Анкетирование Кроуфорда. Методы коллективного поиска вариантов стратегических решений анкетирование (Кроуфорда)

• Название: Методы коллективного поиска вариантов стратегических решений анкетирование (Кроуфорда)
• Дата: 26.10.2021
• Размер: 38.68 Kb.
• Имя файла: Анкетирование Кроуфорда.docx
• Тип: Документы; #256851

Методы коллективного поиска вариантов стратегических решений: анкетирование (Кроуфорда)

Дата сдачи:

« ___» 2021 г.

Дата защиты:

«___» 2021 г.

Оценка: ________________

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. Общая характеристика методов коллективного поиска вариантов стратегических решений 8

1.1 Особенности применения методов коллективных решений 8

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные. 8

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это – совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. 8

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. 8

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака»– совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. 9

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. 9

Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. 10

И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: 10

– большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; 10

– диктатора – за основу берется мнение одного лица; 10

– принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; 10

– принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др. 10

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ). 10

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: 10

– линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; 11

– динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; 11

– вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; 11

- теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; 11

- имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 11

1.2 Особенности преимущества и недостатки методов коллективных решений 11

Глава 2. Метод анкетирования (Кроуфорда) и возможности его использования в процессе планирования на муниципальном уровне управления 14

2.1. Понятие метода анкетирования (Кроуфорда) 15

Существуют два различных письменных варианта метода мозгового штурма. Они описаны в работе Свенсона. Первый вариант — непосредственное изложение идеи в письменной форме. Преимущество такого письменного варианта генерации идей заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связном изложении. Это часто сразу ведет к принятию осмысленных и обоснованных решений. Недостаток первого варианта — невозможность обеспечить анонимность предложений. Второй вариант — это метод анкетирования Кроуфорда, который позволяет добиться анонимности участников мероприятия. Его часто применяют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают проявиться творческому, созидательному характеру штурма. 15

Письменные варианты метода мозгового штурма можно реализовать двумя путями: 15

• С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и циркулируют среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы. 15

• С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль этих стендов, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы. 15

Процедура выбранного письменного варианта метода мозгового штурма заключается в следующем: 15

1). Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета штурма. Его название надо написать на доске или на каждой отдельной карточке каждого участника, если используется метод с карточками. 15

2). Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи. Иначе придется снова обращаться к автору за дополнительными разъяснениями. 16

3). Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей 16

и от развития ранее высказанной идеи. 16

4). В заключение, высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы. 16

Метод анкетирования Кроуфорда нужно рассматривать как вариант карточного метода, когда нет циркуляции карточек среди участников. Никакая из форм открытой оценки предложений не допустима. Это повышает требования к точности формулировки высказываемых идей. Идеи сортируются на классы одним человеком, часто с помощью компьютерных программ, некоторые из которых можно найти на рынке программного обеспечения. Итоговый документ, в котором выполнено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться группой. При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию. 16

2.2. Пример применения метода анкетирования (Кроуфорда) 16

Заключение 18

Список использованной литературы 19

Введение

За последнее время в сфере принятия управленческих решений произошли революционные изменения. Сейчас судьба организации находится в ее собственных руках, и никто из вне не собирается решать ее проблемы, тем более никто не будет отвечать по обязательствам и покрывать убытки, к которым привели неправильные решения.

В сложившихся в настоящее время экономический условиях требуются качественно новые подходы к процессу принятия решений, качественно новые решения, позволяющие функционировать в динамичной внешней среде, что обеспечивается использованием механизма группового принятия решений. Современная внешняя среда порождает комплексные проблемы, решение которых возможно только комплексным подходом, что обеспечивает именно групповое принятие решений, в отличие от индивидуального.

Групповое принятие решений – это осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи.

Процедура группового принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая групповому принятию решений. В отдельных случаях групповое принятие решений используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях.

В развитых странах методы групповой работы используются уже давно и дают прекрасные результаты, что обусловлено рядом преимуществ, которыми обладает совместное решение по сравнению с индивидуальным: коллективный поиск решения проблемы позволяет рассмотреть гораздо больше возможных альтернатив, в групповом решении появляется групповое мышление, которое характеризуется высокой креативностью, интеллектом, рациональностью и др.

Благодаря этим особенностям групповое принятие решений позволяет в сложных, а иногда и тупиковых ситуациях, выбрать наиболее оптимальный вариант, что практически невозможно на индивидуальном уровне.

Целью работы является рассмотрение метода коллективного поиска вариантов стратегических решений – анкетирование (Кроуфорда) и возможности его использования на муниципальном уровне управления. Предмет исследования – применение анкетирования (Кроуфорда) на муниципальном уровне управления. Объектом исследования является анкетирование (Кроуфорда).

В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:

- изучить особенности применения методов коллективных решений, их основные преимущества и недостатки;

- рассмотреть понятие метода анкетирования (Кроуфорда);

- привести пример применения метода анкетирования (Кроуфорда).

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение и список литературы.

ГЛАВА 1. Общая характеристика методов коллективного поиска вариантов стратегических решений

1.1 Особенности применения методов коллективных решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это – совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака»– совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

– большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

– диктатора – за основу берется мнение одного лица;

– принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; – принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ).

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

– линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

– динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

– вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

- теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

1.2 Особенности преимущества и недостатки методов коллективных решений

Большинство решений в компаниях принимаются коллективно. Сегодня в организациях при необходимости формируются комитеты, специальные группы для выполнения тех или других заданий, инспекционные комиссии, команды для изучения проблем или группы для принятия решений. Кроме того, исследования показали, что менеджеры 40% в свое время проводят на собраниях и совещаниях, и, несомненно, значительная часть этого времени идет на формулировку проблем, выработки подходов к их решению и определению способов их реализации. Следует отметить также, что в некоторых ситуациях группы создаются на каждом этапе процесса принятия решения.

Можно выделить следующие преимущества групповых решений:

Более полная информация: группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.

Выработка большего количества вариантов: поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.

Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками: известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.

Большая законность: процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.

Наряду с положительными чертами групповые решения имеют также и ряд недостатков [9].

Прежде всего, это значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимо время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

Следующий недостаток - власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно равными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и влияют на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.

Еще одним недостатком явяляется давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

Также отмечается нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но никто не несет ответственность за конечный результат.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.

Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д.

Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д.

Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Глава 2. Метод анкетирования (Кроуфорда) и возможности его использования в процессе планирования на муниципальном уровне управления

2.1. Понятие метода анкетирования (Кроуфорда)

Существуют два различных письменных варианта метода мозгового штурма. Они описаны в работе Свенсона. Первый вариант — непосредственное изложение идеи в письменной форме. Преимущество такого письменного варианта генерации идей заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связном изложении. Это часто сразу ведет к принятию осмысленных и обоснованных решений. Недостаток первого варианта — невозможность обеспечить анонимность предложений. Второй вариант — это метод анкетирования Кроуфорда, который позволяет добиться анонимности участников мероприятия. Его часто применяют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают проявиться творческому, созидательному характеру штурма.

Письменные варианты метода мозгового штурма можно реализовать двумя путями:

• С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и циркулируют среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы. • С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль этих стендов, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы.

Процедура выбранного письменного варианта метода мозгового штурма заключается в следующем:

1). Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета штурма. Его название надо написать на доске или на каждой отдельной карточке каждого участника, если используется метод с карточками. 2). Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи. Иначе придется снова обращаться к автору за дополнительными разъяснениями.

3). Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей

и от развития ранее высказанной идеи.

4). В заключение, высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы.

Метод анкетирования Кроуфорда нужно рассматривать как вариант карточного метода, когда нет циркуляции карточек среди участников. Никакая из форм открытой оценки предложений не допустима. Это повышает требования к точности формулировки высказываемых идей. Идеи сортируются на классы одним человеком, часто с помощью компьютерных программ, некоторые из которых можно найти на рынке программного обеспечения. Итоговый документ, в котором выполнено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться группой. При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию.

2.2. Пример применения метода анкетирования (Кроуфорда)

В Правительстве Московской области проводится Рейтинг-50 для оценки эффективности работы муниципальных властей. В него входят городские округа Подмосковья, которые больше других продвинулись по определенным направлениям. В основу рейтинга входят 50 показателей. По словам губернатора Московской области Андрея Воробьева, Рейтинг-50 вносит элемент конкуренции и позволяет увидеть динамику в развитии каждой территории.

Так, во втором квартале 2020 года в шестерку лучших муниципалитетов вошли Ивантеевка, Реутов, Королев, Химки, Дзержинский, Лосино-Петровский, а в «красную» зону рейтинга попало 10 муниципальных образований. Это городские округа Богородский, Рузский, Звенигород, Шатура, Луховицы и муниципальные районы Пушкинский, Воскресенский, Серпуховский, Волоколамский и Лотошинский.

Для того чтобы муниципальные образования, попавшие в «красную» зону поднялись в рейтинге, они должны продумать как провести работу над ошибками и улучшить свои показатели. Для этого они могут использовать метод анкетирования (Кроуфорда).

Глава местной администрации должен раздать карточки своим заместителям и попросить придумать идеи, которые смогут помочь в развитии и улучшить показатели муниципального образования. Каждую идею заместители должны записывать на отдельной карточке. Далее глава собирает карточки, делит идеи на категории и организовывает их углубленное обсуждение со своими заместителями. При достижении согласия выработанные идеи можно будет использовать в дальнейшей работе по улучшению своих показателей и попытке занять верхние строчки Рейтинга-50.

Заключение

Муниципальный уровень управления является одним из основных, то есть базовых единиц в управленческой системе государства несмотря на то, что этот уровень не расположен на самом верху. Его следует считать самым близким к людям, поэтому достаточно ответственным, чтобы уделить ему довольно большое внимание.

Метод Кроуфорда достаточно эффективен в вопросах управления на муниципальном уровне, так как позволяет избавится от траты времени на обсуждение и долгие споры, которые не будут являться в достаточной мере эффективными.

Напротив, использование карточек, в которые каждый может вписать свои соображения, позволит более эффективно распределять идеи и дать людям право голоса в равных условиях, когда в других случаях, они не будут иметь возможность делать это, по причине наличия давления авторитета, что является достаточно серьезной психологической проблемой в процессе управления.

Список использованной литературы

1. Миттаг, Ринне «Статистические методы обеспечения качества», М: Машиностроение, 2020 г.

2. Сакато Сиро «Практическое руководство по управлению качеством», М: Машиностроение, 2021 г.

3. Ноулер «Статистические методы контроля качества продукции», М: Издательство стандартов, 2020 г.

4. Шеришевский А.С. «Статистические методы управления качеством в производстве изделий электронной техники», М: ВНИИ Электронстандарт, 2020 г.

5. И.Г. Леонов. «Управление качеством продукции», 2020 г.

6. Электронный ресурс: www.ststsoft.ru. Дата обращения: 23.09.2021

7. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О. П. Глудкина. — М.: Радио и связь, 2021. - 600 с.

8. Гличев, А. В. Основы управления качеством продукции. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2018. — 424 с.

9. Фокс, М. Дж. Введение в обеспечение качества: Модуль RRC № 415 а; пер. с англ. под общей ред. проф. В. Н. Азарова. — М.: Фонд «Европейский центр по качеству», 2019. — 118 с.

10. Мищенко, С. В., Пономарев, С. В., Пучков, Н. П., Ахохов, Ю. X., Григорьева, С. В., Злобин, Э. В., Самородов, В. А., Трофимов, А. В., Фокин, М. М., Самодуров, В. А., Марков, С. И. Формирование системы менеджмента качества образовательных услуг университета // Вестник ТГТУ. - 2020. - Том 8. - № 4. - Препринт. - 80 с.

11. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2020. — 432 с.

12. Пономарев, С. В., Мищенко, С. В., Белобрагин, В. Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества: учебное пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2021. — 248 с.

13. Свиткин, М. 3., Рахлин, К. М., Мацута, В. Д., Дымкина, О. Д. Настольная книга внутреннего аудитора. — СПб.: Изд-во СПб картфабрика ВСЕГЕИ, 2018. - 66 с.

14. Шиндовский, Э., Шюрц, О. Статистические методы управления качеством: Контрольные карты и планы контроля. — М.: Мир, 2018. — 597 с.

15. Свиткин, М. 3., Мацута, В. Д., Рахлин, К. М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. - СПб.: Изд-во СПб картфабрика ВСЕГЕИ, 2018. - 403 с.

16. Ловцы потерь: Карманный справочник по качеству и производительности; пер. с англ. / Lawrence Hornor, Curtis King — H. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2018. - 108 с.

17. Адлер, Ю. П., Полховская, Т. М., Нестеренко, П. А. Управление качеством (Часть 1. Семь простых методов): учебное пособие. — М.: Стандарты и качество, 2021. — 170 с.

18. Статистические методы повышения качества; под ред. Хитоси Кумэ; пер. с англ. и дополнение Ю. П. Адлера, Л. А. Конаревой — М.: Финансы и статистика, 2020. — 304 с.

19. Фомичев, С. К., Скрябина, Н. И., Уразлина, О. Ю. Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление»: Звездный союз // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 6. — С. 16—20.

20. Какар, Р. Философия качества по Тагути: анализ и комментарий // Методы менеджмента качества. — 2021. — № 8. — С. 23—31.

21. Управление качеством. Робастное проектирование. Метод Тагути. — М.: ООО «Сейфи», 2021.

22. Адлер, Ю. П. Статистический контроль — условие совершенствования качества продукции (о методах Г. Тагути и их применении) // Автомобильная промышленность США. — 1=2020. — № 11.

23. Адлер, Ю. П. Новое направление в статистическом контроле качества — методы Тагути // Качество и надежность изделий. — 2017. — № 2.