управление персоналом. Методы оценки персонала организации (на примере ооо пкф ДонПолимер)
 Скачать 141 Kb.
|
Москва, 2012 г. ОГЛАВЛЕНИЕ: Глава 1. АТТЕСТАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ 5 ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 5 1.1.Необходимость системы оценки персонала организации и возможность проведения аттестации 5 1.2.Процедура аттестации: этапы, их содержание и анализ результатов, тапы аттестации 8 Глава 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 11 2.1. Краткая характеристика ООО ПКФ «Дон-Полимер» 11 2.2. Схематичный процесс проведения аттестации персонала в ООО ПКФ «Дон-Полимер» 12 2.3. Альтернативные методы оценки персонала используемые на предприятии 15 2.3. Анализ метода групповой оценки персонала предприятия 18 2.3. Предлагаемые подходы к оценке персонала в ООО ПКФ «Дон-Полимер» 19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22 Приложение 1 25 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования, определена тем, что на протяжении последних лет управление персоналом занимало разные места в системе менеджмента. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы современного общества – преодолению противоречия между сотрудником и организацией. Как правило, работодатель хочет оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личностные характеристики, поскольку это важно для работы в коллективе, способности вписаться в корпоративную культуру компании. Кроме того, для продавцов, менеджеров, сотрудников, занятых в сфере обслуживания клиентов, тренингов, обучения такие профессионально-поведенческие характеристики порой самое главное. Цель курсовой работы, состоит в рассмотрении методов оценки персонала на примере конкретного предприятия. Для достижения поставленной цели, были сформированы задачи, которые и обусловили структуру курсовой работы: Определить необходимость системы оценки персонала организации и возможность проведения аттестации; Рассмотрение процедуры аттестации; Представить краткую характеристику объекта исследования; Схематично сформировать процесс проведения аттестации персонала; Рассмотреть альтернативные методы оценки персонала используемые на предприятии; Проанализировать метод групповой оценки персонала предприятия; Предложить подходы к оценке персонала на предприятии. Объект исследования - ООО ПКФ «Дон-Полимер», производственное предприятие занимающееся выпуском полимерных изделий. Предмет исследования – методы, используемые для оценки персонала. При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Веснин В.Р., Гордон Тинлайн, Иван Т. Робертсон, Доминик Купер, Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Ежова Н.Г., Кибанов А.Я., Кобец Е.А., Коргина А.С., Клочкова М.С., Маклаков А.Г., Рогожин М. Ю., А так же электронные материалы Internet, с таких сайтов, как www.besonus.narod.ru, www.smartcat.ru, www.donpolimer.ru. Курсовая работа обусловлена введение, заключением, а так же двумя главами, теоретической и практической. Глава 1. АТТЕСТАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИНеобходимость системы оценки персонала организации и возможность проведения аттестацииОрганизация существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно работает структура и насколько эффективно используются ее ресурсы. Полученная прибыль позволяет оценить эффективность деятельности организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Естественно, что работники неодинаково выполняют свои должностные обязанности. Чтобы провести дифференциацию, в распоряжении руководства должна быть единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации с помощью: - положительного воздействия на мотивацию работников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, позволяет сотрудникам скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности труда; - планирования профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенции каждого сотрудника и предусматривает меры по их устранению; - планирования профессионального развития. Оценка сотрудника выявляет его слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальный план развития и эффективно спланировать карьеру; - принятия решения о вознаграждении, продвижении, об увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. Важным является, то что, система оценки персонала должна быть максимально объективной. Также объективно она должна восприниматься и сотрудником. Еще два необходимых условия – открытость и понятность критериев оценки и конфиденциальность ее результатов (то есть они известны только сотруднику, его руководителю, отделу по управлению персоналом). Принятие сотрудниками системы оценки и активное участие работников в процессе аттестации также являются условиями эффективного функционирования системы оценки. Одной из самых распространенных форм оценки персонала является аттестация, утвержденная законодательством РФ и проводимая с помощью наиболее проработанных (по сравнению с другими формами) процедур и механизмов. В зависимости от целей оценки персонала аттестация может быть проведена при отборе персонала, вознаграждении, продвижении, расстановке, обучении, формировании кадрового резерва на выдвижение, увольнении работников. Системная карта оценки персонала представлена на рисунке 1.1. ┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐ │ Оценка при │ │ Оценка при │ │ Оценка при │ │ отборе │<──┐ │ вознаграждении│ ┌──>│ продвижении │ └───────────────┘ │ └───────────────┘ │ └───────────────┘ │ /│\ │ ┌───────────────┐ └────┐ │ ┌────┘ ┌───────────────┐ │ Оценка при │ │ │ │ │ Оценка при │ │ обучении │<─┐ │ │ │ ┌─>│ расстановке │ └───────────────┘ │ │ │ │ │ └───────────────┘ │ │ │ │ │ ┌───────────────┐ │ ┌──┴────┴────┴──┐ │ ┌───────────────┐ │ Оценка при │ └──┤ Аттестация ├──┘ │ Оценка в │ │ увольнении │<────┤ персонала ├────>│кадровый резерв│ └───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘ Рисунок 1.1. Системная карта оценки персонала Аттестация имеет прямое отношение к повышению эффективности производства, так как на ее результатах основано решение многих управленческих проблем: 1) подбор кадров: - оценка личных качеств; - оценка квалификации; 2) определение степени соответствия занимаемой должности, переаттестация работников, анализ расстановки кадров: - оценка исполнения должностных обязанностей работника после стажировки; 3) улучшение использования кадров: - использование работников по квалификации; 4) выяснение вклада работников в результаты работы организации: - поощрения работников; - установление мер взыскания; 5) продвижение работников: - прогнозирование продвижения по службе; - формирование резерва на выдвижение; - отбор работников для выполнения ответственных заданий; - направление на стажировку; - необходимое повышение квалификации и ее направленность; - разработка программ повышения квалификации работников управления; - оценка эффективности учебы, обоснование структуры кадров по должностям; 6) совершенствование управления: - совершенствование стиля и методов управления; - повышение ответственности работников; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Процедура аттестации: этапы, их содержание и анализ результатов, тапы аттестацииКомплекс аттестационных мероприятий должен быть организован так, чтобы персонал был оценен: 1) объективно – вне зависимости от какого-либо мнения или суждения; 2) надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов; 3) достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками, то есть насколько успешно человек справляется со своими функциями; 4) с возможностью прогноза – оценка должна указывать на то, какие виды деятельности и на каком уровне человек потенциально способен выполнять; 5) комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации. Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а самим оценщикам, наблюдателям, а также оцениваемым. Аттестация включает в себя несколько этапов (подготовку, собственно аттестацию и подведение итогов) и является непрерывным процессом. 1. Подготовка включает: - разработку принципов и методики проведения аттестации; - издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказа, методики проведения аттестации, плана проведения аттестации, программы подготовки руководителей, инструкции по хранению персональной информации); - разработку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий; - подготовку материалов аттестации (бланков, форм и т.д.). 2. Проведение аттестации: - аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты; - аттестуемые сотрудники, коллеги заполняют оценочные формы; - анализируются результаты; - проводятся заседания аттестационной комиссии. 3. Подведение итогов аттестации: - анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; - подготовка рекомендаций по работе с персоналом; - утверждение результатов аттестации. После обсуждения каждого сотрудника аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок: - соответствует занимаемой должности; - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; - не соответствует занимаемой должности. Сотрудники, проходящие аттестацию, не присутствуют ни на обсуждении, ни на голосовании. Содержание этапов аттестации, представлено в таблице 1.1. Таблица 1.1. Этапы аттестации сотрудников фирмы
Глава 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ2.1. Краткая характеристика ООО ПКФ «Дон-Полимер»ООО ПКФ «Дон-Полимер» работает на рынке изготовления полиэтиленовой продукции 10 лет. Реквизиты предприятия: Юридический адрес: 344037, Ростовская обл, Ростов-на-Дону г, 24 Линия ул, д. 28; Фактический адрес: 344037, Ростовская обл, Ростов-на-Дону г, 24 Линия ул, д. 28 ИНН 6141020265 КПП 616701001, ОГРН 1026101840280, ОКПО 12095916, ОКОГУ 49013, ОКАТО 60407000000, ОКФС 16, ОКОПФ 65, ОКВЭД 25.22, 25.24, 51.47, Р/с 40702810800000000077 в Ростовском ф-ле ОАО «Юг-Инвестбанк», К/с 30101810800000000208 БИК 046015208 Предприятие ведет целенаправленную работу над улучшением качества выпускаемой продукции, которая не прекращается до настоящего времени. ООО ПКФ «Дон-Полимер» полностью отказались от использования вторичного сырья, используя только высококачественный полиэтилен. В ходе лабораторных испытаний на свою выпускаемую продукцию получены сертификаты соответствия и гигиенические заключения по ГОСТ 10354-82,12302-83,19360-74,50962-96,10354-82,25951-83,ОСТ 6-19-37,033-97. Благодаря качественному исполнению заказов география рынка поставок продукции уже давно вышла за пределы Ростовской области и охватила Астраханскую и Волгоградскую области, Ставропольский и Краснодарский край, Карачаево-Черкесию и Ингушетию. ООО ПКФ «Дон-Полимер» не останавливается на достигнутом. В поисках новых путей информирования потенциальных заказчиков, было принято решение о создании этого сайта .Совместно с процессом расширения рынка сбыта, ведётся работа по увеличению производственных мощностей. Руководство фирмы готово рассмотреть все варианты о приобретении или аренде оборудования, в том числе на лизинговых условиях. 2.2. Схематичный процесс проведения аттестации персонала в ООО ПКФ «Дон-Полимер»Представим схематично процесс проведения аттестации в организации и проанализируем его. ┌────────────────────────────┐ │ Определение даты аттестации│ └──────────────┬─────────────┘ │ \│/ ┌───────────────────────────┐ \│/ \│/ ┌───────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │Подготовка руководителя│ │Подготовка сотрудника│ └───────────┬───────────┘ └──────────┬──────────┘ \│/ \│/ └─────────────┬─────────────┘ \│/ ┌────────────────────────────┐ │Аттестационное собеседование│ └──────────────┬─────────────┘ \│/ ┌───────────────────────────┐ │ Заполнение формы │ └───────────────────────────┘ Центральное место в аттестационном процессе занимает аттестационное собеседование – встреча руководителя с сотрудником, в ходе которой обсуждаются и оцениваются результаты работы последнего за истекший период. Утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Успех собеседования зависит на 80% от подготовки руководителя, проводящего собеседование, и на 20% – от аттестуемого работника. Главные элементы подготовки аттестационного собеседования для руководителя: - проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; - осмысление плана развития сотрудника на следующий период; - продумывание собеседования в деталях. Эффективному сбору информации способствует привлечение в качестве экспертов всех сотрудников подразделения, в котором происходит аттестация, и сотрудников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. Главные элементы подготовки к аттестационному собеседованию для работника – это: - оценка собственной работы за истекший период; - составление плана работы на следующий период; - составление списка вопросов, которые он хотел бы задать руководителю. Необходимо, чтобы аттестуемые работники видели, что оценка, данная им, справедлива, и интересовались своей работой настолько, чтобы стремиться к лучшему результату. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Также он должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь. Как правило, это значительно облегчает процесс аттестации. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Анализ результатов аттестации делается на основании: - оценки труда; - оценки персонала; - сведений и обработки данных; - собеседования по результатам аттестации. Оценка труда – это выявление работников: - не удовлетворяющих стандартам труда; - удовлетворяющих стандартам труда; - существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала предполагает: - диагностику уровня развития профессионально важных качеств; - сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы; - выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; - оценку перспектив эффективной деятельности; - оценку роста; - ротацию кадров. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: - составляются сравнительные таблицы эффективности работников; - выделяются неэффективно работающие и работающие с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств; - выделяются работники, способные к профессиональному развитию; - готовятся рекомендации по использованию данных аттестации; - проводится собеседование по результатам аттестации. В ходе беседы уточняются данные и собирается дополнительная кадровая информация. Для последующего анализа новые и уточненные данные вводятся в подготовленные формы. Хранение информации по результатам аттестации необходимо правильно организовать, чтобы ей можно было воспользоваться для принятия кадровых решений. Для этого следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по подразделениям, направлениям деятельности). Это необходимо также для того, чтобы иметь возможность для поиска информации и по данным параметрам, и по параметрам качества и количества труда. 2.3. Альтернативные методы оценки персонала используемые на предприятииВ последнее время все больше внимания уделяется деловой оценке персонала как при приеме на работу, так и в процессе ее выполнения – это вызвано такой потребностью, как обеспечение более качественных результатов деятельности организации. Методы индивидуальной оценки по средствам: 1. Метода анкетирования: Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Пример оценочной анкеты представлен в приложении 1. 2. Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят документ, где описывается правильное или неправильное поведение на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением анкетируемых, располагают эти описания как бы по шкале – от «отлично» до «плохо», в результате чего определяется ключ анкеты. Лица, проводящие оценку конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. 3. Метод шкалирования бывает двух видов: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей. Пример 2. Показатель: соблюдение установленных сроков
Этот метод напоминает систему школьных оценок, он экономичен и удобен, но числовое обозначение выраженности показателя – это широкое поле для интерпретации оценщика, который склоняется либо к крайним значениям, либо к усредненным. Чтобы снизить субъективизм, используется метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом способе сочетается числовое значение с описанием образа действий, соответствующих данному числовому значению. 4. Метод упорядочения рангов. Многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным критериям шкалы. Необходимо помнить о дифференциации между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы). По каждому показателю составляется ранжированный ряд. Суммарная оценка каждого работника рассчитывается путем сложения отдельных рангов. Недостатками метода является то, что не нормируются затраты времени по оценке и отсутствует возможность сравнения групп. 5. Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение анализируемого периода по стандартной шкале от «превосходно» до «неудовлетворительно». Преимущества метода состоят в его простоте, доступности, оценка сотрудника с его помощью не требует специальной подготовки. Недостаток в том, что данный метод реализуется одним человеком – руководителем, что предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки. Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности конкретного работника, что может повлиять на качество оценки. Усовершенствование метода стандартных оценок состоит в том, что оценочные формы заполняются не самим работником, а специалистом по управлению персоналом, который предварительно проводит собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого работника за прошедший период. Заполненные формы представляются на утверждение руководителю, который может внести коррективы. При этом повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области, усиливается и единообразие оценок внутри организации, так как заполнение форм осуществляется одним человеком. 6. Метод альтернативных характеристик. Оценщику предлагается перечень высказываний, характеризующих сотрудника, он отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. 7. Метод «без предварительного установления показателей оценки». Он устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) критерии измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, благодаря чему устанавливается вклад работника в достижение целей организации. Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения оценочных листов, которые заполняются всеми участниками. Оценочный лист служит основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных оценщиками. Оценочные листы заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам (согласен, не согласен по следующим пунктам оценки) и знакомит с ним сотрудника. Оцениваемый должен высказать свое мнение по поводу оценки. Свое заключение и бланки оценочных листов руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух – трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков. 2.3. Анализ метода групповой оценки персонала предприятия1. Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами работы другого сотрудника. Ранжирование – выстраивание своих подчиненных в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Например, 10% – лучших работников, 20% – хороших работников, 40% – средних работников, 20% – отстающих работников, 10% – худших работников. 2. Метод управления посредством установки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный период. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако за руководителем остается последнее слово при подведении итогов. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели в процентах и всего набора целей. Голос руководителя также является решающим. Недостаток метода состоит в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения сотрудниками ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность. 2.3. Предлагаемые подходы к оценке персонала в ООО ПКФ «Дон-Полимер»1. Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. 2. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6 – 7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда количество правильных ответов заносится в предварительно составленный бланк. 3. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и возможна компьютерная обработка результатов. Однако при оценке потенциальных возможностей работника тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. 4. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: - разбивание деятельности на отдельные составляющие; - определение результативности каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10). Таким образом определяется степень успеха; - составление трех списков работ: работы, которые удается решить успешно, которые удается решить от случая к случаю и которые никогда не удается решить; - вынесение заключительной комплексной оценки. Оценка в самом общем виде дается на основе следующих четырех действий: - выбора оцениваемых качеств; - показателей деятельности работника; - использования разных методов сбора информации; - сравнения реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20. 5. Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: 1) выявляются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); 2) определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки. На испытание уходит различное количество времени. Так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, менеджера невысокого уровня – один день, менеджеров среднего звена – два – три дня, чуть более нужно дней для оценки профессионализма руководителей и управляющих высшего звена. ЗАКЛЮЧЕНИЕИтоги проведения аттестации сотрудников могут подсказать руководителю самые разные решения, от повышения по службе до увольнения за несоответствие занимаемой должности. Поощрение, конечно, не несет негативных последствий для подчиненного, чего не скажешь о понижении в должности и увольнении. Такое решение нужно тщательно взвесить и детально обосновать. На основе всестороннего исследования профессиональной компетентности работника, его деловых и личностных качеств аттестационная комиссия дает ему оценку. Руководитель организации с учетом оценки принимает то или иное управленческое решение, которое оформляется приказом о назначении работника на должность, о переводе на другую работу, об увольнении и т. п. В основном результаты оценки комиссии сводятся к следующим выводам: - соответствует должности, на которую работник представляется; соответствует должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии; не соответствует должности. Последствия первых двух оценок с юридической точки зрения сложности не представляют. Это может быть повышение зарплаты, перевод на вышестоящую должность или повышение категории в рамках должности, направление на обучение, на повторную аттестацию и т. п. При вынесении последнего варианта решения сотрудник может быть переведен на другую должность или уволен в соответствии с трудовым законодательством. Об этих последствиях поговорим подробнее. Прежде всего следует учесть, что перевод на низшую должность с согласия работника или увольнение (как, впрочем, и все другие решения по результатам аттестации) нужно произвести в срок не более двух месяцев со дня аттестации. Время болезни, а также пребывание в отпуске работника не засчитываются в двухмесячный срок. Если работник не согласен на перевод на другую должность, руководитель организации может расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с законодательством. Расторжение договора оформляется в данном случае в соответствии с подпунктом «б» пункта 3 статьи 81 ТК РФ. При этом следует иметь в виду, что увольнение работника в связи с недостаточной квалификацией допускается и признается законным лишь в том случае, когда совершенно нет возможности перевести сотрудника на другую работу с его согласия (ст. 81 ТК РФ). Поэтому советуем вам, прежде чем увольнять такого сотрудника, в письменном виде предложить ему другую работу, которую он может выполнять с учетом своей квалификации и состояния здоровья. Лучше, конечно, подстраховаться и предъявить все имеющиеся вакансии (кроме вышестоящих должностей). И если он откажется от них в письменном виде, то увольнять можно уже со спокойной совестью. При возникновении спора с уволенным работником недостаточно будет предъявить суду лишь выводы аттестационной комиссии. Судебная практика исходит из того, что они нуждаются в тщательной проверке и оценке в совокупности с другими доказательствами (п. 22 постановления Пленума ВС РФ от 22.12.92 № 16). Такими доказательствами могут служить, например, справки о невыполнении норм труда, акты о выпуске брака, о несвоевременном выполнении заданий, а также жалобы клиентов. Трудовые споры, связанные с аттестацией, могут рассматриваться в Комиссии по трудовым спорам (КТС) и в суде. Если в организации нет КТС, то спор разрешается непосредственно судом. Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров в КТС предусмотрен статьями 387-389 ТК РФ, а правила разрешения спора в суде - статьями 391-392 ТК РФ. Документы, оформляемые при аттестации сотрудника (аттестационный лист или удостоверение, отзыв и т. п.), нужно хранить в его личном деле. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов // Изд. 2-е, перераб., доп., под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Юнити, 2007. – 560 с. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебное пособие. // В.Р. Веснин, Проспект, 2009. – 688 с. Гордон Тинлайн, Иван Т. Робертсон, Доминик Купер. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. // Гордон Тинлайн, Вершина, 2009. – 336 с. Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н. Управление персоналом // И.Б. Дуракова, Инфра-М, 2009. – 570 с. Ежова Н.Г. Новые тесты для отбора персонала. // Н.Г.Ежова, Феникс, 2008. – 288 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. // А.Я. Кибанов, Инфра-М, 2008. – 637 с. Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. // Е.А. кобец, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 258 с. Коргина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы. // А.С. Коргина, Экзамен. 2007. – 288 с. Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. Учебник для ВУЗов // А.Г.Маклаков, Питер, 2008. – 480 с. Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. // М.Ю. Рогожин, Альфа-Пресс, 2009. – 176 с. http://www.besonus.narod.ru http://www.donpolimer.ru http://www.smartcat.ru Приложение 1Оценочная анкета ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Общение с коллегами ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – пишу ясно и кратко ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – говорю ясно и кратко ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – хорошо работаю с коллегами ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – хорошо работаю с подчиненными ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – хорошо работаю с начальником ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – учтив, всегда помогаю клиентам ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – убедительно излагаю идеи ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Навыки работы, опыт ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – всегда завершаю рабочие задания ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – знаю основные аспекты работы ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – немного нуждаюсь в контроле ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – иногда делаю ошибки ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – работаю по графику ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – знаком с современными достижениями в данной области ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Планирование работы ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – ставлю перед собой реальные задачи ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – точно анализирую запросы и нужды ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – результативен ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – нахожу разнообразные решения проблемы ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – эффективно обнаруживаю и решаю проблемы ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Организация личного труда ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – содержу документацию в полном порядке ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – распределяю задания должным образом ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – проверяю эффективность действий ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – определяю основные цели работы ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – экономлю и эффективно использую рабочее время ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Контроль ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – определяю приемлемые стандарты качества ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – не выхожу за рамки установленных расходов ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Прочие качества ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – знаю, где искать информацию ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – разрабатываю и развиваю творческие идеи ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – хорошо справляюсь с работой при оказании на меня давления ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – приспосабливаюсь к переменам ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── – принимаю правильные решения ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Подпись работника ___________________ Дата ___________________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||