Менеджмент. КР (Менеджмент). Понятие, виды и уровни конфликта Причины возникновения, способы предупреждения и разрешения конфликта
 Скачать 0.9 Mb.
|
|
3 СОДЕРЖАНИЕ Введение ............................................................................................................... 4 1 Конфликт: понятие, виды, уровни конфликта, причины возникновения ...... 7 1.1 Понятие, виды и уровни конфликта........................................................ 7 1.2 Причины возникновения, способы предупреждения и разрешения конфликта ........................................................................................................... 10 2 Анализ конфликтной ситуации в организации на примере ОАО «Альфа- банк» ................................................................................................................... 20 2.1 Общая характеристика организации ........................................................ 20 2.2 Анализ конфликтных ситуаций в организации ....................................... 22 2.3 Рекомендации по предотвращению конфликтных ситуаций ................. 26 Заключение ......................................................................................................... 28 Список использованных источников ................................................................ 29 4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования.Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовместимости, несовпадении их потребностей, мотивов и ролей. Словом, там, где действуют люди, практически всегда есть место и конфликтам. Весьма существенно, что конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон. В процессе его развертывания имеют место и действия, и контрдействия, так как осуществление намерений участников конфликта неизбежно связанно с вмешательством в дела другой стороны, нанесением ей определенного ущерба, созданием помех, мешающих добиться поставленной цели [1, стр. 15]. Актуальность данной курсовой работы состоит в формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива. Что является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. 5 Содержание курсовой работы основано на изучении работ по основам конфликтологии, характеристиках конфликтов, источниках их возникновения, стадии развития и формам проявления таких авторов, как Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Берзон Е.Н., Валиуллова А.А., Глухов В.В., Вихневский П.К., Гришина Н.В., Леонов Н.И., Скотт Дж., Хесль, Г. Эберхард, Г. Фелау и др. Объектом исследования является совокупность всех конфликтов. Предметом исследования является совокупность закономерностей и свойств возникновения, развития и завершения конфликта. Цель данной работы заключается в изучении конфликтов, их видов, причин возникновения и в определении основных методов их разрешения. Задачи: 1. Ознакомиться с понятием конфликт. 2. Рассмотреть основные виды конфликтов и их особенности. 3. Изучить причины возникновения конфликтов. 4. Проанализировать основные методы разрешения конфликтов. Структура и логика работы. Поставленные цели и задачи исследования определили следующую структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка используемой литературы, включающего 25 наименований. Во введении обоснованы актуальность темы исследования, степень научной разработанности проблемы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, методы исследования и практическая значимость его результатов. 6 В первой главе «Конфликт: понятие, виды, уровни конфликта, причины возникновения» рассмотрены и определенны основные понятия, виды, уровни конфликта и причины возникновения конфликтов. Исследованы приемы, помогающие построить поведение, предупреждающее конфликт. Выделены основные способы предупреждения и разрешения конфликтов. Обозначены основные способы разрешения межличностных конфликтов Во второй главе «Анализ конфликтной ситуации в организации на примере «Альфа-банка» представлен анализ конфликтной ситуации на примере организации «Альфа-банк. В заключительной части изложены основные результаты исследования. Практическая значимость работы заключается в анализе конфликтных ситуаций и рассмотрении методов их решения. 7 1 КОНФЛИКТ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, УРОВНИ КОНФЛИКТА, ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ 1.1 Понятие, виды и уровни конфликта По словам Дж.В.Томаса, «конфликт – это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно повлияла или вот-вот негативно повлияет на то, что волнует первую сторону». По словам Хокера и Вильмота, «выраженная борьба между по крайней мере двумя взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают несовместимые цели, скудные вознаграждения и вмешательство другой стороны в достижение своих целей». По словам Фоллетта, «конфликт — это видимость различия во мнениях интересов». Конфликт является состоянием разногласий между двумя или более сторонами. Это несогласие может быть реализовано как в мирных, так и в насильственных проявлениях. Столкновение интересов, ценностей, действий или направлений часто вызывает конфликт. Конфликт возникает на многих уровнях – внутри индивидуума, когда человек сталкивается со своими конкурирующими желаниями; между лицами, например, в браке; между группами лиц, такими, как рабочие группы и др. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Эти подходы к эффективности 8 организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения [15, стр. 81]. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы 9 управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации [15, стр. 89] Конфликты могут быть: - Функциональными (также известен как конструктивный конфликт.) – это конфликты, которые приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию отношений между субъектами конфликта. - Дисфункциональными (деструктивные) – это конфликт, который приводит к снижению коммуникации или производительности группы. [13, стр. 168]. Основные уровни конфликтов: 1. Внутриличностный – это трудно разрешаемое противоречие, которое возникает внутри человека. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между: - Приемлемым и приемлемым – это когда желательно и то, и другое, а нужно выбрать одно. - Неприемлемым и неприемлемым – это выбор наименьшего из двух зол. 2. Межличностный – это конфликт между двумя или более взаимодействующими людьми. Он обычно происходит между сверстниками или между начальством и подчиненными или между людьми в межличностных отношениях. Считается, что этот тип конфликтов самый распространенный и в 75-80 % он порождается столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как несовмещение характеров, взглядов или моральных ценностей. 3. Межгрупповой – это конфликт между группами, который порождается различиями во взглядах и интересах. Такой конфликт относится к коллективной несовместимости или разногласиям между двумя или более подразделениями, департаментами или подсистемами, как правило, в связи с предполагаемыми различиями в задачах, ресурсах, целях, нормах и ориентациях. 10 4. Смешанный – это конфликт между личностью и группой. Этот конфликт в основном, обусловлен несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения [13, стр. 268]. Главные формы производственных конфликтов: - Горизонтальные – это конфликты между рядовыми членами коллектива. - Вертикальные – это конфликты между руководителем и подчиненными. - Смешанный – это конфликт, включающий черты двух предыдущих форм конфликтов [1, стр. 289]. 1.2 Причины возникновения, способы предупреждения и разрешения конфликта У любого конфликта есть своя причина, а иногда и несколько. Необходимо понимать причины возникновения конфликта, чтобы управлять им. При всем многообразии причин, создающих предпосылки для возникновения конфликтных ситуаций, многие авторы выделяют основные из них: нарушение работодателем трудового законодательства; ненадлежащее выполнение наемным работником своих обязанностей; ограниченность ресурсов, которые делятся между подразделениями и сотрудниками; взаимозависимость задач; различные цели отдельных лиц или групп; различия в представлениях и ценностях; плохо определенные полномочия - отношения ответственности, различия в манере поведения; плохие коммуникации, личные характеристики (Рис. 1) [3, стр. 315]. 11 Рисунок 1 – Основные причины конфликтов в организации Нарушение работодателем трудового законодательства. Коллективные и индивидуальные трудовые конфликты возникают, как правило, по следующим причинам: невыплата или задержка заработной платы, привлечение к сверхурочным работам и к работе в выходные дни, перевод на другую работу, наложение дисциплинарного взыскания, других действий администрации, нарушающих коллективное и индивидуальное право работников на труд и соответствующие условия его реализации. Ненадлежащее выполнение наемным работником своих обязанностей обычно проявляется в форме: опоздания или преждевременного ухода с работы, некачественного выполнения задания, нанесения материального ущерба организации и т.п. Распределение ресурсов. Для повышения эффективности своей деятельности любая организация должна эффективно использовать свои ресурсы (материалы, запасные части и т.п.). Поэтому ресурсы, распределяемые между подразделениями и сотрудниками, всегда ограничены. При отсутствии внутрифирменного расчета руководство организации ограничивает их выделение подразделениям. Это как правило 12 ведет к конфликтам подразделений и работников с тем, кто эти ресурсы распределял, а также между самими работниками и подразделениями. Взаимозависимость задач. Взаимозависимость задач одного подразделения или работника от других подразделений или работников само по себе не является причиной конфликта. Конфликт может возникнуть между ними, когда одна из сторон не своевременно выполняет свои обязательства и тем самым создает предпосылки для невыполнения запланированных работ другой стороной. Различия в целях. Любая организация по мере своего развития вынуждена выделять в своем составе обслуживающие, производственные и другие подразделения. Несмотря на единство общей цели, подразделениям устанавливаются свои задачи и цели. Каждое из них уделяет большее внимание достижению целей, поставленных перед ним, чем целей всей организации, при этом иногда пренебрегая целями и задачами других подразделений. Конфликтная ситуация может быть создана между ними, если одна сторона, достигая свой цели, создает трудности в достижении целей другой стороной. Различия в ценностях. У каждого человека свой набор ценностей и ориентиров в жизни. Как правило, человек в организации придерживается тех же ценностей, что и в обычной жизни. Эти различия также могут способствовать возникновению в организации конфликтов. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Каждый человек уникален и своеобразен. Он обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, жизненным опытом и т.п. Есть люди, которые готовы оспаривать любые действия, любое слово противоположной стороны. Они, как правило, проявляют агрессивность, создают вокруг себя атмосферу, способствующую развитию конфликта. Иногда психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что во избежание конфликтов их лучше развести по разным подразделениям. 13 Неудовлетворительные коммуникации. Они мешают отдельным работникам или группе разобраться в ситуации, понять точку зрения другой стороны. Информация, распространяемая по каналам слухов, только усугубляет ситуацию. Личные характеристики. Когда члены группы отличаются по уровню работы, возрасту, образованию, темпераменту и статусу, потенциал межгруппового конфликта высок [14, стр. 177]. Предупреждение конфликтов – это система различных знаний, приемов, и способов воздействия, способствующих предотвращению открытого конфликта на стадии назревания противоречия. Технологию предупреждения конфликта могут применять как сами участники возникающего конфликта, так и третье лицо – медиатор, приглашенный эксперт, либо объективный и независимый в нарастающем противоречии человек [1, стр. 25]. Основа предупреждения конфликта заложена в смене действий какого- либо участника конфликтной ситуации. Более сложным как показывает практика, и, менее эффективным способом предупреждения является воздействие и изменение взглядов и действий оппонента. Легче предотвратить конфликт, изменив свое поведение. Приемы, помогающие построить поведение, предупреждающее конфликт: - латентная стадия конфликта не минутная и занимает значительный промежуток времени, за который можно заметить начало предконфликтного взаимодействия и изменить свое поведение (например, сменить тему разговора, частично признать правоту собеседника, замолчать и вернуться к разговору позже); - на этапе разворачивания конфликта максимально точно выясните интересы и мотивы оппонента и выскажите свои, чтобы причиной конфликта не стало обычное непонимание друг друга; 14 - всегда помните о том, что предотвратить конфликт легче на начальной стадии и очень сложно на этапе открытого конфликта; - проявление терпения к противоположному мнению вызовет к вам уважение у оппонента и настроит его на менее конфликтное взаимодействие; - демонстрируйте свое понимание взглядов оппонента, когда он высказывается; - подумайте заранее о предстоящем конфликтном взаимодействии: прогнозирование возможного хода развития противоречия поможет вам минимизировать негативные эмоции и действовать рационально; - при потере контроля над ситуацией сведите разговор на шутку, так как продолжение разговора все равно не будет продуктивным, лучше продолжить его в другое время [25, стр. 54]. Эффективное разрешение конфликтов – при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур – возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления ими. К числу первых относятся наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций; наличие опыта конструктивного решения конфликтов [19, стр. 31]. Конфликт имеет как позитивные, так и негативные последствия: - позитивный конфликт известен как функциональный конфликт, при которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. - негативный конфликт известен как дисфункциональный конфликт, включают в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; Одним из основных позитивных методов разрешения конфликтов являются переговоры, включающие набор тактических приемов, 15 направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Переговоры возможны, если выполняются следующие условия: 1) существует взаимозависимость конфликтующих сторон; 2) отсутствует значительное различие в возможностях (силе) субъектов конфликта; 3) возможность переговоров соответствует стадии развития конфликта; 4) в переговорах участвуют стороны, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Успешность переговоров зависит от стадии конфликта: 1) возникновение разногласий; 2) возрастание напряженности в отношениях (формирование враждебности); 3) осознание ситуации как конфликтной (открытое соперничество); 4) конфликтное взаимодействие (агрессивные открытые действия друг против друга); 5) разрешение конфликта. Наиболее эффективны переговоры на стадии соперничества, враждебности. На стадии активных агрессивных действий переговоры вести уже поздно, хотя вернуться к ним можно по мере ослабления этих действий. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов: - подготовка к началу переговоров; - предварительный выбор позиции; - поиск взаимоприемлемого решения; - завершение [19, стр. 75]. Способы разрешения межличностных конфликтов – это совокупность вырабатываемых в конфликтологии действий и приемов, подлежащих применению на практике с целью наиболее эффективного и оперативного 16 снятия социальной напряженности и разрешения межличностных конфликтов. Основные способы разрешения межличностных конфликтов: 1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не придает значения разногласиям, не хочет видеть спорных вопросов, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт. 2. Принуждение (противоборство) – в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, принуждения, применения власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как поражение или победу, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой. 3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на восстановление или сохранение хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы –— одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать». 17 4. Компромисс, сотрудничество – высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает [23, стр. 269]. Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов: 1. Координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими усилиями и затратами; интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем; 2. Конфронтация как путь решения конфликта – вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с 18 привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Откровенное и публичное общение – одно из средств управления конфликтом [11, стр. 205]. Структурные методы разрешения конфликтов представляют собой методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: - разъяснение требований к работе; - координационные и интеграционные механизмы; - общеорганизационные цели; - использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и управления конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, какие результаты от него требуются, пределы полномочий, ответственность, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для 19 управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [18, стр. 153]. Споры в сфере менеджмента лучше решать структурными методами. Например, сотрудники одного коллектива могут вступить в конфликт в связи с неспособностью вместе работать в одном направлении. Каждый определяет для себя спектр обязанностей, который не одобряется его коллегой. В Результат, возникновение конфликтной ситуации и неэффективность совместной работы. Руководителю сотрудников, вступивших в спор, необходимо применить методы разъяснения требований, установления целей и назначения вознаграждения. Каждому сотруднику будет разъяснен принцип его работы, четкий спектр должностных обязанностей. Перед коллегами будут поставлены совместные цели, достигнув которых, они получат обещанное вознаграждение (премия, повышение и т.д.). 20 2 АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛЬФА-БАНК» 2.1 Общая характеристика организации Альфа-Банк, является ведущей компанией крупнейшего в России финансово-промышленного Консорциума «Альфа-Групп». Банк предоставляет весь спектр услуг по обслуживанию корпоративных и частных клиентов, инвестиционные банковские услуги. ОАО «Альфа-Банк» давно и успешно функционирует на финансовом рынке России и является одним из крупнейших банков России по величине активов и собственного капитала. Альфа-Банк, был основан в 1990 году. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами. Альфа-Банк является одним из крупнейших банков России по величине активов и собственного капитала. По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за 2006 год, активы группы «Альфа-Банк», куда входят ОАО «Альфа-Банк», дочерние банки и финансовые компании, составили 15,2 млрд. долларов США, совокупный капитал - 1,3 млрд. долларов США, кредитный портфель за вычетом резервов - 9,5 млрд. долларов США. В Альфа-Банке обслуживается более 45 тыс. корпоративных клиентов и более 2,4 млн. физических лиц. Кредитование - один из наиболее важных продуктов, предлагаемых Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельность Альфа-Банка включает торговое кредитование, кредитование оборотного капитала и капитальных вложений, торговое и проектное финансирование. Среди клиентов Банка есть крупные предприятия, при этом 21 основные заемщики - предприятия среднего бизнеса. Альфа-Банк диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию. Стратегическое направление деятельности Альфа-Банка - розничный бизнес. Сегодня в Москве открыто более 30 отделений Альфа-Банка. В 2004 году Банк вышел на рынок потребительского кредитования. Успешно развивается инвестиционный бизнес Альфа-Банка. Банк эффективно работает на рынках капитала, ценных бумаг с фиксированной доходностью, валютном и денежном рынках, в сфере операций с деривативами. Банк стабильно удерживает позицию одного из ведущих операторов и маркет-мейкеров на внешнем рынке суверенных российских облигаций и долговых инструментов российского корпоративного сектора. Альфа-Банк создал разветвленную филиальную сеть - важнейший канал распространения услуг и продуктов. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 229 отделений и филиалов банка, в том числе дочерние банки в Казахстане и Нидерландах и финансовая дочерняя компания в США. Альфа-Банк - один из немногих российских банков, где проводится международная аудиторская проверка с 1993 года (Price Waterhouse Coopers). Альфа-Банк за годы своей работы получил множество наград, в том числе в 2005 году Банк признан журналом Global Finance «Лучшим провайдером услуг в сфере валютных операций» в России. Также Альфа- Банк дважды - в 2004-2005 годах - получил международную награду The Operational Risk Achievement Award «За внедрение наилучшей системы управления операционными рисками в компании, работающей на развивающихся рынках», что является беспрецедентным случаем в международной практике. 22 2.2 Анализ конфликтных ситуаций в организации В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт. Пример № 1: Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом». На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в 23 недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры: 1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта. 2. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями. В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность. В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди. Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. 24 Пример № 2: Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела — это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования — все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. 25 Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих. Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом. 26 2.3 Рекомендации по предотвращению конфликтных ситуаций Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках. Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести: 27 - умение определить, что общение стало предконфликтным; - стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента; - снижение своей общей тревожности и агрессивности; - умение оценивать свое актуальное психическое состояние; - постоянная готовность к неконфликтному решению проблем; - умение улыбнуться; - не ждать от окружающих слишком многого; - искренняя заинтересованность в партнере по общению; - конфликтоустойчивость и чувство юмора. Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: - оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; - оценку давать по существу дела, а не по форме; - оценивающий должен отвечать за объективность оценки; - выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; - четко формулировать новые цели и задачи; - воодушевлять сотрудников на новую работу. Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. 28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе было дано определение конфликта. Было установлено, что конфликт — это не только отрицательное, но и положительное явление, так как помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Подробно рассмотрено четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Рассмотрены основные причины конфликтов: взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Определены методы управления конфликтной ситуацией: межличностные и структурные. К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся сглаживание, уклонение, принуждение, компромисс и решение проблемы. К структурным разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Был проведен анализ конфликтной ситуации на примере организации ОАО «Альфа-банк». 29 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. 3-е изд. СПб.: Питер, 2017. - 551 с. 2. Баннова М.А. Управление конфликтами в организации / М.А. Баннова [Текст] // Мировая наука. — 2019. — № 3 (24). — С. 99-101. 3. Берзон Е.Н. Управление конфликтными ситуациями. Методы разрешения конфликтов. // Альманах научных работ молодых ученых университета ИТМО СПб, 2018. - С. 47-49. 4. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова [Текст] // Научный журнал. 2016. № 3 (26). С. 112-117. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2018. - 528 с. 6. Вихневский П.К., Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2017. – 364 с. 7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2015. - 608 с. 8. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологоии производственных конфликтов, Л, 2018. – 515 с. 9. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование, Л, 2018. – 544 с. 10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, М.:Экзамен, 2019 – 412 с. 11. Зеленский С.Ю., Чернов А.В. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый, 2019. - №18. - С. 366. 12. Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации / Т.А. Кузнецова [Текст] // Вестник современных исследований. — 2018. — № 10.4 (25). — С. 108-110. 30 13. Леонов Н.И. Основы конфликтологии [Текст]: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. — Ижевск, 2019.-418 с. 14. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2016. - 320с. 15. Ратников В.П. Конфликтология: учебник/В.П. Ратников. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2017. - 543 с. 16. Салменкова М.В. Управление конфликтами в условиях современного предприятия / М.В. Салменкова [Текст] // Форум молодых ученых. 2019. № 2 (30). С. 1321-1323. 17. Сергеева И.С. Организационное поведение: Учебно- методическое пособие. - Пятигорск: ИСиТ (филиал) ДГТУ, 2018. - 56 с. 18. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов, Спб, 2015. – 260 с. 19. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов, Менеджер, 2017, № 11. – 192 с. 20. Степанов, Е. И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2018. - 178 c. 21. Хесль, Г. Посредничество в разрешении конфликтов: Теория и технология (пер. с нем. Яковлевой Е.) / Г. Хесль. - Москва: Машиностроение, 2019. - 144 c. 22. Чумиков А.Н. Управление конфликтом, М., 2019. – 184 с. 23. Шейнов В.П. Управление конфликтами. - СПб.: Питер, 2018. - 576 с. 24. Шейков, Виктор Управление конфликтами в организации / Виктор Шейков. - М.: Питер, 2017. - 456 c. 25. Эберхард, Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Эберхард Г. Фелау. - М.: Омега-Л, 2016. - 128 c. |