+Диплом Матевосова Н.Л.. Проект совершенствования кадрового менеджмента организа ции
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
1 Образовательный консорциум Среднерусский университет Автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования «Московский гуманитарный институт» Кафедра экономики и управления Направление: 38.03.02 Менеджмент Профиль: Управление проектом Степень (квалификация) – бакалавр ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Тема: Проект совершенствования кадрового менеджмента организации (на примере ООО «Новоком») Выполнила: ___________________ Матевосова Нина Лазаревна (личная подпись) (Ф.И.О) Руководитель: _________________ Шадоба Е.М., к.э.н. е (личная подпись) (Ф.И.О., учёная степень) Консультант:__________________ ____________________ (личная подпись) (Ф.И.О) Дата представления работы: «_____»____________20__г. Допустить к защите: Заведующий кафедрой:_________________ ________________________ (личная подпись) (учёная степень, звание, Ф.И.О.) Москва 2016 2 ЗАДАНИЕ НА ВКР 3 АННОТАЦИЯ на выпускную квалификационную работу на тему «Проект совершенствования кадрового менеджмента организа- ции (на примере ООО «Новоком»)» Студентки Матевосовой Нины Лазаревны е (фамилия, имя отчество) Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответст- венностью «Новоком». Предметом выпускной квалификационной работы является кадровый менеджмент в ООО «Новоком». Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке про- екта совершенствования кадрового менеджмент ООО «Новоком». Новизна работы состоит в разработке модели совершенствования кад- рового менеджмента ООО «Новоком» и модели совершенствования оплаты труда персонала организации на основе внедрения 13-ти квалификационной системы, что позволит сформировать систему материальных стимулов в по- вышении своей квалификации. В рамках работы изучены основные направления деятельности ООО «Новоком», проанализирована организационная структура управления, ди- намика социально-экономических и финансовых результатов деятельности организации. Большое значение при проведении исследования было уделено анализу кадрового менеджмента в ООО «Новоком» и определении основных проблем в управлении кадрами. Основными результатами работы является разработка проекта совер- шенствования кадрового менеджмента, которая включает в себя совершенст- вование оплаты труда с целью формирования действенной системы мотива- ции в ООО «Новоком» и установка автоматизированной программы по управлению кадрами «Mirapolis HCM». Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что проект по повышению эффективности кадрового менеджмента ООО «Новоком» найдет свое применение в кадровой политике предприятия, по- зволит внедрить более прогрессивные методы управления, улучшить резуль- таты деятельности ООО «Новоком». Предложенный проект может быть адаптирован и использован в деятельности других организаций. Выпускная квалификационная работа выполнена на 71 странице, со- держит 7 рисунков, 20 таблиц, 4 приложения. Студенка___________________________ (подпись) Руководитель__________________________ (подпись) 4 СОДЕРЖАНИЕ Введение ................................................................................................................... 5 1 Значение кадрового менеджмента в развитии современных организаций ... 8 1.1 Сущность и содержание кадрового менеджмента ................................. 8 1.2 Технологии и инструменты кадрового менеджмента ......................... 16 1.3 Инновации в кадровом менеджменте ................................................... 23 2 Анализ кадрового менеджмента ООО «Новоком» и разработка проекта по его совершенствованию ........................................................................................ 32 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Новоком» .............................................................................................................. 32 2.2 Анализ кадрового менеджмента организации ................................... 41 2.3 Проектные мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента ООО «Новоком» и оценка их эффективности ........................... 51 Заключение ............................................................................................................ 63 Список использованных источников .................................................................. 67 Приложения ........................................................................................................... 71 5 ВВЕДЕНИЕ Динамичное развитие современной экономики способствует тому, что большинство организаций должны проводить процесс постоянного обновле- ния, чтобы учитывать современные прогрессивные технологии ведения биз- неса. Появление все новых и новых видов товаров и новых конкурентов в каждом сегменте рынка заставляет руководителей организаций переосмыс- ливать принципы и задачи функционирования различных подсистем и струк- тур общей системы управления кампанией. При этом процесс реорганизации труда, получивший довольно широкое распространение в начале ХХI века, в настоящее время не помогают справляться с глобализмом этих процессов. В первую очередь современные управленцы должны понять и принять необходимость изменения себя, для обеспечения соответствия своей органи- зации требованиям современности, его принципам функционирования и нормам. Руководитель должен сформировать индивидуальный образ организа- ции, в основу которого может быть положено уникальное качество предос- тавляемой на рынок продукции или оказываемых услуг, особые правила и нормы поведения сотрудников, а также нравственные ценности коллектива организации, имидж и деловая репутация среди бизнес - кругов и т.д. У со- временного руководителя должны быть сформированы навыки построения и управления организационной культурой. Если рассматривать организационную культуру как явление можно от- метить, что в его основе лежит процесс совершенствования кадрового ме- неджмента организации. Это подразумевает оказание помощи сотрудникам организации в нахождении способов и методов наиболее эффективного ис- полнения должностных обязанностей и получении этого процесса удовле- творения. Все это позволит улучшать общие показатели экономической и со- циальной эффективности производственно-хозяйственной деятельности ор- ганизации. Это обуславливается тем, что сплоченный, дружный, объединен- 6 ный общей целью коллектив всегда получает более высокие результаты про- фессиональной деятельности, чем просто объединение сотрудников. В связи, с выше изложенным материалом, мы считаем вопросы изуче- ния и совершенствование кадрового менеджмент актуальными, так именно кадровый менеджмент в современном бизнесе определяет эффективность развития организации и ее жизнеспособность в долгосрочной перспективе. При этом огромную роль в этом механизме занимает корпоративная культу- ра, система стимулирования труда и эффективность общей системы управле- ния персоналом. Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке про- екта совершенствования кадрового менеджмент ООО «Новоком». Задачами исследования являются: - изучение значения кадрового менеджмента в развитии современных организаций; - рассмотрение инновационных технологий кадрового менеджмента; - анализ социально-экономических результатов деятельности ООО «Новоком»; - оценка трудовых ресурсов и кадрового менеджмента организации; - выявление основных проблем в системе кадрового менеджмента и разработка проекта по совершенствованию кадрового менеджмента; - проведение оценки эффективности проектных мероприятий по со- вершенствованию кадрового менеджмента. Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответст- венностью «Новоком». Предметом выпускной квалификационной работы является кадровый менеджмент в ООО «Новоком». Методологическую основу исследования составили такие методы ис- следования как методы анализ, синтеза, детализации, обобщения, а также ме- тоды социологических и экспертных опросов и анализа статистических дан- ных. 7 Теоретической основой написания работы явились труды В.В. Травина, В.А. Дятлова, В.П. Пугачева, систематизировавших основы кадрового ме- неджмента труда на предприятии; Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова, наиболее полно разработавших методику оценки управления качеством труда персо- нала предприятия; В.И. Шкатулла, Е.Б. Моргунова, В.Р. Веснина, рассмот- ревших оценку эффективности трудовой деятельности персонала. Информационную базу исследования составили учебники, учебные по- собия, материалы и данные периодической печати, ресурсы интернет, а так- же документация ООО «Новоком»: устав, бухгалтерский баланс за 2012-2014 гг., отчет о финансовых результатах за 2012-2014гг., положение об оплате труда и премировании, штатное расписание организации. Структура выпускной квалификационной работа включает в себя вве- дения, две главы, заключение, список использованных источников и прило- жения. Во введении обосновывается актуальность темы исследования, форму- лируются цель и задачи исследования, определяется теоретическая и инфор- мационная база исследования, отражается структура ВКР. В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования кад- рового менеджмента, выявлены технологии и инструменты кадрового ме- неджмента, представлены инновации в кадровом менеджмент е. Во второй главе дана общая характеристика ООО «Новоком», проана- лизирована ее организационная структура, вывялены тенденции изменения финансовых и социальных результатов деятельности организации, проведена оценка элементов кадрового менеджмента ООО «Новоком». Особого внима- ния заслуживает проект по совершенствованию кадрового менеджмента с оценкой его социальной и экономической эффективности. В заключении сформулированы выводы по результатам проведенного исследования. Выпускная квалификационная работа выполнена на 71 странице, со- держит 7 рисунков, 20 таблиц, 4 приложения. 8 1 ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАЗВИТИИ СОВРЕМЕНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ 1.1 Сущность и содержание кадрового менеджмента В современной науке управления нет однозначного определения тер- мина «кадровый менеджмент». Так ряд авторов считают кадровый менедж- мент новой парадигмой системы управления персоналом современных орга- низаций с позиции значения человеческих ресурсов. Это приводит к замене термина «управление персоналом» на термин «управление потенциалом пер- сонала» [5, с.123]. Другая группа ученых-экономистов представляет кадровый менедж- мент в виде одного из главных элементов комплекса действий организации управления персоналом в компании в сфере создания и развития кадрового потенциала [15, с. 324]. И в первом и во втором случае сотрудника организации представляют, как первостепенный актив организации, ее главную ценность и подразуме- вают применения адекватных методов управления персоналом. Мы согласны с положениями второго подхода, так в кадровом ме- неджменте используется такая категория как «кадры», без рассмотрения ко- торой невозможно полно и достоверно оценить содержание деятельности по управлению персоналом. В настоящее время существуют три модели кадрового менеджмента. Рассмотрим их более подробно. С позиции первой модели менеджер по персоналу представляется как «защитник» своих сотрудников, который заботиться о создании благоприят- ных условий труда, формировании положительного морально- психологического климата в коллективе. Основа этой модели была заложена в конце ХIХ – начале ХХ века в патерналистской модели на базе идей соци- 9 ального реформаторства. Модель была воплощена в различных разновидно- стях школы человеческих отношений. Модель предполагает, что специалист по управлению персоналом занимает должность «клерка», который должен иметь соответствующую подготовку в области психологии и должен помо- гать линейным руководителям организовывать рациональную политику взаимодействия с наемными работниками [9, с.84]. Вторая модель рассматривает менеджера по персоналу как специалиста по коллективным и трудовым договорам и контрактам. Если рассматривать данную позицию с точки зрения крупных организаций, которые используют массовый труд наемных работников низкой квалификации, можно говорить о двух фактах: - во-первых, роль менеджера в этом случае состоит в проведении кон- троля соблюдения сотрудниками организации предписанных условий трудо- вого договора, а также отслеживание перемещений по должностям сотрудни- ков; - во-вторых, роль менеджера можно рассматривать с точки зрения про- ведения процесса регулирования отношений труда при проведении перегово- ров с профсоюзами. Для менеджера по персоналу необходимо юридическая подготовка, обеспечивающая ему высокий должностной организационный статус [8, с. 74]. Третья модель считает, что менеджер по персоналу выступает в роли архитектора кадрового потенциала, который играет определяющее значение в процессах разработки и реализации стратегии долгосрочного развития ор- ганизации. Миссия менеджера заключается в обеспечении организационной и профессиональной когерентности элементов кадрового потенциала. Ме- неджер по персоналу относится к высшему руководству. Он должен обладать соответствующей подготовкой в управленческой сфере, в частности в облас- ти управления человеческим потенциалом. Последняя модель очень сильно отличается от двух первых моделей. 10 Она отражает современный взгляд на персонал организации как фактор – обеспечивающий ее успех. Однако для российской практики управления пер- соналом нет четкого разграничения между технологиями и методами тради- ционной системы управления персоналом и системы управления человече- скими ресурсами [37, с. 97]. Радикальные изменения, которые произошли в течение последних 15- 20 лет развития экономики и общества, привели к тому, что достаточно «маргинальная» управленческая деятельность по управлению персоналом не была ликвидирована как подсистема системы управления организацией, а наоборот получила широкий расцвет и развитие. Это обусловлено доминан- той третьей модели («архитектурная» модель) в кадровом менеджменте с на- чала 80-х годов ХХ века. В связи с этим можно обобщить наличие следующих тенденций транс- формации кадрового менеджмента: - во многих развитых странах в последнее время отмечается как абсо- лютный, так и относительный рост количества кадровых сотрудников орга- низаций; - отмечается повышение статуса профессии кадрового сотрудника, это прослеживается на том факте, что руководители отделов кадров и служб управления персоналом сейчас, как правило, входят в состав совета директо- ров; - резко повысились требования к профессиональному уровню подго- товки специалистов кадровых служб; - согласно проведенным исследования, в условиях усиления конкурен- ции на различных рынках отрыв кадровой политики от общей стратегии раз- вития организации отрицательно влияет на ее успех. Здесь подразумевается консолидация функций кадрового менеджмента по всей вертикали управления, которая выражается в формировании уровня стратегического управления человеческими ресурсами. Данный процесс со- провождается формированием системы управления, которая ориентируется 11 на создание человеческого потенциала. Миссией такой системы является реализация ключевых целей кадровой политики организации [26, с. 23]. Для более подробного изучения содержания кадрового менеджмента нужно дать четкое определение этому термину. Как известно термин «кадро- вый менеджмент» появился в управленческой науке в конце ХХ века, но, не- смотря на это, даже в настоящее время статус и конкретный смысл этого термина как отдельного направления менеджмента или одной из отраслей управленческой науки нет ни в одной стране мира, в том числе и в России [34, с. 378]. Термин «кадровый менеджмент» в современной науке применяется достаточно ограниченно. Обращаясь к тем работам, которые использует дан- ное словосочетание, нет объяснения семантического смысла. Отсутствие четких границ и установления конкретных различий между понятиями «кад- ровая политика», «управление персоналом», «менеджмент персонала» созда- ет трудности научного применения данных терминов в исследованиях. Для всестороннего изучения кадрового менеджмента необходимо отра- зить глобальную разницу между термином «управление персоналом» и «кад- ровый менеджмент». Мы согласны с авторами, которые определяют кадровый менеджмент как одну из важнейших частей менеджмента организации, которая подразу- мевает формирование, использование и развитие персонала для достижения индивидуальных и организационных целей. Особенностями кадрового ме- неджмента является его связь со стратегическим развитием внутриорганиза- ционных задач, с развитием системы управления трудовым потенциалом и внедрением инновационного характера деятельности. Для реализации главной цели организации и проведения процесса оп- тимизации издержек при внедрении «кадрового менеджмента» осуществляют актуализацию интеллектуального, профессионального и инновационного по- тенциала каждого сотрудника организации, создают сеть «взаимных знаний» и «развития качества». С этой точки зрения кадровый менеджмент можно 12 рассмотреть, как объект социологического анализа, который связан с опреде- лением и изучение влияния на результаты функционирования организации таких компонентов как институциональные, социокультурные и деятельно- стные [32, с. 401]. Мы считаем, что кадровый менеджмент следует рассматривать не с точки зрения функции универсально существующего цикла управления, а как «стержень» общей системы управления, выступающий главным предметным профессиональным элементом менеджмента. А управление персоналом сле- дует рассматривать именно как одну из функций цикла управления, которая присуща всем руководителям организации не зависимо от количество подчи- ненных в соответствующем структурном подразделении. Согласно мнению британского специалиста в области кадрового ме- неджмента Д. Геста, современная кадровая политика должна обеспечивать: - интеграцию организации, при которой высшие и линейные руководи- тели расценивают хорошо разработанную и скоординированную стратегию управления персоналом как свое личное достижение и индивидуальное зада- ние и демонстрируют ее в своей повседневной деятельности, взаимодействия для этого со штабными структурами; - формирование высокого уровня ответственности сотрудников органи- зации, подразумевающего процесс идентификации с фундаментальными ценностями организации и процесс инициативной реализации повседневных целей практической работы в этой области; - проведение процесса функционализации, который подразумевает уход от традиционно жесткого разделения различных видов работы и расши- рение существующих форм трудовых контрактов (частичная занятость, пол- ная занятость, субподряд и т.д.); - осуществление адаптации к постоянным изменениям в организации, к появляющимся культурным и социальным новшествам (адаптивность кадро- вой организационной составляющей); - обеспечение высокого качества профессиональных работ и их резуль- 13 татов, а также условий труда [27, с. 478]. Данные целевые установки рассматривают как своеобразную конкрети- зацию приоритетов креативной деятельности в современном кадровом ме- неджменте. Мы согласны данной позицией, так как в каждой выше представ- ленной установке можно выявить не только социальные элементы, но и эле- мент индивидуальной, культурной и моральной творческой деятельности. В 90-х годах ХХ века в идеологии управления у открытых, гибких и го- товых к постоянным инновациям системам организации появились новые на- звания такие как «научающаяся организации», «организация без границ» и т.д. [35, с. 103]. В управленческой практике России отмечается возрастание роли клю- чевых идей, механизмов, приоритетов и прочих элементов кадрового ме- неджмента. Однако, этого недостаточно, так как кадровый менеджмент имеет особое значение для развития и функционирования организации и в его ос- нову должны быть положены положения теоретико-методологического фун- даментализма, которые позволяли бы отражать сложные общественные, эко- номические, социальные, научные, производственные и другие процессе, ко- торые могут влиять на процессе управления человеческими ресурсами. Появление кадрового менеджмента обуславливает возникновение не- обходимости научно понять его специфику, изучить природу, категории, за- кономерности, межпредметные связи, сформулировать принципы, опреде- лить функции и методы. Отказ от научного определения кадрового менедж- мента может привести к противоречиям в понимании сущности и содержа- ния кадрового менеджмента, не возможности создания модели оптимальной кадровой службы и ее взаимодействия с остальными элементами процесса организации кадровой работы [23, с. 349]. Помимо научного признания возникает необходимость отражения кон- цептуальных основ кадрового менеджмента в законодательстве и норматив- ной документации современных организаций, а также разработку механиз- мов, защищенных законом. 14 Исследовать теоретические аспекты кадрового менеджмента нужно для того, что была возможность разработать научный инструментарий изучения практики кадрового менеджмента, а также создать положения, которые по- зволят сформировать научно-обоснованную модель управления человече- ским потенциалом. Для изучения кадрового менеджмента необходимо рассмотреть данный процесс с точки зрения системного, исторического, процессного, структурно- функционального походов [24, с. 89]. С точки зрения исторического подхода нужно рассмотреть кадровый менеджмент как сложное социальное явление, требующее определение при- чин его появления, выявление этапов его развития и конкретное место в об- щей системе управления организацией. Системный подход рассматривает кадровый менеджмент в качестве системы, который находится в тесной взаимной связи с остальными подсис- темами управления и выступает как подсистема в отношении общего ме- неджмента организации. При проведении научного исследования кадрового менеджмента руководители должны изучать его ка сложную систему управ- ления со своей целью, разделенную на управляющую подсистему и управ- ляемую подсистему, каждая из них также имеет свои цели, которые подчине- ны общей цели функционирования организации. Процессный подход говорит о том, что необходимо рассматривать кад- ровый менеджмент как целенаправленные последовательные действия субъ- екта кадровой работы на объект. Данные действия могут формировать и раз- вивать персонал для организации его эффективно применения для блага ор- ганизации, а также достигать сотрудничества всех участников кадрового ме- неджмента за счет согласования мотивов поведения персонала. Структурно-функциональный подход акцентирует свое внимание на основных составных элементах этого социального явления, а также на функ- циях, которые реализуются разными структурными блоками. Данный подход рассматривает кадровый менеджмент как вид профессиональной деятельно- 15 сти, направленный на технологическую реализацию функций, которые обес- печивают рациональное управление персоналом в интересах каждого челове- ка и организации в целом [20, с. 229]. Рассмотрим основные этапы современного кадрового менеджмента: - этап планирования ресурсов предполагает разработку плана перспек- тивной потребности в персонале; - этап набора персонала направлен на формирование кадрового резерва по всем ключевым должностям в организации; - этап отбора подразумевает проведение оценки кандидата на рабочее место и выбор лучших из них; - этап формирования зарплаты и системы льгот состоит в разработке структуры зарплаты и набора льгот для сотрудников организации; - этап профориентации и адаптации вновь нанятых сотрудников орга- низации, формирование у сотрудников знаний об ожиданиях организации и критериях оценки его труда; - этап обучения персонала направлен на разработку различных про- грамм для проведения процесса обучения необходимым для выполнения должностных обязанностей; - этап оценки трудовой деятельности подразумевает, что в организации должны быть разработаны методики для проведения оценки результатов тру- да; - этап повышения, понижения, перевода и увольнения сотрудников на- правлен на определение методов движения персонала на более или менее от- ветственные должности [40, с. 465]. В целом можно сказать, что кадровый менеджмент - это главный стра- тегический инструмент развития современной организации и руководители должны формировать в себе навыки грамотного применения данного инст- румента в практике функционирования организации. 16 1.2 Технологии и инструменты кадрового менеджмента Так как кадровый менеджмент включает в себя обширную часть произ- водственно-хозяйственной деятельности и процесс управления ею, поэтому изучить технологии работы с кадрами, которые имеются и используются в организациях, очень сложно в рамках написания выпускной квалификацион- ной работы. В связи с этим в рамках нашего исследования мы рассмотрим технологии, которые получили широкое распространение в практике дея- тельности современных организаций. Как экономическая категория технология управления подразумевает, что в организации должна быть создана единая система средств и методов формирования у сотрудников организации требуемых норм или параметров деятельности. Образно говоря это значит, что, применяя нужную технологию управления, организация может произвести определенный продукт, который заключается во взаимосвязи характеристик персонала организации для реа- лизации организационных целей [42, с. 260]. В этой связи выделяются ключевые характеристики основных парамет- ров персонала современной организации: - обладание возможностью постоянного саморазвития и самосовершен- ствования; - создание в организации возможности для совместного развития со- трудников. Это те параметры системы управления персоналом, которые выделяют при ее построении в любой организации. В связи с этим принято выделять следующие направления технологий управления персоналом: - применение инструментов, которые могут быть использованы для личностного развития сотрудника; - внедрение инструментов, которые можно применять для формирова- ния кадрового потенциала организации с необходимыми параметрами и ка- чествами; 17 - создание инструментов, которые могут быть использованы для фор- мирования необходимого объема и количества лидерского потенциала с це- лью реализации стратегии развития организации; - применение инструментов формирования высокоразвитой команды, а не просто трудового коллектива организации; - формирование и учет возможного эффекта синергии, который может создаваться в процессе управления персоналом и основываться на корпора- тивной культуре; - создание инструментов для оптимального применения личностных характеристик сотрудников организации [42, с. 201]. Далее рассмотрим основные технологии кадрового менеджмента, оп- ределяющие эффективность системы управления персоналом. 1. Технологии организации развития персонала, включают в себя адап- тацию, карьеру, обучение и формирование кадрового резерва. В настоящее время происходит стремительный процесс устаревания профессиональных компетенций и навыков, поэтому успех современной организации зависит от ее способности организовывать постоянное повышение квалификации со- трудников с целью усвоения новых знаний и технологий. Согласно позиции ряда авторов, квалификация человека устаревает в течение каждых 10 лет, поэтому руководители современных организаций обязана организовывать соответствие квалификации сотрудников и требования и реалиям современ- ного бизнеса. Все это создает предпосылки для быстрого и эффективного реагирования на изменения во внешней среде. К изучению профессионального роста управленческого персонала вы- деляют различные методы, формы и подходы. Кроме того, существуют опре- деленные обязательные принципы, которые должны соблюдать независимо от направленности (теоретической или практической) программы повышения квалификации [45, с. 112]. К этой же технологии относят организацию и проведение работ по со- ставлению и реализации плана карьерного роста сотрудников, который как 18 правило включает в себя: - проведение знакомства сотрудников организации с существующими вариантами карьерного роста, реализованных в действующих программах обучения и консультациях по созданию индивидуального плана повышения квалификации; - постоянное доведение информации и проведение консультаций по возможностям обучения и предполагаемым вакантным местам, открываю- щимся в организации; - создание программ оказания психологической поддержки и консуль- тирования по предполагаемым кризисам профессионального развития со- трудников; - ротация персонала по трем основным направлениям: 1) движение вверх по карьерной или квалификационной лестнице; 2) горизонтальная ротация; 3) понижение в должности. При изучении системы служебно-профессионального продвижения и процесса управления этим продвижением особое внимание уделяют, как пра- вило, оценке механизмов формирования кадрового резерва управленцев. Кадровый резерв создает определенный фундамент стабильного и эффектив- ного функционирования организации в перспективе, так это упрощает про- цедуру замещения вакантной должности в непредвиденной ситуации (бо- лезнь, командировка, увольнение, отпуск). Резервом кадров является часть персонала организации, которая должна проходить постоянную подготовку по смежным профессиям по более высокой квалификации [21, с. 408]. Исходными данными для формирования кадрового резерва является: - моделирование рабочих мест организации; - данные по проводимой аттестации кадров; - организация профессионального отбора кадров; - штатное расписание организации; - разработанные планы карьерного роста сотрудников. 19 При этом нужно учитывать, что в каждой организации есть особая группа - это сотрудники, относящиеся к должностям высшего руководства, которые оказывают огромное влияние на перспективы развития организации. Первостепенным фактором, обеспечивающим высокий уровень конкуренто- способности организации, является способность организовывать процесс подготовки к выполнению профессиональных обязанностей будущих руко- водителей. Это обуславливает создание в организациях специальных систем развития, подбора и перемещения управленческого резерва [3, с. 44]. 2. Технологии формирования персонала предполагают проведение ана- лиза кадрового потенциала и организацию подбора персонала. При этом кадровую политику рассматривают как совокупность устано- вок и целенаправленной деятельности отделов управления по организации формирования требований к должностям и сотрудникам, их подбору и опти- мальному использованию в трудовом процессе. Кадровая политика в организации заключается в привлечении и адек- ватном распределении высококвалифицированных кадров, а также формиро- вания условий и факторов для реализации каждым сотрудником своего инди- видуального профессионального потенциала с целью улучшения показателей эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации [17, с. 84]. Кадровая политика направлена на создание такой системы кадрового потенциала, которая позволяла бы реализовывать цель функционирования организации с точки зрения наличия профессиональных навыков в ней. Современная кадровая политика содержит в себе следующие меры: - подбор под все структурные подразделения организации необходимо- го числа сотрудников с нужным уровнем квалификации и профессиональных навыков; - формировании системы мотивации трудовой деятельности персонала, позволяющей сориентировать каждого сотрудника на достижение высоко- производительных и эффективных результатов. 20 Кадровая политика реализуется руководителями всех уровней управле- ния и базируется на следующих основных принципах: - организации системы подбора кадров организации на основе деловых качеств претендентов подразумевает разработку критериев, правил и проце- дур, которые закрепляются в правовых нормах, способствующие оказанию помощи руководителю в процессе принятия оптимальных управленческих решений; - создание условий для оптимального сочетания сменяемости и преем- ственности персонала предполагает привлечение перспективных молодых сотрудников и использование опыта сотрудников со стажем; - формирование подотчетности и подконтрольности персонала; - обеспечение законности кадровой службы подразумевает создание нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы развития кадров в ор- ганизации; - достижения плановых показателей реализации кадровой политики ор- ганизации; - использование научного подхода к формированию кадровой политики [36, с. 509]. 3. Технологии, которые направлены на выявление и применение лидер- ских качеств сотрудников организации. Обращаясь к термину «лидерство» нужно вспомнить, что оно рассматривается как совокупность личностных качеств или характеристик, которые принадлежат человеку, способному ока- зывать непринудительное воздействие на окружающих людей. Лидерство ос- новано не на использовании силовых и властных полномочий, обусловлен- ных официальным статусом, а на психологическом несиловом воздействии на группу, в которую он включен. Это описывает механизм организации не- формального лидерства в организации. Идеальной ситуацией для развития организации является ситуация, в которой руководитель организации высту- пает в роли формального и неформального лидера. Ведущей фигурой совре- менной организации конечно же является руководитель, роль которого все 21 более возрастает и усложняется в российском обществе. Успех лидерства оп- ределяется тем, насколько руководитель может достичь согласования с внешней и внутренней средой организации и выбрать подходящий стиль взаимодействия с каждой из них. Главной целью применения данной технологии является создание бла- гоприятных условий, которые будут способствовать максимально эффектив- ному выявлению и использованию лидерских качеств всех сотрудников ор- ганизации в различных ситуациях. Также данная технология может позво- лить более рационально осуществлять процесс распределения функций и от- ветственности между сотрудниками, учитывая не только индивидуальную мотивацию человека и психологическую природу наличия качеств лидера в каждом сотруднике организации [28, с. 317]. 4. Технология формирования и развития команды организации. Кол- лектив каждой организацию можно воспринимать либо положительно, либо отрицательно в зависимости от силы и направленности влияния множества факторов в частности стиля руководства. В организациях с жесткими систе- мами управления коллектив можно рассматривать как армейское подразде- ление со всеми вытекающими недостатками. В организациях морально- психологический климат зависит от традиций и личных отношений между сотрудниками организации, коллектив можно рассматривать в качестве на- блюдателя «всех за всеми». В такие организации очень сложно входят новые сотрудники. В любом случае именно коллектив и общие настроения сотрудников организации выступают показателем финансовой устойчивости и жизнеспо- собности организации. Отрицательно настроенный коллектив или один из сотрудников организации может выступать серьезным тормозом для дости- жения целей и задач организации. Именно поэтому руководитель должен особое внимание уделять процессам, протекающим внутри коллектива орга- низации и стремиться сформировать условия для перехода коллектива в вы- сокоэффективную команду, которая в настоящее время является залогом бы- 22 строго и продуктивного успеха организации. Главным признаком, отличаю- щим команду от коллектива, является наличие общей социально-значимой цели, которая принимается всеми участниками команды и в которой каждый из них чувствует ответственность за результаты ее достижения. 5. Технология формирования и развития корпоративной культуры. Осознание руководителем и сотрудниками роли корпоративной культуры в достижении успехов при реализации краткосрочных и долгосрочных страте- гических целей развития организации, а также формирование навыков «стро- ить» и «растить» оптимальную организационную структуру выступает ос- новным условием проведения любых изменений в организации. Российские организации должны в большей мере формировать и развивать искусство управления социальным ядром организации, которая составляет социальную структуру организации. Кроме того, нужно помнить, что под влиянием раз- личного рода обстоятельств организационная культура претерпевает опреде- ленные изменения. И руководитель должен уметь их грамотно и безболез- ненно осуществлять. В качестве проверки результативности изменения куль- турных элементов организации является ситуация, когда после ухода из ор- ганизации инициатора, проводившего изменение, сотрудники продолжают демонстрировать использование этого изменения в своей профессиональной и межличностной деятельности. Изменение организационной культуры тре- буется, когда действующая культура не может обеспечивать модели поведе- ния сотрудников организации, позволяющие своевременно получать эффек- тивный результат индивидуальной и групповой деятельности [28, с. 76]. 6. Технология рационального использования трудовых ресурсов. Ис- ходными моментами данной технологии являются: - рациональная занятость сотрудников; - стабильность и равномерность загрузки человека в течение опреде- ленного периода работы; - соответствие требования рабочих мест и производственного процесса в целом и трудового потенциала сотрудника с учетом его психофизиологиче- 23 ских данных; - возможность перехода сотрудника с одного рабочего места на другое, который обеспечит разнообразие трудовых операций. Насколько рационально используется персонал в рамках исследуемой организации можно выявить по таким показателям как: - количественная и качественна сбалансированность рабочих мест в ор- ганизации; - внедрение гибкой занятости; - установление границ использования персонала на основе расчета те- кущей и будущей потребности в различных категориях персонала; - создание условий для максимально эффективной реализации профес- сионального потенциала персонала организации; - разработку дифференцированного подхода к занятости различных ка- тегорий сотрудников [44, с. 313]. В целом, обобщая изучение технологий и инструментов кадрового ме- неджмента можно сделать вывод, что в современном мире все больше и больше руководителей понимают важность и значимость персонала в дея- тельности организаций всех форм собственности во всех сферах народного хозяйства и от того насколько постоянная и целенаправленная работа прово- дится с персоналом организации зависит ее успешность. Главной задачей управления персоналом является формирование и внедрение механизмов и принципов кадровой работы, которые смогут помочь в создании эффектив- ной системы управления персоналом, ориентированной на стратегическое сотрудничество сотрудников и самой организации. 1.3 Инновации в кадровом менеджменте В общем виде, в современной науке управления объектом управления персоналом рассматривают так называемые индивидуальные и корпоратив- 24 ные компетенции как отдельно взятого сотрудника, так и организации в це- лом и внешние и внутренние преобладающие элементы этих компетенций. В настоящее время в качестве основного объекта ряд авторов предлагает рас- сматривать не просто сотрудника и результаты его деятельности, а компе- тенции и компетентности личности, коллектива и организации. В этой ситуа- ции миссия кадрового менеджмента состоит в достижении комплементарно- сти между специфическими и неспецифическими компетенциями индивиду- ального и организации порядка, а также корпоративными системами, кото- рые их формируют, с одной стороны, и миссией, стратегиями, целями и зада- чами организации - с другой [30, с. 85]. Исследуя инновационные технологии в кадровом менеджменте важно рассмотреть такие понятия «компетенция», «компетентность» и «детерми- нанта компетенции». Под компетенцией мы понимаем характеристики дея- тельности (описание действий, поступков, поведения, активности) сотрудни- ка в профессионально и социально значимых ситуациях. По существу, это соответствующий профессионально-эталонному перечень полномочий, прав и обязанностей, а также норм служебного поведения должностного лица. Конкретный перечень требований к деятельности (ожиданий), предъявляе- мых к исполняющему конкретную должность сотруднику, называют моде- лью компетенций. Эта модель строится экспертным путем и содержит наи- более важные индикаторы эффективности. Компетенция выступает одновре- менно и как характеристика профессионализма, и как нравственно- интенциональная категория. Первая отражает меру соответствия личностных и образовательных свойств сотрудника требованиям профессии, а вторая ха- рактеризует процесс профессиональной идентификации, т. е. степень согла- сованности ценностных установок, профессиональных потребностей и моти- вов работника смыслам и миссии профессии. Исходя из данного определения, можно выделить три группы систем- ных компетенций: психологические, профессиональные и интенциональные. В рамках каждой группы возможна детализация. Например, к психологиче- 25 ским целесообразно отнести психодиагностические, коммуникативные, он- тологические и некоторые другие компетенции, а к профессиональным — необходимые для данной должности экономические, юридические и управ- ленческие знания и навыки. Интенциональные компетенции рассматривают- ся нами как «ядро» личности профессионала в виде смыслов жизни и про- фессии, убеждений, потребностей, мотивов, притязаний и проявляются ак- тивностью, целенаправленностью и креативностью профессиональной дея- тельности сотрудника [28, с. 208]. Компетентность - это степень поведенческой репрезентации профес- сионально-релевантных качеств личности в рамках компетенции конкретной должности. Компетентность - это деятельная сущность профессионала, про- являющаяся соответствующими требованиям (компетенциям) осознаваемы- ми профессиональными действиями. Очевидно, что релевантность компетен- циям профессиональных действий работника (компетентность) отражает сте- пень сформированности его внутренней (психологической) картины деятель- ности. Аналогично компетенциям, компетентности также можно объединить в три системные группы: психологические, профессиональные и интенцио- нальные [40, с. 39]. Под детерминантами компетентностей мы понимаем факторы, влияю- щие на компетентность сотрудника. Эти факторы могут быть внутренней (личностной) и внешней природы. При этом внутренние детерминанты мож- но рассматривать как свойства личности, влияющие на проявления компе- тентностей, а внешние детерминанты как условия деятельности, вносящие определенный вклад в достижение профессионального успеха сотрудником организации. Личностные детерминанты могут иметь неспецифический характер, т.е. влиять на результаты эффективности деятельности не зависимо от про- фессиональной специфики, либо специфический характер, связанный с кон- кретной профессиональной спецификой выполняемой функции управления [29, с. 33]. 26 Примерами качеств сотрудника, которые относят к внутренним неспе- цифическим детерминантам относят мотивированность к достижению успеха или ответственность, а к специфическим - например, знания экономических и юридических сторон развития определенной организации. Внешними детер- минантами могут являться такие факторы как стиль руководства, сформиро- ванный тип организационной культуры, системы материальной и нематери- альной мотивации сотрудника, т.е. все то, что влияет на работоспособность человека со стороны социума в целом или организации, а именно экономиче- ские, психолого-педагогические и юридические обстоятельства. При этом меняется содержание не только традиционных для кадрового менеджмента понятий (например, «отбор персонала» или «мотивация со- трудников»), но и появляются новые дефиниции. К последним можно отне- сти термин «кадровые инновации» [33, с. 501]. В современном мире кадровые инновации включены в состав общей системы инноваций в управлении в качестве одной из подсистем. Поэтому термины «управленческое нововведение» и «кадровое нововведение» взаи- мосвязаны между собой. При этом управленческие нововведения включают совокупность таких элементов как организованные решения, системы проце- дуры или методы управления, которые существенно отличаются от принятой в организации практики управления и впервые вводятся в деятельность орга- низации. При этом инновационность подразумевает, что нововведение связа- но с конкретной организацией, а не существующей практикой научного управления персоналом в целом. Выделяют такие виды инновационных технологий как: - тренинг; - инжиниринг; - трансферт; - консалтинг. По сути дела, инновационные технологии в управлении кадрами рас- сматривают либо как совокупность новых приемов управления человеческим 27 потенциалом, которые позволяют повышать эффективность производствен- но-хозяйственной деятельности, либо как сумму традиционных технологий введения в систему управления кадрами каких-либо нововведений. Приме- ром первого подхода является введение ноу-хау в сфере воздействия на пер- сонал, а именно новые способы коммуникации, появление которых способ- ствует увеличению скорости передачи информации во времени и простран- стве, что помогает достигать более высоких результатов деятельности орга- низации [31, с. 89]. Примером второго подхода является внедрение в старую процедуру ка- кого-либо нового элемента. Так в частности классическая процедура отбора персонала в кадровый резерв может быть усовершенствована за счет внедре- ния инновационной методики выявления генетических маркеров лидерства. Современные авторы, изучающие кадровый менеджмент, выделяют определенные обстоятельства, которые не только прямо или косвенно опре- деляют потребность во внедрении инновационных кадровых технологий, но и определяют перспективные направления развития этих технологий: - повысился уровень образованности персонала российских организа- ций, что приводит к возникновению потребности в большей самостоятельно- сти и свободы в рамках рабочего места; - произошла технологизация процессов производства и управления, связанная в первую очередь с появление информационных и других техноло- гий, что обуславливает необходимость постоянной переподготовки сотруд- ников; - отмечается изменение структуры рабочей силы на рынке труда, что приводит к необходимости организаций проводить учет слабозащищенных слоев населения; - возрастает роль технологий безопасности профессиональной деятель- ности и охраны здоровья на рабочем месте, что создает предпосылки появле- ния новых способов обучения сотрудников организации; - изменяется роль руководителей современных организаций, что уси- 28 ливает их активность в процессе формирования и развития персонала орга- низации; - возрастает роль кадровых служб в проведении стратегического пла- нирования, так в этом случае персонал рассматривают как главный источни- ков получения прибыли организации; - формируется новая кадровая политика, которая подразумевает замену формального иерархического управления профессиональным управлением с ориентацией на личностное развитие [11, с. 141]. Все это показывает невозможность использования традиционных тех- нологий в системах управления персоналом, которые были созданы в ХХ ве- ке. Изменение культуры производства, культуры быта, социальных взаимо- отношений в обществе и организации создают предпосылки для изменения системы ценностей функционирования современных организаций. Поэтому процесс введения инноваций в кадровой сфере является неотвратимым про- цессом, его отсутствие свидетельствует о кризисе организации. Инновации в кадровой сфере направлены на решение следующих взаи- мосвязанных задач: - создание условий для усиления продуктивности трудовой деятельно- сти сотрудников организации; - проведение эффективного профессионального развития и обучения персонала организации; - создание условий ля улучшения качества жизни сотрудников; - развитие инициативы и творчества сотрудников организации; - проведение мероприятий по формированию благоприятного мораль- но-психологического климата; - максимально рациональное использование способностей и профес- сиональных способностей персонала организации [28, с. 99]. Перечисленные выше задачи инновационного развития кадровой рабо- ты связаны с изменением роли, которую должны выполнять кадровые служ- бы и службы по управлению. Сущность данной роли была активно представ- 29 лена в публикациях американского социолога Д.Ульриха, свое окончательное значение обрели с появлением. Современная отечественная трактовка классификации инноваций в кадровом менеджменте рассматривает следующие базовые инновационные направления: - инновационно-образовательное направление менеджмента подразу- мевает появление нововведений в организации подготовки кадров нужных профессий в вузах, техникумах и других учебных заведениях; - инновационно-кадровое направление маркетинга формирует новый более эффективный кадровый потенциал для обеспечения эффективности функционирования организаций; - инновационно-технологического направление кадрового менеджмен- та направлено на разработку и освоение новых методов кадровой работы в моменты появления новых видов профессиональной деятельности и развития новой техники, нового распределения полномочий и функций в структуре кадров и т.д. Широкое распространение получила классификация кадровых иннова- ций на основе анализа возможных кадровых процессов: - технологии инновационного формирования персонала организации (кейс-интервью, хэдхантинг, кадровый маркетинг, е-рекрутмент, интервью по компетенциям ит.д.); - технологии инновационной оценки и проведения аттестации персона- ла (коучинг, метод «360 градусов», ассессмент-центр); - технологии инновационного высвобождения кадров (стресс- менеджмент, управление конфликтами, грейдинг персонала и пр.); - технологии инновационного развития и обучения кадров (тимбил- динг, управление знаниями, деловые и ролевые игры и др.) [23, с. 501]. Одним из направлений инноваций в кадровой работе выделяют вне- дрение новых информационных систем и появляющихся программных про- дуктов. Основными технологиями, которые основаны на внедрении про- 30 граммных приложений и программного обеспечения можно обозначить сле- дующие: - решение типовых задач кадрового менеджмента на основе примене- ния удаленного доступа или он-лайн взаимодействия (например, проведение собеседования с использованием системы скайп, заполнение электронных документов, дистанционное обучение и т.д.); - внедрение современных баз учета данных по персоналу и создание новых систем статистики кадров (отслеживание динамики кадрового состав, анализ тенденции развития качественных характеристик персонала организа- ции и т.д.); - внедрение в деятельность практики организации и участия в видео- конференциях и вебинарах с участием сотрудников других организаций или удаленных подразделений; - совершение рассылки важных новостей или информации на личную электронную почту каждого сотрудника; - развитие навыков участия персонала организации в активном обсуж- дении важных проблем организации на основе внедрения интерактивных приложений внутренней сети, так называемой организационной сети Интра- нет. На основе анализа существующих обзоров можно определить несколь- ко ключевых принципов кадрового менеджмента, определяющих кадровую политику и кадровую работу в инновационно-ориентированных организаци- ях: - осознание передовых тенденций развитии регионального рынка труда и внедрение новых подходов к управлению «инновационным персоналом», т.е. сотрудниками, которые обладают характеристиками, соответствующими социокультурным тенденциям общества; - определение новых подходов для анализа кадрового потенциала и осознание новых источников конкурентоспособности организации на основе понимания особенностей персонала; 31 - внедрение инновационных способов реализации перспективных HR- функций; - развитие инновационных направлений функционирования организа- ции в сфере управления проектами на основе создания и использования осо- бых HR –технологий; - создание нового образа кадрового работника и формирование новых компетенций HR-специалистов [28, с. 154]. Для оценки кадрового потенциала организации может быть использо- вана формула расчета комплексного показателя кадрового потенциала ООО «Новоком» (1.1): , (1.1) где I - комплексный показатель кадрового потенциала; n - количество учитываемых показателей кадрового потенциала; J - показатель структурной составляющей кадрового потенциала; j= 1; k i - вес степени значимости пока- зателя для достижения цели организации, в долях единицы. Данный показа- тель позволяет учесть инновационную ориентированность кадрового ме- неджмента В любой организации инновационная ориентированность кадрового менеджмента является наиболее важным (ключевой) показателем ее разви- тия. Опыт деятельности организации показывает, что кадровые инновации приведут к изменениям в других ресурсных сферах, а именно в характере создаваемого организацией продукта, в способах формирования взаимоот- ношений с важными и перспективными заказчиками, в экономике организа- ции в целом. Осознание наиболее актуальных перспектив развития кадрового менеджмента и внедрение их в практику управления обеспечивают формиро- вание уникальных индивидуальных и корпоративных компетенций, что в це- лом предопределяет лидерство организации в высококонкурентной среде. 32 |