персоналом организации, но может быть использован и внешними заинтересованными сторонами для ознакомления с организацией); • политика и цели в области качества - определяют направления движения, пути развития компании; • обязательные документированные процедуры, регламенты процессов и процедур, рабочие инструкции - нормативные документы, которыми сотрудники предприятия руководствуются в своей деятельности; • записи по качеству - носители информации, появляющейся в ходе деятельности организации, в них фиксируются все совершившиеся события. Позволяют получить информацию о функционировании системы менеджмента качества и определить новые, наиболее совершенные пути развития предприятия в области качества. Обязательные для документирования процедуры: 1) управление документацией; 2) управление записями; 3) планирование, проведение и анализ результатов внутренних аудитов; 4) управление несоответствующей продукцией (услугой); 5) корректирующие действия; 6) предупреждающие действия. Обязательные записи, необходимые для обеспечения свидетельств того, что разработанные (применяемые) процессы жизненного цикла продукции и услуги соответствуют требованиям, устанавливаются на стадии планирования процессов жизненного цикла услуги (пункт 7.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2008) исходя из соображений их применимости и необходимости. Так как при этом согласно пункту 1.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 могут быть сделаны обоснованные исключения каких-либо требований из числа приведенных в разделе 7 данного стандарта с соответствующими им обязательными записями и в то же время при планировании добавлены какие-либо иные обязательные записи, то сводный перечень записей выглядит следующим образом: • записи об анализе СМК со стороны руководства; • записи об образовании, о подготовке, навыках и об опыте персонала; • результаты анализа требований и последующих действий; • входные данные к проектированию продукции (услуги); • результаты анализа проекта и необходимых действий; • результаты верификации проекта и необходимых действий; • результаты валидации проекта и необходимых действий; • результаты изменений проекта и необходимых действий; • результаты оценивания поставщиков и необходимых действий; • результаты валидации процессов производства и обслуживания, которые не могут быть выявлены последующими измерениями и мониторингом; • регистрация идентификации, обеспечивающей прослеживаемость результатов; • записи об идентификации, о верификации, защите и сохранности собственности потребителя; • результаты проверки и калибровки измерительного оборудования; • записи о программах, процедурах и результатах внутреннего аудита; • свидетельства соответствия продукции (услуги) критериям приемки и лиц, санкционирующих выпуск; • записи о характере несоответствий и последующих действиях; • результаты предпринятых корректирующих действий; • результаты предпринятых предупреждающих действий; • иные свидетельства того, что процессы жизненного цикла услуги и сама услуга соответствуют требованиям. Структура документации СМК представлена на рис. 6.  Структура документации СМК 4.Внедрение СМК Внедрение СМК подразумевает проведение внутренних аудитов системы, а также выполнение корректирующих и предупреждающих действий, позволяющих в конечном счете повысить результативность процессов. 5. Человеческие ресурсы и персонал. Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения: индивидуально-психологический (уровень личности); социально-психологический (уровень коллектива); социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур). 6.Управление ресурсами Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели: непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации; создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал. Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий: цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы; анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным; персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами; каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации; трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий. 7. Проблемы человеческих ресурсов предприятия Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание - это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают. Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу. Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия. 8. Концепция разработана в соответствии с Государственной программой развития здравоохранения Республики Казахстан «Саламатты Қазақстан» на 2011-2015 годы. В Концепции представлен анализ текущей ситуации в системе кадровых ресурсов отрасли, определены основные направления кадровой политики и ключевые механизмы ее реализации. 9.Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. 10. Содержание управления человеческими ресурсами составляют: 1. Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; 2. Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); 3. Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); 4. Система общей и профессиональной подготовки кадров; 5. Адаптация работников на предприятии; 6. Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; 7. Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; 8. Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; 9. Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; 10. Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. Сейчас все больше и больше компаний начинают вести активную деятельность, направленную на то, чтобы привлечь внимание, как своих действующих сотрудников, так и будущих (студентов) к управлению как к области профессиональной специализации. Ими устраиваются семинары, оказывается содействие при подготовке учебных программ, организуются круглые столы, формируются элементы проектноориентированных организационных и т. д. Каждый специалист по управлению должен быть заинтересован в притоке новых, хорошо подготовленных и способных кадров. Он может содействовать этому следующим образом: Консультируя молодых сотрудников из круга знакомых. Помогая молодым коллегам из своей организации осознать перспективность специализации в управлении проектами. Побуждая руководство своей организации привлекать к работе на летний период студентов, специализирующихся в области управления проектами. Содействуя участию своей организации в программах практического обучения методам управления проектами. Содействие специалиста в привлечении кадров оказывается более эффективным, если он сам хорошо осведомлен о последних достижениях в области управления человеческими ресурсами и управления в целом. Принципы, законы и механизмы естественного отбора, действующие в жизни, могут быть перенесены на вопросы отбора руководителей и сотрудников. Причем этот отбор должен происходить как с учетом специфических требований проектной деятельности, так и с учетом требований успешности работы в команде. Успешные руководители организаций, а также руководители проектов и члены команд проектов должны быть заинтересованы в создании эффективной и гармоничной системы «естественного отбора» профессионалов. В систему «естественного отбора» должны органично войти учебные заведения, а также государственные структуры контроля, лицензирования и социального обеспечения. Как уже говорилось раннее, служба управления человеческими ресурсами играет ключевую роль в системе управления организаций в целом. 11. Цель и задачи Концепции Одним из направлений государственной политики страны является улучшение качества медицинских услуг и развитие высокотехнологичной системы здравоохранения. Качество включает предоставление надлежащих и экономически эффективных медицинских услуг и зависит от множества факторов, среди которых важную роль играют уровень профессионализма и мотивация специалистов здравоохранения к его повышению, внедрение современных технологий управления процессами организации и оказания медицинской помощи, внедрение эффективных методов оплаты медицинской помощи, материально-техническая оснащенность медицинских организаций и другие. Целью настоящей Концепции является - формирование эффективной кадровой политики отрасли, обеспечивающей предоставление качественных услуг здравоохранения. Для реализации названной цели необходимо решение следующих задач: 1. Оптимизация планирования, штатной численности и структуры кадров. 2. Совершенствование подготовки и непрерывного профессионального развития кадров. 3. Эффективное управление человеческими ресурсами здравоохранения. 12. Период реализации и ожидаемые результаты Реализация настоящей Концепции рассчитана на период с 2012 года по 2020 год. На первом этапе (2012-2014 годы) будут: - создана действенная нормативно - правовая база в области развития кадровых ресурсов; - разработаны и внедрены эффективных методы и инструментов для реализации кадровой политики; - создана национальная Обсерватория кадровых ресурсов здравоохранения, как координирующий центр по вопросам кадровой политики и исследованиям в этой сфере; - внедрена модульно-накопительная система непрерывного профессионального образования кадров здравоохранения; - внедрен институт профессиональных менеджеров здравоохранения; - внедрен институт независимой оценки уровня квалификации медицинских кадров; - активно вовлечены профессиональные ассоциации в решение проблем КРЗ; На втором этапе (2015-2017 годы) будут продолжены мероприятия первого этапа, будут проведены мониторинг и оценка эффективности реализованных на первом этапе мер, а также: - модернизированы кадровые службы органов и организаций здравоохранения; - частично переданы функции по развитию КРЗ профессиональным объединениям. На третьем этапе (2018 - 2020 годы) будут: - создана при поддержке ВОЗ региональная Обсерватория кадровых ресурсов здравоохранения; - разработаны и внедрены эффективные методы и инструменты для реализации кадровой политики ресурсов в соответствие с лучшей международной практикой; - реализованы совместные мероприятия с международными организациями, в том числе с ВОЗ, а также организациями донорами по проведению исследований в области кадровых ресурсов здравоохранения, вопросам развития кадровых ресурсов здравоохранения. 13. Классификация теорий трудовой мотивации Современные методы трудовой мотивации основаны на результатах социально-психологических исследований. Считается, что для эффективной мотивации работников необходимо определить их потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. Однако следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и самим индивидуумом. С точки зрения когнитивной психологии, трудовая мотивация - это процесс воздействия на установочную систему или ее отдельные составляющие с целью стимулирования человека к деятельности, направленной на достижение целей организации. Потребность выражается в физиологическом или психологическом ощущении недостатка чего-либо. И хотя до сих пор нет одной всеми принятой классификации потребностей, большинство ученых соглашаются, что потребности, в принципе, можно разделить на первичные (врожденные физиологические потребности в воздухе, пище, воде, сне, сексе) и вторичные (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности и др.). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные возникают и меняются в течение всей жизни человека в зависимости от окружающей среды. В результате вторичные потребности людей более индивидуализированы, чем первичные. В настоящее время выделяют 2 группы теорий мотивации: Содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей человека, которые заставляют людей действовать определенным образом. Основной акцент сделан на определение перечня и структуры потребностей людей. Процессуальные теории мотивации, в основе которых в первую очередь лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации и познания людей. 14.СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ В основе содержательных теорий мотивации лежат работы А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда. А.Маслоу разработал важнейшие теоретические положения о видах потребностей, самоактуализации и механизмах развития личности. Согласно его теории потребности можно разделить на 5 основных категорий: Под самоактуализацией понимается потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Физиологические потребности - в пище, воде, сне и т.п. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Социальные потребности (потребность в любви, привязанности, поддержке, принадлежности к чему или кому-либо). Потребность в уважении, самоуважении, признании. Потребность в самоактуализации (потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, развитии способностей, реализации своих потенциальных возможностей). По мнению А.Маслоу, потребности образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной или сильной. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Поэтому А.Маслоу впоследствии объединил все существующие потребности в два класса - потребности нужды (дефицита) и потребности развития (самоактуализации). Не существует универсального способа трудовой мотивации, эффективного во всех ситуациях и для всех работников. То, что приводит к успеху сегодня, завтра может быть безрезультатным. То, что оказывается эффективным для одних людей, может быть бесполезным для других. То, что подходит в одной ситуации, в другой может дать противоположный эффект. Именно поэтому для эффективной мотивации необходимо использовать ситуационный подход. Следует учитывать, что потребности человека и способы их удовлетворения определяются его установочной системой, местом в социальной структуре и ранее приобретенным жизненным опытом. Таким образом, существует множество потребностей, определяющих мотивацию людей и их последующее поведение, которое, по их мнению, может привести к удовлетворению этих потребностей. Поскольку со временем потребности могут меняться, необходимо периодически корректировать процесс мотивации. Задача руководителя определить доминирующие потребности своих подчиненных и в соответствии с целями организации способствовать их полному или частичному удовлетворению. Теория мотивации Д.МакКлелланда делает акцент на потребностях высших уровней. В соответствии с ней людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности. В иерархической структуре потребностей Маслоу жажда власти располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и проявляется как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти часто проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации люди. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этого слова. По мнению самого МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительные свойства лидера проявляются в его заинтересованности в достижении целей организации, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами решения поставленных задач, в формировании у подчиненных уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать. Потребность успеха в иерархической структуре потребностей Маслоу также располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо: ставить перед ними задачи с незначительным риском неудачи; делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу; регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с потребностью в причастности заинтересованы в социальных отношениях, компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Для их мотивации можно: привлекать работой, дающей возможности социального общения; создавать трудовую атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Практический интерес представляет теория мотивации Ф.Герцберга. В результате проведенных исследований было выявлено, что мотивационные факторы повышения производительности труда и факторы, делающие работу более привлекательной, различны по своей природе и не всегда совпадают друг с другом. К первым (их называют мотивациями) относят: хорошие шансы продвижения по службе; признание и одобрение хорошо выполненной работы; оплата, связанная с результатами труда; возможности творческого и делового роста; высокая степень ответственности. Ко вторым (они получили название гигиенических факторов) относят: условия работы (удобный график работы, санитарно-гигиенические условия, комфортабельность и расположение рабочего места, работа без больших напряжений и стрессов); величина заработка и наличие дополнительных материальных льгот; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными. Таким образом, мотивации связаны с характером и сущностью самой трудовой деятельности, а гигиенические факторы - с условиями работы и рабочей обстановкой. Учитывая, что на удовлетворенность работой и мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние разные факторы (или одни и те же, но в различной степени), их анализ с учетом местных условий имеет исключительно важное значение при трудовой мотивации медицинских работников. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой. Однако сами по себе они не мотивируют человека на трудовую деятельность. Можно увеличить заработную плату, ввести дополнительные льготы, улучшить условия труда, повысив тем самым степень удовлетворенности работой, и не получить соответствующей трудовой отдачи. Тем не менее, нельзя забывать, что удовлетворенность работой сама по себе в той или иной степени является мотивирующим фактором эффективной трудовой деятельностью. Связь между удовлетворением от работы и производительностью труда присутствует не всегда. Например, некоторые работники весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами. При этом повышение качества и производительности труда их может не интересовать. Задачей руководителя является выявление и удовлетворение в первую очередь тех потребностей подчиненных, которые способствуют достижению целей организации. Несмотря на то, что содержательные теории А.Маслоу, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и особенностей восприятия человеком окружающей среды, их значение для понимания мотивационного механизма по-прежнему велико. Основные положения содержательных теорий представлены в табл. 1. Таблица 1 Основные положения содержательных теорий а.маслоу, д.макклелланда и ф.герцберга < Теория А.Маслоу 1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. 3. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Теория Д.МакКлелланда 1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теория Ф.Герцберга 1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностя высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. 15.ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера-Лоулера. Согласно теории ожидания, человек рассчитывает на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Если по субъективному мнению индивидуума вероятность достижения желаемого результата мала, мотивация к действиям уменьшается. Теория ожидания рассматривает следующие взаимосвязи: затраты труда - результаты труда; результаты труда - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением, его субъективная ценность для индивидуума. Люди надеются, что их усилия приведут к запланированному результату, достигнутый результат - к вознаграждению, и что вознаграждение будет для них ценным и желанным. В противном случае мотивация работников начинает ослабевать. Мотивация трудовой деятельности часто ассоциируется с деньгами или иной материальной выгодой. В современных теориях мотивации понятие вознаграждения трактуется более широко. Под ним понимается все, что человек может получить в результате определенного поведения и считает ценным для себя. Поскольку система ценностей каждого человека уникальна, оценка значимости вознаграждения будет зависеть от множества внешних (ситуационных) и внутренних (диспозиционных) факторов. То, что ценно для одного человека, может не иметь большого значения для другого. То, что значимо в одной ситуации, может потерять ценность в другой. Следовательно, мотивация работников должна осуществляться дифференцировано. Выделяют 2 типа вознаграждения: Внутреннее вознаграждение (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престиж, социальное признание). Внешнее вознаграждение дает организация, в которой трудится человек. Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностями людей. Несмотря на низкую зарплату медицинских работников, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению. В соответствии с теорией ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать, если люди чувствуют что: нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами; отсутствует связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением; достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь; субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком велика и не удовлетворяет актуальные потребности работника. Для повышения производительности руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов труда и внушить им, что они смогут их добиться, если приложат силы. Практика управления подтверждают сильное влияние, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого. Оценка работников своих возможностей во многом зависит от того, что ожидает от них руководство. Если требования руководства достаточно высоки, но обоснованы и понятны для подчиненных, производительность и качество труда, как правило, повышается. В основе теории справедливости лежит положение о том, что люди оценивают (крайне субъективно!) соотношение полученного ими вознаграждения и собственных затраченных усилий, и сравнивают его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Если оказывается, что его коллега получил больше, то возникает психологическое (а часто и физиологическое) чувство дискомфорта, попранной справедливости. Для восстановления баланса необходимо или добиться повышения уровня получаемого вознаграждения, что не всегда возможно, или уменьшить прилагаемые усилия, что проще. Люди, считающие, что им недоплачивают, начинают работать, как правило, менее интенсивно. Однако, если они считают, что им переплачивают, трудовое поведение, как правило, не меняется. Следует еще раз подчеркнуть, что оценки трудового вклада и вознаграждения крайне субъективны. Как правило, сравнение происходит с сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих схожую работу. Медицинские работники должны четко знать, почему другой человек за аналогичную работу получает больше, и принять эти причины как справедливые, иначе внутренний дискомфорт сохранится. Теория справедливости имеет исключительно важное практическое значение в мотивации сотрудников учреждений здравоохранения. Для снижения социально-психологического напряжения в трудовых коллективах требуются не только обоснованные разъяснения по поводу материального обеспечения, но и справедливое (по мнению самих работников) распределение материальных благ в сравниваемых социальных группах. Не зря уровень и порядок оплаты медицинских работников в целом по стране приблизительно одинаков и соотносим с зарплатами других работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки. На медицинского работника гораздо большее влияние оказывает размер заработной платы в соседнем ЛПУ, чем доходы других социальных групп. Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с ней результаты труда зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей человека; оценки им своей роли в процессе труда. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, что удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показала, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его. Довольные работники далеко не всегда трудятся лучше. В процессе трудовой деятельности деньги являются самым распространенным вознаграждением. Хотя анализ схем оплаты труда медицинских работников не входит в задачи настоящей публикации, следует отметить необходимость при их разработке применения не только экономических подходов, но и социально-психологических методов. Многие люди относят материальное вознаграждение к гигиеническим факторам. Простое увеличение заработной платы может не оказывать мотивирующего воздействия. Тем не менее, деньги позволяют удовлетворять не только физиологические, но и социальные потребности человека (стремление к безопасности, уверенность в будущем, потребность в уважении, самоуважении, признании). Материальное вознаграждение должно следовать только за эффективной работой. Заработная плата, не связанная с результатами труда, теряет мотивирующее значение. Однако реализация принципа оплаты по конечному результату в здравоохранении вряд ли полностью возможна из-за трудно формализуемых критериев оценки деятельности медицинских работников и ЛПУ. Получаемое вознаграждение влияет на будущее трудовое поведение человека. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением своих потребностей и избегать такого, которое в их сознании связано с их недостаточным удовлетворением. В социальной психологии этот процесс, основанный на механизме поощрения и наказания, получил название социального научения. Если определенные действия получают позитивное подкрепление, они повторяются и закрепляются. И наоборот, люди прекращают делать то, что не приносит какой-либо ценной для них отдачи (нет позитивного подкрепления) или имеет негативные последствия. При трудовой мотивации крайне важно нормативное социальное влияние, направленное на принятие преобладающих норм, убеждений, идей и правил поведения в обществе или отдельной социальной группе. Неприятие общепринятых норм индивидуумом, включая правила трудового поведения, как правило, ведет к его социальному неодобрению и холодности со стороны окружающих. А социальное одобрение относится к базовым потребностям человека. Поэтому формирование в коллективе позитивных ценностей и культуры трудовой деятельности является важнейшей задачей руководителей учреждений здравоохранения. Кроме того, люди испытывают потребность сравнивать собственные оценки с другими и получать подтверждение со стороны окружающих, что они правильны. |