Отчет по производственной практике мдк 02. 03 Менеджмент Специальность 43. 02. 01
 Скачать 50.32 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ НОВГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ ОГА ПОУ « Новгородский торгово-технологический техникум» ОТЧЕТ по производственной практике МДК 02.03 Менеджмент Специальность 43.02.01 Организация обслуживания в общественном питании Добында Елизавета Александровна очного отделения 4 курса группы 17ОО-10 База практики : Ресторан « Mycroft pub » Сроки производственной практики с 09 ноября 2020г. по 23 ноября 2020г. Руководитель практики _________ Тульских Е.Е. ОГА ПОУ «НТТТ» МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ НОВГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ ОГА ПОУ « Новгородский торгово-технологический техникум» ДНЕВНИК-ОТЧЕТ по производственной практике МДК 02.03 Менеджмент Специальность 43.02.01 Организация обслуживания в общественном питании Добында Елизавета Александровна очного отделения 4 курса группы 17ОО-10 База практики : Ресторан « Mycroft pub » Сроки производственной практики с 09 ноября 2020г. по 23 ноября 2020г. Руководитель практики _________ Тульских Е.Е. ОГА ПОУ «НТТТ» ДНЕВНИК учебной практики
Подпись руководителя практики от предприятия (организации) М.П. ( организации) Содержание: 1. Ознакомление с предприятием индустрии питания- базой практики (характеристика согласно классификации, описание производства, организационная структура и служебное взаимодействие)................................... 2. Ознакомиться с должностной инструкцией руководителя структурного подразделения............................................................................................................. 3.Ознакомиться с нормативными материалами и принять участие в отдельных видах работ и в разработке решений возникающих проблем................................ 4. Ознакомиться с табелем учета рабочего времени работников........................... 5.Изучить состав факторов внешней среды, определить возможности и угрозы для организации........................................................................................................ 6. Привести примеры проблем деятельности организации, провести причинно-следственный анализ одной из проблем................................................................. 7.Применить в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения. Изучить межличностные отношения в коллективе. Сделать выводы и рекомендации по повышению эффективности работы коллектива................................................................................................................. 8. Предложите пути эффективного разрешения конфликтов............................... 1. Ознакомление с предприятием индустрии питания Открой для себя уголок старой доброй Англии в самом сердце Великого Новгорода! «Mycroft Pub» находится на улице Предтеченская 13/6. Своих любимых гостей он готов принимать ежедневно с 12:00 до 01:00. Вас ожидает: Превосходное меню, роскошный ассортимент благородных напитков, а также уникальная линейка элитного разливного пива от лучших мировых производителей. Всё пиво, что имеется в баре, импортное. А так-же имеется большой выбор крепких спиртных напитков. Основа кухни лежит на закусках к пиву, гриль меню и стейков. Торговый зал оформлен в стиле Англии. На стенах висят портреты, картины, фотографии. Удобное размещение гостей в двух залах с диванами и различными вариантами рассадки. Каждый день с понедельника по пятницу с 12:00 до 16:00 вы можете пообедать ланчами, а в субботу и воскресенье с 12:00 до 16:00 бранчами. Ланч- комплексный обед в который входит два салата на выбор, два супа на выбор, как минимум три горячих блюда и несколько вариантов гарнира. Напиток к ланчу так же прилогается на выбор: чай (чёрный/зеленый), кофе американо, сок на выбор или морс. Все ланчи отдаются в течении 10-15 минут. Бранч- это готовое блюдо содержащее в себе: пару жаренных сосисок, жаренного бекона с хрустящей корочкой, глазуньи на свежем тосте, порции фасоли в томатном соусе, пары свежих тостов с маслом, свежих овощей и напитком на выбор чай(чёрный/зеленый), кофе американо, сок на выбор. В нашей команде работаю: шеф- повар, су- шеф, помошники повара, бармены, администратор, официанты, мойщица, уборщица, бухгалтер, заместитель директора. В общей численности это составляет 20 человек. 2. Ознакомиться с должностной инструкцией руководителя структурного подразделения. Как правило, разработкой должностных инструкций в организациях занимаются специалисты кадровых служб либо служб, занимающихся организацией труда. В немногочисленных организациях, не располагающих такими специалистами, разработкой этих документов могут заниматься руководители. Но без соответствующей подготовки составить качественную должностную инструкцию затруднительно, поэтому зачастую руководители таких организаций прибегают к помощи сторонних специалистов. Как правило, должностная инструкция состоит из следующих основных разделов: 1. Общие положения. Закрепляются квалификационные требования к лицу, занимающему данную должность: уровень образования, необходимый стаж работы, наличие специальных знаний, обладание определенными навыками и т.п. Перечисляются нормативные акты, внутренние документы организации (приказы, распоряжения и т.п.), которые работник должен знать и руководствоваться которыми в своей деятельности. 2. Должностные обязанности. Закрепляются должностные обязанности работника, подробно расписывается, что он должен делать. Помимо обязанностей, предусмотренных ЕТКС или КСД, связанных со спецификой работы на данной должности, здесь могут также устанавливаться общие для всех работников обязанности: соблюдать трудовое законодательство, соблюдать нормы служебного общения, субординацию и т.п. 3. Права. Могут быть указаны права работника, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами (приостанавливать работу в случаях, установленных законодательством, и т.п.). Нужно учитывать, что право - это мера возможного поведения работника, и он самостоятельно определяет, использовать свое право или нет. Ответственность. Закрепляется сфера ответственности работника, устанавливается, за что он отвечает. Указываются меры юридической ответственности, которые могут быть применены к работнику в случае невыполнения им должностных обязанностей. Конечно, приведенный перечень разделов - примерный. Должностные инструкции могут иметь другой состав разделов. Изучив должностную инструкцию менеджера- администратора она соответствует всем выше написанным требованиям. В мои обязанности входило проверить: вовремя пришёл рабочий персонал на работу наличие рабочей формы и внешний вид как подготовлен торговый зал к приему гостей разрешение неких конфликтов во время рабочего дня составление заявки на покупки проверка ревизии алкоголя по бару, а так же по кухне Ознакомиться с нормативными материалами и принять участие в отдельных видах работ и в разработке решений возникающих проблем. Правильное составление первичных документов и формирование в них необходимой информации играет огромную роль. Так согласно статье 9 Закона о бухгалтерском учете все хозяйственные операции, проводимые организацией, должны оформляться оправдательными документами. Именно эти документы служат первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет. При этом к бухгалтерскому учету могут приниматься как первичные документы, составленные по формам, содержащимся в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, так и документы, составленные в произвольной форме. Указанным постановлением утверждено более 20 форм первичного учета операций в общественном питании. Среди указанных форм наиболее важными, по моему мнению являются: форма N ОП-7 "Опись дневных заборных листов"; форма N ОП-2 "План-меню"; форма N ОП-9 "Ведомость учета движения посуды"; форма N ОП-20 "Заказ-счет". Форма N ОП-7 "Опись дневных заборных листов (накладных)" является сводным документом. В этой форме собирается информация о стоимости отпущенных через буфеты и мелкорозничную сеть блюдах на основании данных, содержащихся в форме N ОП-6 "Дневной заборный лист". В свою очередь дневной заборный лист должен составляться в обязательном порядке, если реализация блюда осуществляется не через кухню (ресторан), бар или любую другую точку реализации, которая отделена от производства (кухни). Таким образом, при составлении и дневного заборного листа, и описи двойной работы не избежать. Форма N ОП-2 "План-меню". Форма N ОП-2 является плановым документом, который применяется для определения меню на каждый день. Составляется план-меню с учетом спроса покупателей, наличия продуктов на складе и т.д. В современных условиях данная форма практически не применяется, поскольку заранее узнать потребности посетителей в тех или иных блюдах не представляется возможным. Форма N ОП-9 "Ведомость учета движения посуды и приборов". Посуда относится к товарно-материальным ценностям и учитывается в бухгалтерском учете по счету 10 "Материалы". Информация о ее движении, порче или утрате фиксируется в требовании-накладной по унифицированной форме N М-11 и в Акте о бое, ломе и утрате посуды и приборов по унифицированной форме N ОП-8. В результате та информация, которая собирается в форме N ОП-9, фактически дублирует информацию, содержащуюся в указанных выше документах. Таким образом, по нашему мнению, составление ведомости учета и движения посуды при наличии указанных документов, приводит к дополнительным трудозатратам со стороны бухгалтерии гостиницы, которые не всегда оправданы. Форма N ОП-20 "Заказ-счет" применяется ресторанами гостиниц при организации торжеств и банкетов. Необходимо отметить, что в данной форме максимально подробно предусмотрены необходимые реквизиты для отражения полной информации о проведенном банкете. Например, указывается наименование блюда, его стоимость и количество, а также из какого цеха оно было подано. 4. Ознакомиться с табелем учета рабочего времени работников. Табель учёта рабочего времени предназначен для внесения сведений о фактически отработанном сотрудниками организаций времени. Надо сказать, что бланк табельного учета не является строго обязательным – в принципе, он может быть произвольным, то есть каждое предприятие вольно применять собственный табельный бланк при возникновении такой необходимости. Однако форма разработана и рекомендована к применению Госкомстатом РФ и является предпочтительной. Бланк заполняется либо работником отдела кадров, либо руководителем структурного подразделения, либо специально нанятым для этой функции табельщиком. На основе внесенных в него сведений, специалисты отдела бухгалтерии начисляют сотрудникам организации заработную плату и прочие выплаты. По сути дела, табель учета рабочего времени является одним из важнейших учетных документов. И если небольшие компании вполне могут без него обойтись, то крупные предприятия в обязательном порядке ведут такой табельный учет. Форма Т-13. Особенности формы используется для ведения табеля учёта рабочего времени сейчас куда чаще. Унифицированная форма Т-13 или электронный табель учета рабочего времени хорошо знакома работникам отдела кадров. Это не единственный, но, определенно, самый стандартный способ учитывать проработанные часы. Если вы ведете учет вручную, следует использовать форму Т-12. Табель учета рабочего времени — привычный инструмент для отслеживания посещаемости сотрудников. Форма Т-13 позволяет фиксировать в деталях причины неявки на работу, включая отпуски студентов на время сессии, повышение квалификации и несколько типов отпуска по нетрудоспособности. Срок, за который заполняется документ, может быть менее 31 дня.Заполненная Т-13 является основанием для начисления зарплаты. Формат заполнения табеля рабочего времени в Т-13 В отличие от произвольных таблиц схожего содержания, Т-13 содержит данные о предприятии, включая форму собственности и ОКПО. Номер документа проставляется в соответствии с внутренними требованиями к ведению табелей. В верхней части также указано название отдела. Нужно помнить, что руководителю этого отдела (даже если заполнять табель — не входит в его или ее обязанности) следует расписаться на заполненной форме. Порядок сотрудников определяется решением ответственного лица. Чаще всего встречается сортировка по алфавиту, как в нашем примере, но возможен вариант расстановки по табельному номеру (графа 3). В графе ставим отметки по дням: Я — (явка) рабочий день, В — выходной, ОТ — отпуск, РП — явка в выходной день (отработка), ПК — повышение квалификации, У — учебный отпуск с вызовом из образовательного учреждения, Б — больничный с больничным листом, Т — неоплачиваемый больничный без больничного листа. Под отметкой Я ставим количество отработанных в этот день часов. В графе 5 суммируем количество Я в строке и количество часов. Получаем 4 значения для 2 половин месяца. В графе 6 суммируем значения и получаем итоговую цифру по работе за месяц. Изучить состав факторов внешней среды, определить возможности и угрозы для организации. Внешнее окружение организации принято рассматривать как совокупность двух составляющих: микросреды и макросреды или прямого и косвенного воздействия. Требования внешней среды прямого воздействия - микросреды, предприятие вынуждено учитывать в первую очередь, так как это её близкое окружение, с которым организация находится в непосредственном взаимодействии. Предприятие должно учитывать спрос на свою продукцию, поведение конкурентов, поставщиков, позицию банков при получении кредитов, а также при выплате различных налогов в бюджет, уровень заработной платы, условия труда и т.д. Также предприятию нужно учитывать внешнюю среду косвенного воздействия. Макросреда не оказывает прямого влияния на деятельность организации: при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы и нет влияния на состояние фирмы в настоящий момент. В то же время, такие факторы, как новые технологии, уровень развития экономики, инфляция, политика соседних государств, отношение общественного мнения, прессы к какой-либо сфере или конкретному бизнесмену скажутся на ведении бизнеса в данной сфере в будущем и могут оказаться решающими. Таким образом, влияние факторов макросреды опосредовано через изменение факторов микросреды. Для эффективного функционирования организация должна выявлять существенные факторы внешней среды и находить подходящие способы своевременного реагирования на внешние воздействия. - выход на новые рынки или сегменты рынка; - расширение производственной линии; - увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - добавление сопутствующих продуктов; - вертикальная интеграция; - возможность перейти в группу с лучшей стратегией; - самодовольство среди конкурирующих фирм; - ускорение роста рынка; 2) угрозы внешней среды: - появление новых конкурентов; - рост продаж замещающего продукта; - неблагоприятная политика правительства; - замедление роста рынка; - возрастающее конкурентное давление; - рецессия и затухание делового цикла; - возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкуса покупателя; - неблагоприятные демографические изменения. Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует обеспечению устойчивого существования организации и повышению эффективности менеджмента. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации. Внутренняя среда организации имеет следующие сильные стороны: - выдающаяся компетентность и высокая квалификация; - адекватные финансовые ресурсы и хорошая репутация у покупателей; - известный лидер рынка и защищенность от сильного конкурентного давления; - изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности организации; - преимущества в области издержек и конкуренции; - наличие инновационных способностей и возможности их реализации; - проверенный временем менеджмент. 6. Привести примеры проблем деятельности организации, провести причинно-следственный анализ одной из проблем. На нашем предприятии к счастью все проблемы решаются быстро и сразу, на момент прохождения практики с такими ситуациями не сталкивалась. Но в целом о проблемах расскажу. Первый шаг на пути решения проблемы ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существуют различные взгляды на сущность проблемы: - Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. - В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой - расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Для выявления причин возникновения проблемынеобходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть не просто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами: - проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как “признать” ее; - желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание; - допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится; - проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение; - эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к “аббревиатурному” поиску в признании проблемы; - нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться; - проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: - структурированные-програмированных; - неструктурированные-непрограмированных. Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы: - последствие проблемы; - воздействие на организацию; - срочность проблемы и ограничения во времени; - лучшее использование способностей и времени руководителя; - жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем). Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: - проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); - проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); - решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). Методы идентификации проблемы: 1.Круговая диаграмма– используется для изображения структуры проблемного поля. Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что решать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен заниматься? 2.Причинно – следственная диаграмма. Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего, энного уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы. 7. Применить в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения. Изучить межличностные отношения в коллективе. Сделать выводы и рекомендации по повышению эффективности работы коллектива. Деловое общение – процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности; обмен информацией, значимой для участников общения. В деловом общении предметом общения является дело, определённый вид деятельности, связанный с производством какого – либо продукта. Субъекты общения – сотрудники организации, менеджеры. Особенности делового общения: 1. Партнёр в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта; 2. Общающихся людей отличает взаимопонимание в вопросах дела; 3. Основная задача делового общения – продуктивное сотрудничество. Менеджмент - это сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. Искусство повседневного живого общения с людьми – органическая часть профессиональной квалификации менеджера. 1.Опосредованное (косвенное). Через посредников, по телефону, факсу, посредством обмена телеграммами (деловые письма, распорядительная документация, телефонограммы, докладные и объяснительные записки). 2. Непосредственное (контактное). Производственные совещания, деловые беседы, переговоры, встречи для ответов на вопросы, публичные выступления. Непосредственное общение имеет больше достоинств, поскольку обеспечивает прямое восприятие партнёров и их поведение. Применяются два вида коммуникаций: вербальные (речевые) и невербальные (жесты, мимика, тембр голоса и др.). Управленческое общение – это специфическая форма делового общения, связанная с руководством людьми. Основные функции управленческого общения: выдача распоряжения, проверка исполнения, оценка исполненного. Менеджер вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: 1. Отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать; 2. Получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания; 3. Дать оценку выполнения задания подчиненным; Понимание между руководителем и подчиненным является необходимым, но недостаточным условием для выполнения распоряжения руководителя. Важно, чтобы подчиненный согласился это сделать, принял распоряжение руководителя. Три основные функции управленческого общения: 1) Выдача распорядительной информации. 2) Проверка исполнения (получение «обратной» контрольной информации). 3) Оценка исполненного(выдача оценочной информации). Руководители не всякий раз контролируют исполнение распоряжений и не всегда дают оценку исполненному. Поэтому выдача распорядительной информации осуществляется наиболее часто и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. Именно на этой стадии управленческого воздействия менеджер изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека. От того, как отдаётся распоряжение, зависит качество исполнительской деятельности. Распорядительная информация по форме может быть директивной, демократической или даже либеральной. 1. К директивнымформам относятся: приказ, директива, указание, распоряжение, требование. 2. К либеральным – уговоры. 3. К демократическим – просьбы, рекомендации, советы. Для подчинённого в принципе любая форма распорядительной информации воспринимается не как просьба, а как распоряжение. Однако демократическая форма распорядительной информации повышает качество исполнительной деятельности и даёт большую отдачу для производства, так как подчинённый с большим желанием выполняет задание. Рекомендации по повышению эффективности работы коллектива. Владельцы ресторанов уверены, что избежать постоянной смены кадров практически невозможно, при этом показатели такой «текучки» действительно пугают. В крупных городах в ресторане может смениться до 2/3 персонала в течение года! В первую очередь, это говорит о недостаточной мотивации работников, которые, вместо того чтобы работать на команду и приносить доход себе и заведению, вынуждены искать новые рабочие места из-за плохих условий труда. Зачастую руководители сами же и создают этот «круговорот кадров», заставляя персонал ресторана работать дольше, больше, вводя непомерные штрафы и групповую материальную ответственность, что в процессе и ведет к новой смене кадров. Такая политика взысканий и работы на пределе приводит к тому, что для многих работа становится каторгой, и речь о приятном сервисе и хорошем обслуживании гостей уже не идет. Люди хотят поскорее отработать смену и уйти домой, они не заинтересованы в успехе заведения. В итоге это сказывается на репутации заведения, оттоке посетителей и снижении прибыли. Поэтому многие рестораторы приходят к вопросу: «Как и чем можно мотивировать персонал?». Если ваш официант считает себя частью команды и замотивирован хорошо обслужить клиента, чтобы тот вернулся в заведение еще раз и рассказал об этом своим знакомым. Можно сказать, что главная цель достигнута, и вы на верном пути к созданию эффективной команды. Материальная мотивация Первое, что стоит использовать — это разделение прибыли, очень действенный мотиватор, который позволяет персоналу сознательно принимать участие в бизнесе. Каждый работник понимает, что чем больше заработает заведение, тем больше и будет его зарплата на конец месяца/года. Поощряя успехи своей команды таким образом, вы мотивируете каждого ее члена, и добавляете чувство ответственности за достижения общих целей. Создайте свою систему поощрений: премия самому быстрому официанту месяца, награда повару, который придумает новое блюдо, которое впишется в общую концепцию заведения или снизит себестоимость существующих. Это можно легко сделать, проанализировав статистику за выбранный период в системе учета в ресторане Poster. Всего за пару кликов в разделе «Статистика» вашей админ-панели вы выясните, кто из ваших сотрудников самый трудолюбивый и эффективный. Но не забывайте учитывать также время смен и плотность потока посетителей, которую тоже можно узнать с помощью системы автоматизации, сравнив общее количество чеков и средний чек за день. Условия труда для персонала ресторана. Также, наравне с поощрением и премированием, важным мотивирующим фактором являются обеды для персонала за счет заведения. Любой опытный ресторатор знает, что хороший официант — это сытый официант. Можно использовать блюда из меню ресторана или разработать отдельное меню для питания сотрудников с быстрым приготовлением и упрощенной подачей. Это позволит гораздо меньше задерживать рабочий процесс всего заведения и, особенно, кухни. Создайте комфортную условия для персонала: отдельная комната для отдыха, раздельная раздевалка и душевая. Обучение персонала. Просмотрите самые распространенные ошибки официантов и проследите, какие из них совершают ваши работники. Не забывайте интересоваться у сотрудников, каких знаний им не хватает и хотели бы они расширить свой профиль. Для этого можно ввести систему наставничества, разработать программу стажировки для новых работников, привлекать специалистов из известных и успешных компаний. Можно также отправлять сотрудников на конференции и семинары, и не забывайте о курсах для поваров, барменов, менеджеров и официантов, где они могут получить новые знания и перенять опыт у мировых экспертов. Система поощрений и наказаний сотрудников ресторана. Дайте своим работникам ощущение защищенности от несправедливых решений. Если ваш официант будет думать только о том, как не получить выговор или штраф, то он не сможет принести прибыль заведению. Разграничьте критерии оценки и правила работы персонала. Сотрудники должны точно знать, за что их наказывают, а за что поощряют. И узнавать об этом они должны не от других работников, которые работают в заведении дольше их, а в доступной и понятной форме. В виде прозрачной бонусной системы и четко прописанных правил штрафования за некачественно выполненную работу. В том числе и ответственность за бой посуды, порчу униформы и другие рабочие моменты. Нематериальная мотивация. Старайтесь не сводить все поощрения к деньгам, в противном случае — вы получите коллектив, в котором работники без этого стимула не захотят и посуду грязную убирать, так как за это им ничего не заплатят. Поэтому, если вы хотите укрепить отношения команды без премий и денежных вознаграждений, то начните с самого простого — уважения ко всем сотрудникам, старайтесь относится одинаково как к посудомойщику, так и к администратору зала. Если это добавить к комфортным условиям труда, гибкому рабочему графику, питанию и отдыху, о чем мы писали выше, то это только усилит мотивационный эффект. Организовывайте корпоративы для ваших сотрудников (дни именинника, официальные праздники), которые помогут им развить командный дух вне рабочей среды. Безусловно, собрать весь коллектив будет очень сложно, так как это парализует работу заведения. Поэтому, как вариант, можно разделить мероприятия на несколько этапов с разными составами, и менять составы от праздника к празднику, чтобы все могли пообщаться и познакомиться в нерабочей атмосфере и лучше узнать друг друга. Ко всему этому, еще можно добавить: спортивные мероприятия, барбекю, совместные экскурсии, посещение квест-румов и т. п. Советы по мотивации персонала для руководителя. Поощряйте независимость каждого работника и будьте снисходительны к ними. Это даст возможность вашему персоналу попытаться предложить или сделать что-то новое, и при этом не боятся неудачи. Особенно это очень важно для вашей команды на кухне. Дайте им шанс изменить некоторые блюда или предложить новые. Пусть они помогут вам сделать новое меню. Спросите у них мнение о концепте кухни и выборе продуктов. Старайтесь адекватно реагировать и не давать повод эмоция брать вверх. Опытный руководитель должен морально поддерживать своих подопечных: отправить на такси после тяжёлой смены, дать отгул по семейным обстоятельствам. Но в тоже время, нельзя давать повод «садится на шею», поэтому внимательно проверяйте честность ваших сотрудников и их искреннюю преданность заведению. Межличностные отношения в коллективе. являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Предложите пути эффективного разрешения конфликтов. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями. Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предполагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени высокой вероятности опасных последствий. Уход или уклонение от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при миниальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличие трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще. Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв». Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Еще в 1942 году американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования), а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников Методы разрешения конфликта Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: 1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте; 4) переговоры; 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. |