отчет по практике. Корпоративная культура TOYOTA. Майкл ХосеусДжеффри ЛайкерКорпоративная культура Toyota Уроки для других компаний
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
Майкл Хосеус Джеффри Лайкер Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=5025758 Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус; Сокр. пер. с англ.: Альпина Паблишерз; Москва; 2012 ISBN 978-5-9614-2671-7 Аннотация Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия». Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу – стремление к совершенству. Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 3 Содержание Предисловие к русскому изданию 6 Часть I Что такое культура Toyota? 9 Глава 1 Корпоративная культура Toyota – основная часть ее ДНК 9 Почему недостаточно бережливого производства и шести сигм? 9 Что такое корпоративная культура (это то, что у нас в головах) 9 Люди – душа и сердце корпоративной культуры Toyota 11 Углубленный анализ культуры 12 Проблемы переноса культуры через национальные границы 14 Восток – Запад: различные способы мышления 14 Проблемы проведения изменений корпоративной культуры в компаниях 15 Поясняем: Toyota тоже состоит из людей – а люди несовершенны 16 Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании 16 Глава 2 Модель человеческих систем 18 КАк Toyota спаслась от банкротства – учет и использование фактора производственной культуры 18 Два важнейших потока создания ценности: продукт и люди 19 Основа корпоративной культуры Toyota не подлежит компромиссам 19 Если отсутствует поток создания ценности сотрудника 19 Методика решения проблем объединяет два потока создания ценности 20 Модель человеческих систем 20 За пределами потока создания ценности сотрудника: цель, результаты и ресурсы 20 Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления 21 Организационные процессы и роль отдела управления персоналом 22 Данная модель не волшебная палочка – на Toyota это каждодневная практика 23 Глава 3 Производственная система Toyota + местные условия + цель = успех 24 Цель – для чего мы здесь? 24 Выводы по первой части 26 Часть II Поток создания ценности квалифицированных сотрудников 27 Глава 4 Привлечение компетентных и обучаемых людей 28 М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 4 Модель найма «воронка» – много кандидатов, мало принятых 28 Подбор на перспективу 28 Заключение 31 Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании 31 Конец ознакомительного фрагмента. 32 М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 5 Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Toyota Culture The Heart and Soul of the Toyota Way Jeff rey K. Liker Michael Hoseus McGraw – Hill New York Chicago San Francisco Lisbon London Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul Singapore Sydney Toronto Издано при содействии Центра Оргпром Перевод М. Самсонова Научный редактор Э. Башкардин Выпускающий редактор С. Турко Руководитель проекта А. Половникова Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Аксенова Компьютерная верстка М. Поташкин, А. Фоминов © McGraw-Hill, 2008 © Перевод. ООО «Центр Оргпром», 2011 © Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина», 2011 © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012 М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 6 Предисловие к русскому изданию Уважаемые друзья, коллеги, соратники и братья по оружию! Вы держите в руках дол- гожданный труд, который проливает свет на малоизученную и практически не освещенную область знаний. Подобно обратной стороне Луны, о существовании которой многие не заду- мывались, хотя и предполагали, что она есть, Лин-менеджмент или бережливое производ- ство относится к явлениям слабообоснованным, природа которых долгое время оставалась нераскрытой либо трактовалась на уровне шаманства. На мой взгляд, исследование Джеф- фри Лайкера и Майкла Хосеуса с точки зрения современного научного менеджмента равно- ценно революционным открытиям Галилея, Ньютона, Эйнштейна, Циолковского… По данным ряда исследований, какая-то часть (до 8-10 %) отечественных предприятий в той или иной мере практикуют бережливое производство. Но при этом более половины (от 60 %) руководителей либо не знают, либо очень смутно представляют, что это такое. Правда, около половины из оставшихся думают, что знают об этом все или почти все, но пока никак не доказали свое знание. Так что на деле не менее 80 %, а то и 90–95 % российских руководи- телей бизнеса не вполне понимают суть бережливого производства и не приемлют ключевых постулатов этой прорывной концепции. А если и заявляют о приверженности этому методу, то лишь потому, что сегодня модно говорить об этой «Луне», заниматься ею, рисовать ее, писать о ней и т. д. и т. п. В отличие от нас в развитых экономиках более половины руководи- телей компаний (от 60 %) не только знают о бережливом производстве, но и активно исполь- зуют этот метод. Так что не удивительно, что по производительности труда мы отстаем от этих экономик – причем примерно во столько же раз, во сколько меньше распространен у нас этот вид менеджмента. Есть все основания рассматривать незнание или неверное понимание принципов бережливого производства как изъян в образовании российских менеджеров. К сожалению, мы порой кичимся своей необразованностью: «Что за секта такая – Лин, понавыдумывали всякого! Работать надо хорошо и ответственно, и нечего заморскими сло- вечками пугать. Не японцы же в космос полетели. А вот у нас…» Плохо, что такое (или нечто подобное) можно услышать от 5 до 20 % руководителей предприятий. Здесь нам следует договориться о терминах. Лин – от английского Lean – подтя- нутый, постный, стройный, без шлаков, без жирка. Задача и основы методики Лин – вовлечение всего персонала в улучшение процессов с целью постоянного их совершенство- вания и роста эффективности, через эффективное развитие и максимальную реализацию человеческого потенциала, на основе взаимного уважения собственников, менеджмента и сотрудников. Термин введен более четверти века назад в США в определении инновационной кон- цепции менеджмента и вошел в таком виде в большинство языков, в том числе европейских. Lean Thinking – мышление Лин, Лин-менеджмент. По мнению ведущих отечественных экс- пертов, этот термин полезнее заимствовать напрямую через транслитерацию, поскольку успешных попыток перевода не зафиксировано. Вариант перевода «бережливое производ- ство», как мы считаем, не отражает всей полноты концепции, более того, нередко на ассо- циативном уровне он воспринимается как чисто утилитарное действо, далекое от смысла, заложенного в него на Toyota. Чего стоит, к примеру, предложение одного участника меро- приятий по улучшениям «бережливо» отнестись к снабжению, сэкономить на закупках – поискать ржавые гайки и болты в траве: «Их тут много, вот и пустим их в дело». Попытайтесь для сравнения перевести на русский слова «инновация», «модерниза- ция», «кластер», «автомобиль», «компьютер»… Ни одного исконно русского слова, все заимствовано, но никого уже не волнует, что заимствовано, – слова стали нам родными. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 7 Так, думаю, будет с Лин и Кайдзен – сейчас идет процесс ввода терминов в повседневный обиход менеджмента. Тем из вас, уважаемые читатели, кто за последние лет восемь испробовал вкус «внедре- ния бережливого производства» или «внедрения Лин», кто знает, что ключевым здесь явля- ется первое слово, что процесс «внедрения» есть «ломка через колено» или нечто подобное, эта книга поможет наконец понять, что стало причиной неудовлетворительных результатов, многочисленных «потемкинских деревень» а порой и полного фиаско. Тем же, кто еще не успел встать на этот тернистый путь, книга укажет, как не повторить многочисленных оши- бок их предшественников. Как преодолеть сопротивление персонала? Путь один – надо понять природу этого сопротивления и предупредить его первопричину: без давления нет и сопротивления, не будет «внедрения» – не станет и отторжения. Как перевести потенциальную энергию сопро- тивления в кинетическую энергию перемен, изначально повернув вектор в нужную сторону? Неужели это возможно? Может, вместо слова «внедрение» использовать термины «постро- ение», «преобразование», «развитие»? Всего лишь заменили слово – и уже чувствуется раз- ница? И важно, чтобы ваши действия не противоречили вашим словам, а наполняли их соот- ветствующим содержанием. Мы привыкли к красивым лозунгам о ценности человеческого потенциала, но редко задумываемся, что за этим стоит. Вот на проходной завода замечательные слова о том, что «сотрудники – самый ценный актив». Читаем и радуемся – все правильно. Идем в цех, и – боже мой! – сколько там нарушений этого замечательного лозунга! Вот рабочее место устро- ено с нарушениями техники безопасности. Вот сотрудник допустил брак и прячет испорчен- ную деталь, пока не увидело начальство. Вот клиент пытается получить компенсацию по страховому случаю, а менеджер страховой компании его заученно «динамит». Почему так? Может, начальник цеха – вражеский лазутчик или ставленник конкурентов? Или страховой менеджер хитрит, преследуя какую-то свою цель? Все гораздо глубже. Руководство почти каждого предприятия с совдеповских времен придерживается культуры дуализма: пишем одно, думаем второе, а делаем третье. Слишком мало предприятий, где все перечисленное совпадает. Лайкер напоминает нам о необходимости единства того, что мы видим, с тем, что про- исходит, сопоставляя поведение людей и их реакцию на отклонения и проблемы, с тем, что они думают об этом. На Toyota главный девиз – неукоснительное соблюдение всех лозунгов: взаимное уважение между менеджментом и персоналом, совместная работа над проблемами и ошибками с концентрацией на причинах и отказом от поиска виновников. Здесь поиск и решение проблем – повод для научного исследования, с гипотезами и экспериментами, с правом на ошибку и гарантированной защитой. Мы же слишком часто в погоне за результатами вводим сдельщину (стимулируя не самые лучшие человеческие качества), намеренно отстраняясь от проблем, а их решение и профилактику сводя к поиску и наказанию виновных. Какие-то пещерные порядки! И неудивительно, что порой руководители таких предприятий заявляют, что они уже внедрили «бережливое производство». Что же предстоит преодолеть им! Шаг от «знать не хочу, не нужно нам это» до «знаю, что это нужно, и что-то об этом слышал, пробую реализовать» – они уже сделали. Следующий шаг – осознать пропасть между «знаю» и «понимаю», затем между «понимаю» и «умею», далее между «умею» и «делаю», и наконец, перейти от «делаю, как могу и когда есть время» до «живу этим и не допускаю ни малейших отступлений». Трудно, а порой и невозможно сделать эти шаги и перейти на новый уровень, не найдя ответы на ключевые вопросы: как подбирать персонал, который будет разделять цели и куль- туру компании? Как формировать культуру, в которой невозможно поведение, противоре- М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 8 чащее духу кайдзен? Как добиваться постоянного добавления ценности в потоке создания талантливых сотрудников? Как сделать, чтобы цели компании и сотрудников совпадали? На основе каких принципов и критериев управлять талантами? Как наращивать компетенции, чтобы сотрудники и компания видели и понимали перспективы друг друга и действовали заодно? Что главное в новой культуре? Какими особенностями, каким поведением и какими убеждениями она характеризуется? По каким внешним проявлениям можно определить ком- панию, где внедрена методика Лин? Во что верят и как себя ведут в неопределенных ситуа- циях сотрудники подобных компаний? Можно самому отыскать ответы на все эти вопросы. Но эта книга дает бесценную воз- можность сэкономить время на «изобретении велосипеда», оставляя место для интерпре- таций и версий основных законов Лин-культуры, которые может сформулировать каждый мыслящий руководитель. Ну что ж, «ключ на старт». Добро пожаловать в «новый завет» научного менеджмента XXI в.! Алексей Баранов, Президент группы компаний «Оргпром» М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 9 Часть I Что такое культура Toyota? Если собрать вместе людей, каждый из которых по максимуму выполняет свои обязанности, их возможности будут расти не в арифметической, а в геометрической прогрессии. Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company Глава 1 Корпоративная культура Toyota – основная часть ее ДНК Процесс изучения производственной системы Toyota можно представить себе как бесконечный. Не думаю, что я сам понимаю ее идеально, хотя я и проработал в этой фирме 43 года! Кацуаки Ватанабе, президент Toyota Motor Corporation Почему недостаточно бережливого производства и шести сигм? Если попросить человека, хорошо знающего систему Toyota посетить и оценить любое предприятие на соответствие концепции бережливого производства, то оно получит очень низкую оценку, потому что эксперт будет в первую очередь обращать внимание не на гра- фики отчетов по шести сигмам и впечатляющие цифры экономии, а на то, как идет работа в гембе, – прерывается ли поток (есть ли потери), есть ли большие ремонтные участки (сви- детельство низкого качества), соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры, основано ли производство на времени такта, вовлечен ли цеховой персонал в каждодневную работу по решению проблем и т. д. С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху явля- ются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре – в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоре- нено в философии и принципах компании. В центре внимания – уважение к людям и непре- рывные улучшения. Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает мест- ные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, целых пятнадцать лет. Многие компании бывают разочарованы тем, что кайдзен-блицы и проекты Шесть сигм дают лишь краткосрочный и нестабильный результат. Они пытаются найти то, что упустили, поэтому в данной книге описывается и исследуется ДНК производственной системы Toyota. Что такое корпоративная культура (это то, что у нас в головах) Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 10 1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, – предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга. Рис. 1.1. Три уровня корпоративной культуры 2) Нормы и ценности. Нормы – это принятые всеми правила поведения. Ценности – это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основ- ных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему. 3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе органи- зации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа – лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека». Тысячи людей каждый год посещают заводы Toyota, наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США: • Какое денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачествен- ной продукции? • Как вы определяете результаты труда и какие показатели используете? • Каков уровень прогулов? • Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более если о них не преду- преждают заблаговременно? • Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников? Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет инте- рес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, гово- рят нам больше об их представлениях о культуре производства, чем о Toyota! Мы поняли, что посетители исходят из своих собственных убеждений в том, что единственный способ достичь нужного поведения сотрудников – использование формальных систем поощрения и М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 11 наказания. Им трудно представить, что кто-то может что-то делать, если это никак не фикси- руется и за это не предусмотрено денежного вознаграждения или хотя бы дополнительных очков при индивидуальной аттестации. На Toyota существует практика небольших возна- граждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. То есть Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании. На Toyota степень совпадения лич- ностных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, чем это наблю- дается в других компаниях. Производственная культура Toyota предполагает, что руководители – лидеры, а обязан- ностью последних является обучение персонала. Этого не видно при посещении предприя- тия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Мы не наблюдали такой степени последовательности в деле обучения и производственной социа- лизации сотрудников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota. Люди – душа и сердце корпоративной культуры Toyota Корпоративная культура – многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере Toyota. Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпора- тивная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной куль- туры и имеет ярко выраженную специфику. Нам часто задают вопрос: может ли компания вне Японии научиться чему-либо у Toyota, учитывая тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру? В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании появилась необходимость распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили оста- новиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.2. Toyota следующим образом раскрывает эти принципы. 4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту. 5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 12 6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро. 7) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. 8) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, сов- местно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности. Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкате- гория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей. Рис. 1.2. Философия Toyota 2001 г. Основной проблемой при расширении компании и работе в других странах является абсолютный отказ от каких-либо компромиссов в вопросах философии Toyota. Toyota убеж- дена, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество. Углубленный анализ культуры Вопрос о том, какие японские методы управления мирового уровня можно экспорти- ровать в другие страны, занимает теоретиков и бизнесменов уже не один десяток лет. В книге Remade in America на этот вопрос дается следующий ответ: гибридная корпоративная куль- тура, возникшая на основе японской в США, не является точной копией культуры японской компании, хотя она может быть и очень эффективной. В действительности системы с участием людей очень сложны, а только информаци- онная система или система коммуникации не в состоянии изменить весь процесс. Для того чтобы в процессе произошли изменения, необходимо изменить людей, а убеждения и цен- ности человека кроются в его культуре. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 13 Даже один и тот же инструмент или метод могут иметь совершенно разное значение в различных культурных контекстах. Давайте рассмотрим, что это может означать для руково- дителей, желающих научиться у Toyota, как обогнать конкурентов. Может быть, они наймут консультантов и посетят заводы Toyota, где увидят много интересного. Они увидят чистое, хорошо организованное производство, где все материалы и инструменты аккуратно разме- щены на своих местах и потери на перемещения минимальны; рабочие четко понимают свои обязанности и безупречно соблюдают дисциплину. Но можно ли все это просто пере- садить на собственное производство с другой производственной культурой? Не наступит ли у системы отторжения, как это бывает при пересадке человеку чужих органов? Вместо того чтобы стать мощным инструментом совершенствования, новый подход даст дополнитель- ные возможности руководству порицать и наказывать сотрудников. В таких случаях система «бережливого производства» начинает вызывать только раздражение. Toyota также не уда- валось перенести оригинальную японскую культуру на свои предприятия в других странах. Всегда получалась новая культура, представляющая собой некую смесь, хотя Toyota всегда настаивала на том, что ей удается сохранить основные принципы своей корпоративной куль- туры. При переходе через национальные границы возникают дополнительные уровни кор- поративной культуры – культура данной местности, организации, подразделения и индиви- дуальная культура. Эти уровни представлены на рис. 1.3. Рис. 1.3. Уровни культуры Конкретное предприятие существует как в обстановке корпоративной культуры дан- ной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры. Производственная система Toyota на предприятии в Джорджтауне, штат Кентукки, будет несколько отличаться от тако- вой на предприятии в Принстоне, штат Индиана. Различаются местности, история и люди предприятия, бывшие и настоящие руководители, которые накладывают свой отпечаток на производственную культуру. Как часть компании Toyota предприятия в США и Японии имеют свою культуру, кото- рая отличается от культуры других компаний, будь то в Кентукки или Индиане. Мы называем эту культуру организационной культурой Toyota. Воспитание, убеждения и ценности людей различаются, но Toyota нет необходимости заставлять всех думать одинаково. Для Toyota М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 14 важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе в компании Toyota, и чтобы их разделяли все работники. Было бы ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производ- ственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным обра- зом возникают субкультуры. Так, например, субкультура руководителей цехового уровня отличается от субкультуры сотрудников отдела кадров. У руководителей субкультура отли- чается от субкультуры рабочих, и т. д. Toyota много делает, чтобы выработать общую производственную культуру даже между цеховыми и административными службами. Например, сотрудники отдела кадров обычно некоторое время работают как руководители в цехах. Для Toyota не характерно, чтобы человек проводил большую часть своего времени за компьютером, изолируясь таким образом от сотрудников фирмы, выполняющих добавляющую ценность работу. Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры – трудный про- цесс, и это всегда было проблемой для Toyota при ее расширении за рубеж. На это уходят годы. Когда Гэри Конвис был президентом Toyota Manufacturing в штате Кентукки, его спро- сили, сколько нужно времени нанятому со стороны руководителю, чтобы стать настоящим менеджером Toyota. Он сказал: «Около 10 лет». Относительно просто выучить свои долж- ностные обязанности, технические требования, требования к качеству и процессу, что нужно говорить, но совсем другое дело – правильно строить свое поведение постоянно. Особенно в стрессовых ситуациях люди имеют тенденцию сползать на те модели поведения, которые были усвоены ими раньше, – брать, что называется, «горлом» или практиковать «микроме- неджмент». Toyota не стремится воспитать роботов; она старается воспитать сотрудников, которые умеют решать проблемы на ежедневной основе, оптимизировать работу в цехах, заниматься кайдзен и способствовать инновациям – и все это в условиях корпоративной культуры непрерывных улучшений и уважения к людям. Проблемы переноса культуры через национальные границы Восток – Запад: различные способы мышления Когнитивные психологи изучают, в частности, различия между Востоком и Западом в аспекте образа мышления представителей восточной и западной цивилизаций. Эти исследо- вания вскрыли значительные совпадения в образе мышления у представителей различных восточных стран, таких как Япония, Корея, Китай, Сингапур, и его отличия от образа мыш- ления на Западе. В этом смысле Япония хорошо укладывается в парадигму восточных культур, где акцент делается на гармонии, членстве в коллективе, но в то же время и на самообладании. Как известно, многие компании сейчас применяют так называемые «мероприятия кайдзен», или пятидневные мероприятия по «расшивке узких мест». Подобный подход используется и на Toyota, где он называется дзисукен – «добровольное самообразование». Использу- ется специально подготовленный координатор, которого называют сэнсэй. Он только задает группе трудные вопросы, причем часто отказывается сам отвечать на них, когда группа хочет узнать «правильный ответ». Участники группы должны иметь собственную мотива- цию самосовершенствоваться, участвуя в таком виде деятельности, а сэнсэй только направ- ляет и консультирует их в этом процессе. Достигнутые результаты значимы как отражение достижений в образовании, а не как обоснование затрат на проведение мероприятия. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 15 Результаты исследований когнитивного восприятия представителей Востока и Запада отражают следующие различия: • что касается внимания и восприятия, то у представителей Востока они более направ- лены на окружающую обстановку, среду, а у представителей Запада – на объекты, причем первые имеют большую склонность выявлять взаимосвязи между событиями, чем вторые; • представители Запада более склонны верить в возможности управления средой, чем представители Востока; • там, где представители Запада видят стабильность, представители Востока видят перемены; • при объяснении причин событий представители Запада концентрируются на объек- тах, а представители Востока включают в сферу рассмотрения и окружающую обстановку; • представители Запада более склонны искать формальную логику и прибегать к ней при рассмотрении событий, чем представители Востока. Такие различия носят фундаментальный характер, и знание их поможет объяснить, почему представители Запада склонны рассматривать бережливое производство скорее как набор инструментов для управления производственной средой и достижения измеримых результатов, а на Toyota – как идеи по совершенствованию и улучшению процессов, кото- рые, по сути, являются гипотезой и еще нуждаются в проверке на практике. Поэтому они проводят большое количество экспериментов на реальных процессах, постоянно отслежи- вают результаты и учатся на них. Проблемы проведения изменений корпоративной культуры в компаниях К сожалению многие западные фирмы, реализующие у себя концепцию бережливого производства, понимают этот процесс лишь как «добавление инструментов» в набор средств по снижению затрат или «внедрение бережливого производства». Такой подход отражает ряд тенденций в западной культуре: • ориентация на краткосрочную перспективу; • убежденность в возможности управлять окружающей средой в противоположность восточной тенденции приспособления к окружающей среде, которая рассматривается как в меньшей мере предсказуемая и поддающаяся управлению; • стремление Запада применять логику для понимания и прогнозирования событий в противоположность более холистическому и интуитивному подходу на Востоке. Поэтому западные компании часто считают достижения Toyota следствием выпол- нения набора четко определенных и потому легко передаваемых инструментов и целей (например, снижение себестоимости и уровня запасов). Собственно, нет ничего неверного в использовании инструментов совершенствования процессов для получения конкретных результатов, фактически в этом заключается смысл кайдзен на Toyota. Однако на Toyota понимают, что при возникновении проблем всегда нужно рассматривать более широкий культурный контекст, который может сделать возможным повторение данных проблем. Кейс 1: «Я напортачил» (из опыта работы соавтора книги Майка Хосеуса на сбо- рочном конвейере завода по выпуску модели Camry в Toyota City, Япония) В качестве лидера группы я был направлен на месяц на завод Цуцуми с целью полу- чения опыта работы на сборочной линии и практического овладения одним из процессов. Бригадиры говорили нам, что никто не сможет выполнить поставленную задачу за месяц, но мне очень хотелось доказать, что они ошибаются. Моя операция на конвейере заклю- чалась в установке прокладки в нише шасси. Однажды у меня соскользнул пневматический М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 16 гайковерт, и острым наконечником я поцарапал внутреннюю часть ниши. Я даже ойкнул от неожиданности, оглянулся вокруг и понял, что этого никто не заметил. Как известно, на конвейере натянут «аварийный шнур», потянув за который, можно остановить весь конвейер. Мы были проинструктированы, что при возникновении или обнаружении любого дефекта мы должны конвейер останавливать. Это был момент истины. Моя первая реак- ция была сделать вид, что ничего не произошло, так как царапину, скорее всего, никто бы и не заметил и никто бы не понял, что я в этом виноват. Но совесть меня заела и, кроме того, хотелось проверить, насколько серьезно на фирме относятся к своим же требованиям о признании собственных ошибок. Поэтому я потянул за шнур, ко мне подошел бригадир, чтобы устранить проблему, а еще он показал мне, как нужно пальцем удерживать гайковерт, чтобы такое не повторялось в будущем. Похоже, что он совсем не рассердился на то, что я сделал эту царапину. Во второй половине дня у нас было небольшое собрание, на котором лидер группы доводил до нас информацию по вопросам техники безопасности и качества и выслушивал проблемы от членов бригад. Разговор шел по-японски, поэтому я ничего не понял до тех пор, пока не услышал «Майк-сан». Я насторожился и стал тщательно прислушиваться. Среди японских слов я слышал похожее на английское слово «царапка, царапка»… Так и есть, я попался, сейчас мне всыплют… Но вдруг вся группа повернулась ко мне, все заулыбались и захлопали в ладоши. Расходясь, все стали похлопывать меня по спине, жать мне руку. Я был поражен. После этого я уточнил через переводчика, что произошло, и он подтвердил, что мне аплодировали за то, что я сделал ошибку и признал это. Не скрою, я был очень горд. Как, думаете, я поступлю, если допущу ошибку в будущем? Фактически компании, пытающиеся реализовать у себя концепцию бережливого про- изводства, часто не понимают важность изменения корпоративной культуры и не ценят сдви- гов в этой области. Мы считаем, что именно по этой причине лишь немногие компании дей- ствительно чему-то научились у Toyota. Корпоративная культура, ориентированная только на результат, препятствует изменениям, и поэтому ее необходимо изменить. Поясняем: Toyota тоже состоит из людей – а люди несовершенны В своей повседневной работе Toyota делает все, чтобы положительные элементы кор- поративной культуры стали каждодневной реальностью. И ей это отлично удается. Высшие руководители стараются развивать производственную культуру в соответствии с корпора- тивными принципами. Они понимают, что на это потребуются десятилетия, а не месяцы. К сожалению, мир несовершенен и плохо поддается управлению. Всегда будут откло- нения от системы, в особенности если это человеческая система. Так происходит и на Toyota, но интересно посмотреть, как она справляется с отклонениями от принципов. Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании 1) Корпоративная система Toyota – уникальная комбинация японской культуры, специ- фической культуры сельскохозяйственных районов префектуры Айти, лидерства семейства Тоёда, влияния американских экспертов и специфической эволюции группы Toyota. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 17 2) Toyota проводила агрессивную политику глобализации, но делала это очень орга- нично, совмещая ее с внутренним ростом, стараясь поддерживать культуру Toyota на всех предприятиях за рубежом. 3) У Toyota были трудности при переносе своей производственной культуры, кото- рая обладает многими ярко выраженными японскими элементами, в другие страны с совер- шенно другой национальной культурой. 4) Западная культура с ее сильным индивидуализмом, отсутствием мышления на пер- спективу и другим подходом к причинно-следственным взаимосвязям представляет особые трудности для производственной системы Toyota. 5) Toyota на собственном опыте определила, что по отношению к некоторым элементам ее системы она не будет идти на компромиссы при переносе этих элементов в другие страны. 6) Toyota продолжает все лучше понимать, как обучать своей корпоративной системе сотрудников в других странах через конкретные учебные программы, наставничество на рабочем месте при строго последовательном руководстве. 7) Успехи Toyota в перенесении своей производственной системы в другие страны дают надежду другим компаниям, что у них это тоже получится. 8) Производственная система Toyota продолжает развиваться по мере роста компании, столкновения с новыми обстоятельствами и глобализации, но Toyota далеко не так идеальна, как могло бы показаться. М. Хосеус, Д. Лайкер. «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» 18 |