Практическое. Тема 1 Историческая эволюция управления проектами

• Название: Тема 1 Историческая эволюция управления проектами
• Анкор: Практическое
• Дата: 17.02.2023
• Размер: 41.32 Kb.
• Имя файла: Prakticheskie_zadania.docx
• Тип: Документы; #942037

Тема 1: Историческая эволюция управления проектами

Письменный ответ на вопросы.

1. 
   Выделите основные этапы развития дисциплины управления проектами.
   

Историю развития проектного управления можно разделить на четыре основных этапа [1]:

• до 1960 года;

Первый период характеризуется глобальным смещением акцента планирования на управление человеческими ресурсами и людьми; в этот же период происходит активное развитие транспортных систем и систем связи, что, соответственно, повысило скорость коммуникации и скорость выполнения различных проектов.

• период с 1960 по 1980 год;

В период с 1960 года по 1980 происходит дальнейшее усовершенствование технологий (например, появляются первые персональные компьютеры, копировальные аппараты) и усложнение процессов, которое выразилось в появлении PERT и CPM (метод критического пути) соответственно.

Начнем с PERT, техники или метода оценки и анализа проектов. PERT применяется для планирования и контроля затрат, работы в условиях неопределенности; в основном этот метод предназначен для инновационных проектов

Второй важный инструмент этого временного периода — CPM или метод критического пути. В отличие от PERT, CPM сфокусирован не на уменьшении времени выполнения проекта, а на сокращении его стоимости

• период с 1980 по 1995 год;

Третий этап — 1980-1995 год, в котором значение персональных компьютеров возросло еще больше. Появились большие вычислительные мощности, и сложность реализуемых проектов начала возрастать в геометрической прогрессии. Этот этап отмечен TOC — методом теории ограничений, который как метод являлся усовершенствованием CPM, а также появлением Scrum.

• период с 1995 года по настоящее время.

Последний этап (с 1995 года по настоящее время) характеризуется дальнейшим развитием идей предыдущего этапа, например, это развитие методологии PRINCE до PRINCE2, появление новых методов agile (например, канбан для IT проектов), появление самого «Манифеста Agile». Кроме того, появился и такой метод управления проектами, как CCTP — метод критической цепи, который является комбинацией TOC и PERT.

2. 
   Опишите развитие методологии управления проектами в России.
   

Начала управления проектами в России своими корнями уходят в индустриализацию 30-х годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 г. в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в Кузбассе (г. Кемерово) и поселке «Дачное» (г. Ленинград) поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых серийных домов.

В период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектами. Опираясь на эти первые опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления производством. С полным основанием можно считать, что в период с 30-х до начала 60-х годов и были заложены основы управления проектами в нашей стране. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли О.А. Вутке (1932), М.В. Вавилов (1932-1942), Н.И. Пснтковский (1932-1934), Б.П. Горбушин (1933), А.В. Барановский (1936), А.А. Гармаш (1939), В.И. Батурин (1940-1949), М. С. Будников (1941-1962), В.И. Рыбальский (1957-1961). Е.И. Вареник (1956-1963) и др.

60-е годы – начало развития и внедрения методов СПУ. Сетевые методы. Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT). Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале 60-х годов .С.П. Никаноровым, ГС. Поспеловым, А.И. Тейманом, Ю.А. Авдеевым. Появившаяся вскоре монография С. И. Зуховицкого и И.А. Радчик (1965) до сегодняшнего дня остается одной из лучших по данному предмету.

70-е годы – широкомасштабное внедрение СПУ. К началу 70-х годов методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое количество диссертаций. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах и факультетах страны и преподают до сих пор. Они вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации.

70-е годы – первые программные комплексы СПУ. Программные средства для управления проектами. Применение сетевых методов было тесно связано с использованием ЭВМ.

Первые программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, для своего времени были достаточно прогрессивными. Они содержали временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач распределения ресурсов, и основывались на интересных (может быть, даже сегодня) идеях и алгоритмах.

Середина 70-х годов – первые программные комплексы мульнипроектного управления. Мультипроектное управление. Для бывшего СССР всегда было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. Очень скоро стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана организации. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно.

70-80 – е годы – разработка и внедрение АСУ. Интегрированные системы. Получившее развитие в 70-х годах мультипроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло наиболее полное воплощение в создании автоматизированных систем управления (АСУ) организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х годах активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и инвестиционно-строительной сфере. Наряду с системами организационно-экономического управления развиваются другие системы автоматизации: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др.

80-е годы – начало создания интегрированных АСУ. Стало очевидно, что все участники одного или многих проектов, осуществляемых в рамках объединенных системой управления организационных структур, работают в единой информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи в такой системе управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами и другими элементами системы. Это обстоятельство, а также появление в стране к этому времени новых поколений компьютеров и информационных технологий стимулировало новый этап развития управления проектами - этап интегрированных систем.

3. 
   Назовите результаты исследования, предпринятого группой профессора Т. Клоппенборга.
   

Анализ эволюции научных исследований по управлению проектами был проведен группой ученых под руководством проф. Т. Клоппенборга (Xavier University, США). В ходе исследования были проанализированы 3554 работы по управлению проектами за 1960–1999 гг., причем рассматривались только англоязычные научные статьи и монографии, имеющиеся в библиотеках США.

Результатом исследования стало выявление трендов дальнейшего развития управления проектами в 1990-2000-х годах:

• компетенции;

• поведенческий аспект;

• управление стейкхолдерами;

• коммуникации;

• карьерный путь менеджера проекта;

• стандарты и сертификация.

Также были даны прогнозы относительно наиболее перспективных направлений для научных исследований в области управления проектами, в качестве которых были названы следующие:

• стандартизация;

• интернет-технологии;

• контракты;

• аутсорсинг;

• роль менеджера проекта;

• отбор проектов;

• обучение управлению проектами;

• управление рисками;

• коммуникации.

Сегодня стало очевидно, что большинство прогнозов оправдалось в 2000-е годы.

4. 
   Какие профессиональные ассоциации управления проектами.
   

Наиболее известными в мире ассоциациями являются Международная ассоциация управления проектами (IPMA) и Институт управления проектами США (PMI). Большим авторитетом также пользуются национальные ассоциации управления проектами Японии (PMAJ), Великобритании (APM), Германии (GPM), Австралии (AIPM) и других стран.

Международная ассоциация управления проектами (IPMA) образована в 1965 г. с целью обмена опытом в области профессионального управления проектами на международном уровне и зарегистрирована в Швейцарии. IPMA является некоммерческой организацией, и построена по принципу объединения национальных ассоциаций в области управления проектами из различных стран. 

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ основана в 1990 г. и представляет собой некоммерческое партнерство, объединяющее специалистов в области управления проектами с целью развития и продвижения профессионального управления проектами в России.

Институт управления проектами (PMI) был основан в 1969 г. в США как некоммерческая организация, объединяющая специалистов в области управления проектами. Членство в PMI является индивидуальным, ассоциация насчитывает более 300 тыс. человек из 170 стран мира. В различных государствах и городах члены PMI объединяются в отделения для обмена опытом и распространения знаний в области управления проектами. В России отделения PMI функционируют в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других городах.

Технический комитет ISO/TC 258 Project, Programme and Portfolio Management занимается разработкой серии специализированных международных стандартов в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Объединяет представителей национальных организаций по стандартизации из различных стран мира, в том числе из России. В комитет входят также представители IPMA и PMI.
Задание: Проанализируйте какой-либо из известных проектов прошлого с точки зрения современных методологических подходов к управлению проектами

Проект: дамба Гувера

Дамба Гувера представляет собой уникальную плотину высотой 221 метр и гидроэлектростанцию в нижнем течении реки Колорадо. Свое название она получила по имени президента США Герберта Гувера, который сыграл важную роль в ее постройке. Строительство дамбы завершилось на два года раньше планируемого срока и длилось с 1931 г. по 1936 г. включительно. В настоящий момент плотина включена в Национальный регистр исторических мест США, а также является одной из самых известных достопримечательностей в штате Невада.

Целью возведения плотины Гувера было сглаживание колебаний уровня реки Колорадо, поскольку во время таяния снегов в горах фермерские наделы оказывались затопленными; также планировалось, что водохранилище, образованное в результате строительства плотины, поможет водоснабжению районов Южной Калифорнии. Помимо всего прочего на плотине была построена электростанция, поэтому еще одной целью строительства было получение энергоснабжения.

Основными стейкхолдерами проекта стали правительство США, правительства штатов Невада и Калифорния, фермеры, имеющие наделы вдоль течения реки Колорадо, а также просто население штатов Невада и Калифорния, компания, осуществлявшая строительство, и, конечно же, работники, занятые при возведении плотины.

Что касается отношения к проекту стейкхолдеров, становится ясно, что наиболее влиятельными стейкхолдерами являлись правительство США наравне с правительствами других штатов, а также компания, которая занималась строительством плотины. Все они относились положительно к проекту. Вторым по степени важности было население, которое также положительно относилось к проекту, но имело низкую степень влияния на проект.

В итоге для избежания конфликтов между стейкхолдерами на стадии инициации проекта в 1922 г. была создана комиссия по этому вопросу, результатом работы которой стал документ, закреплявший методики раздела водных ресурсов и способствовавший усилению кооперации между стейкхолдерами проекта.

Что касается управления персоналом, то нельзя не отметить отличительные особенности проекта, а также проблемы, с которыми столкнулась команда управления проектом. Особенность проекта заключалась в том, что к рабочим предъявлялись определенные требования: во-первых, к строительству не допускались выходцы из Китая, а во-вторых, крайне неохотно принимали на работы чернокожих людей, и их число за все время проекта не превысило тридцати человек. В связи с тем, что сроки строительства плотины сократились, возникла еще одна проблема с персоналом — не был построен городок для строителей. Такое изменение плана произошло из-за Великой депрессии (требовалось увеличить количество рабочих мест, чтобы снизить уровень безработицы). Все это вылилось в массовые недовольства рабочих, вынужденных жить в опасных условиях, и привело к забастовке, которая была разогнана с помощью полиции. На примере этой ситуации можно увидеть то, что при строительстве плотины недостаточно внимания уделялось управлению рисками, и управление персоналом также имело свои провалы.

Управление качеством проекта также отличалось высоким уровнем. Еще при проектировании было решено использовать для сброса воды не тело плотины, а тоннели в скалах, что значительно повысило стабильность и безопасность дамбы. (В качестве контрпримера можно привести Саяно-Шушенскую ГЭС, при строительстве которой, вероятно, ответственные лица уделяли не столько внимания управлению качеством, поэтому она была спроектирована со сбросом воды через тело плотины.) Помимо этого инженеры просчитали, что при существовавших способах строительства плотина разрушится через 100 лет, и разработали новую уникальную методику строительства сооружений подобного масштаба — в виде взаимно связанных колон.

Что касается управления интеграцией и коммуникациями, то стоит отметить, что в данном проекте эти области знаний имели достаточно критическую роль. Поскольку строительство осуществлял консорциум из шести крупных компаний, отсутствие согласия между ними могло повлечь серьезные задержки в реализации проекта.

При этом налаженная система коммуникаций между членами консорциума и внешним миром позволила внести коррективы в изначальный проект дамбы Гувера, сделав его более привлекательным с эстетической точки зрения.

В отношении управления поставками можно сказать, что данный вопрос был решен достаточно радикально. Специально для строительства дамбы Гувера были построены два завода по производству бетона, который доставлялся непосредственно до места строительства по рельсам. Для поднятия грузов использовалась специальная система подвесных кабелей.

Управление стоимостью в проекте строительства плотины осуществлялось также на высоком уровне. Консорциум компаний не мог превысить бюджет, на который они изначально согласились, поэтому существовали все стимулы к тому, чтобы максимально снизить издержки, не забывая при этом об управлении качеством.

В целом по проекту строительства дамбы Гувера можно сказать, что он во многом опередил свое время, и не только благодаря технологиям, которые были использованы впервые. Несмотря на отсутствие в то время современных стандартов в области управления проектами, при анализе можно заметить, что многие рекомендации, которые содержатся, например, в РМВОК, были соблюдены при выполнении проекта плотины Гувера.

Тема 2. Тенденции развития управления проектами в России и за рубежом

Письменный ответ на вопросы.

1. 
   Основные тенденции развития дисциплины проектного менеджмента?
   

• 
  Одна из современных тенденций – это применение программных продуктов, цифровизация проектного управления. Программные продукты позволяют составлять календарные графики проекта, осуществлять распределение ресурсов, оценивать степень загруженности ресурсов, определять общую стоимость проекта, осуществлять контроль хода реализации проекта и др.
  
• 
  Развитие проектного управления в госсекторе. Основными направлениями стратегического развития в России до 2025 г. являются: здравоохранение, образование, ипотека и арендное жилье, ЖКХ и городская среда, международная кооперация и экспорт, производительность труда, малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы, реформа контрольной и надзорной деятельности, безопасные и качественные дороги, цифровая экономика, экология и моногорода. В конце 2017 г. принят ряд постановлений Правительства РФ о переходе приоритетных программ (в образовании, медицине, сельском хозяйстве и транспорте) на проектное управление. Благодаря внедрению проектного управления госпрограммами Правительство РФ рассчитывает сконцентрировать финансовые средства и  квалифицированные управленческие кадры на решении приоритетных задач государства в  условиях ограниченности ресурсов и высоких рисков. В конечном итоге данные меры должны привести к сокращению бюджетов и сроков реализации проектов, повысить качество результатов и усовершенствовать межведомственное взаимодействие.
  
• 
  Национальные конкурсы. При поддержке Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации в течение 5  лет проводится ежегодный конкурс профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп», в котором участвуют среди прочего и молодежные правительства. Конкурс призван поддерживать организации, активно внедряющие и применяющие в своей деятельности инструменты проектного управления.
  
• 
  Возрастание роли профессиональной сертификации, развитие национальных систем сертификаций и стандартов. Количество российских сертифицированных специалистов в  области управления проектами растет, но сохраняются прежние значения относительно мировых показателей.
  
• 
  Разработка профессиональных стандартов. В 2014 г. утвержден профессиональный стандарт «Руководитель проектов в области информационных технологий»  [12]. В  последнее время Министерство труда и социальной защиты РФ, Центр компетенций проектного управления и СОВНЕТ разрабатывают профессиональные стандарты «Руководитель проекта», «Администратор проекта» и «Проектный специалист», которые должны быть утверждены в конце 2018 г.
  
• 
  Сочетание классических и гибких методологий в практике российских компаний. Эффективность гибких методологий (Agile) во  многих случаях доказана их широкомасштабным использованием в  управлении проектами и их растущей популярностью.
  
• 
  Рост числа проектных ролей. Взаимосвязь проектов со стратегией компании, актуальность комплексного управления портфелями и программами обусловливает рост числа проектных ролей в мировой практике и в России. Благодаря увеличению количества проектных офисов и расширению масштабов проектов уже сложились роли руководителя проектного офиса, администратора проекта, менеджера портфеля, руководителя программы.
  
• 
  Важность опыта реализации проектов в определенной сфере у потенциального руководителя проекта. Несмотря на универсальный характер проектного управления, велики различия менеджмента проекта в информационных технологиях и в строительстве, в НИОКР и маркетинге. Наличие сертификата или профильного образования, подтверждающего компетенции кандидата, далеко не всегда важно для работодателя, в первую очередь рассматривается опыт руководства подобными проектами или участия в них.
  

2. 
   В чем заключается изменение роли менеджера проекта?
   

Важной тенденцией, проявляющейся на практике, является трансформация роли менеджера проекта. Это связано с тем, что определение проекта как объекта управления становится более комплексным.

За последние годы значительно изменились подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов. Если еще в середине 1990-х годов цели большинства проектов формулировались в виде требований к создаваемому в рамках проекта продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались соответственно в терминах «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией», то сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Как следствие, меняются не только масштаб и временные границы проектов, но и роль менеджера проекта, его ответственность и требования к компетенции менеджера и организации реализации проектов. Например, постановка целей проекта и критериев успеха показателями, связанными с достижением бизнес-целей компании, сдвигает временные рамки проекта в фазу эксплуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не только с созданием актива, но и с его эксплуатацией.

3. 
   Основные цели и задачи профессиональных ассоциаций в области управления проектами?
   

Важную роль в развитии профессионального управления проектами играют международные и национальные профессиональные ассоциации. Деятельность профессиональных ассоциаций в области управления проектами направлена как на развитие методологии проектного менеджмента, гак и на пропаганду и содействие практическому применению проектных методов управления в различных секторах экономики, государственной и социальной сферах. Для достижения данных целей ассоциации выполняют широкий спектр функций, включая:

• сбор, обобщение и распространение передового опыта в области управления проектами;

• научно-исследовательскую деятельность в области управления проектами;

• разработку стандартов, учебно-методической литературы;

• определение требований к компетенции специалистов в области управления проектами и сертификацию специалистов;

• определение требований к системе управления проектами в организациях, оценку и сертификацию систем управления;

• проведение конференций и семинаров и многое другое.

4. 
   Основные типы и их различия сертификаций в области управления проектами.
   

Типы сертификатов управления проектами

Несколько институтов предлагают сертификаты управления проектами. Большинство людей имеют только один сертификат, хотя вы можете получить столько сертификатов, сколько захотите.

Вот выбор институтов и некоторые сертификаты, которые они предлагают:

Сертификаты «Шесть сигм»

Шесть сигм — это подход к бизнесу, который помогает улучшить работу и качество продукции. Существует четыре сертификата Six Sigma:

• 
  Желтый пояс: Для участников проектной команды.
  
• 
  Зеленый пояс: для членов команды проекта, которые поддерживают анализ и могут помочь в руководстве командой.
  
• 
  Черный пояс: Для менеджеров проектов
  
• 
  Мастер черного пояса: для менеджеров, разрабатывающих стратегии и обучающих черных и зеленых поясов.
  

Для получения этих сертификатов не существует пошагового процесса, что означает, что вы можете получить черный пояс, не получая сначала зеленый пояс. Несколько институтов предлагают сертификаты Six Sigma.

Сертификаты Глобальной ассоциации управления качеством (GAQM)

GAQM выдает сертификаты в области управления в области науки и информационных технологий. Это также ассоциация, аккредитованная Six Sigma.

• 
  Профессионал в управлении проектами (PPM): показывает, что вы способны руководить проектной группой в индустрии информационных технологий. Вам нужно сдать экзамен, чтобы получить PPM.
  

Сертификаты Ассоциации индустрии вычислительных технологий (CompTIA)

CompTIA — это организация, занимающаяся информационными технологиями.

• 
  CompTIA Project+: демонстрирует, что вы можете руководить малыми и средними проектами в области информационных технологий. Чтобы получить CompTIA Project+, вы должны сдать экзамен.
  

Сертификаты Международной ассоциации менеджеров проектов (IAPM)

IAPM является всемирно признанной организацией по управлению проектами.

• 
  Сертифицированный менеджер проектов (IAPM): фокусируется на основах управления проектами. Существует сертификация Junior Certified Project Manager, если у вас меньше опыта в управлении проектами. Существует также сертификация сертифицированного старшего менеджера проектов, если у вас есть большой опыт. Для получения всех этих сертификатов необходимо сдать экзамен.
  
• 
  Сертифицированный менеджер Agile-проектов (IAPM): нацелен на управление Agile-проектами. Как и в случае с сертификацией Certified Project Manager, в зависимости от вашего опыта управления Agile-проектами доступны младшие и старшие сертификаты.
  

Сертификаты Scrum Alliance

Scrum Alliance — один из многих институтов Scrum. Scrum — это фреймворк, который многие технологические компании используют для улучшения командной работы. Скрам-мастера и менеджеры проектов имеют много общего, но есть и ключевые различия. Одно отличие состоит в том, что менеджеры проектов должны сосредоточиться на потребностях клиента при завершении проекта, а мастера Scrum сосредотачиваются на том, как работают их команды при завершении проекта. Владельцы продукта являются частью среды Scrum и помогают определять и повышать ценность продукта, который производит их команда Scrum.

• 
  Сертифицированный скрам-мастер (CSM): показывает, что вы можете руководить командой в среде схватки. Чтобы получить сертификат CSM, вы должны пройти очный курс обучения и сдать экзамен с несколькими вариантами ответов. После получения CSM вы можете получить сертификат Advanced Certified ScrumMaster, а затем сертификат Certified Scrum Professional-ScrumMaster.
  
• 
  Сертифицированный владелец продукта Scrum (CSPO): фокусируется на вашей способности быть способным владельцем продукта. Перед экзаменом CSPO необходимо пройти очный курс обучения. После получения сертификата CSPO вы можете получить сертификат Advanced Certified Scrum Product Owner, а затем сертификат Certified Scrum Professional-Product Owner.
  

Сертификаты Института управления проектами (PMI)

PMI предлагает восемь сертификатов. Вам нужно будет указать минимальный уровень образования и количество часов опыта, чтобы сдать экзамен. Вы можете регистрировать свои часы онлайн, и институт может проверить их, чтобы убедиться, что вы правильно указали свое время.

• 
  Сертифицированный специалист по управлению проектами (CAPM): фокусируется на основах управления проектами. Вы должны иметь среднее образование и 1500 часов опыта работы в проектах или 23 часа опыта управления проектами, чтобы получить CAPM.
  
• 
  Специалист по управлению проектами (PMP): демонстрирует вашу способность руководить и поддерживать команды. Чтобы получить PMP, вы должны иметь среднее образование, 7500 часов ведущих проектов и 35 часов обучения управлению проектами. В качестве альтернативы вы можете получить 4-летнее образование, 4500 часов руководства проектами и 35 часов обучения управлению проектами.
  
• 
  PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP): демонстрирует, что вы можете применять принципы Agile к управлению проектами. Agile — это стиль управления проектами, который выпускает проекты циклами, а не сразу. PMI-ACP требует, чтобы у вас было 2000 часов опыта работы в командах, 1500 часов работы над проектами Agile и 21 контактный час обучения Agile.
  
• 
  Специалист по управлению программами (PgMP): показывает, что вы можете вести программу в организации или управлять несколькими проектами одновременно. Прежде чем сдавать экзамен PgMP, вам необходимо иметь среднее образование, 6 000 часов работы над проектами и 10 500 часов опыта управления программами. Вы также можете иметь 4-летнюю степень, 6000 часов руководства проектами и 6000 часов опыта управления программами.
  

5. 
   Основные модели оценки зрелости организаций в области управления проектами.
   

Уровни зрелости управления проектами (Modeling Maturity Levels) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру. Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.

Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Разработчик модели – PMI, выпущена в 2003 году.

Модель чем-то похожа на PMBOK и представляет собой слоеный “пирог” из базы взаимосвязанных лучших практик, разложенных на 3 объекта управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 4 уровня формализации/качества (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения стандартизированы -> измеряемы -> управляемы -> оптимизируемы) и следующие 4 элемента: качество процессов, среда организации, культура организации и реализация стратегии (на картинке этого нет).

Модель зрелости управления проектами Беркли –  Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)

Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли, точный год выпуска так и не нашла, но вроде бы выпущена в 2000 году.

Намного проще, чем OPM3, содержит 5 уровней зрелости:

• 
  “По запросу” – нет формально принятых процедур управления проектами, планирования работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и неконтролируемы.
  
• 
  “Планирование” – есть индивидуальное планирование проектов, используются отдельные неформализованные процедуры управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту.
  
• 
  “Управление на уровне проекта” – есть частичная формализация процессов проектного управления, используется базовая система планирования и управления проектами..
  
• 
  “Управление на уровне компании” (иногда в русской литературе можно встретить название “Интеграция” для этой ступени) – полная формализация и утверждение всех процессов управления проектами, документирование всей информации по проектам компании.
  
• 
  “Обучение” (“Совершенствование”, “Улучшение”) – постоянное улучшение процессов управления проектами в компании.
  

Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)

Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер, выпущена в 2002 году.

Тоже намного проще, чем OPM3, и тоже содержит 5 уровней зрелости:

• 
  “Общий язык (терминология)” – на этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
  
• 
  “Общие процессы” – организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и других методологий, используемых в компании.
  
• 
  “Единая методология” – организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
  
• 
  “Бенчмаркинг” – происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
  
• 
  “Непрерывное улучшение”- на этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.
  

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)

Разработчик модели – Министерство государственной торговли Великобритании (они же – разработчики PRINCE2), выпущена в 2003 году.

Модель сложнее 2х предыдущих, и больше похожа на OPM3, но при этом тоже содержит 5 уровней зрелости (волшебная цифра, видимо). Представляет собой такой же “пирог” из 3 объектов управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 5 уровней зрелости и 7 процессных областей (управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление риском, организационное управление, управление ресурсами).
Задание: Опишите основные идеи классиков менеджмента Г. Гантта, А. Файоля, Ф. Тейлора. Генри, Гантт.
Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор. Первоначально сам Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.

Фредерик Тейлор считал, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут применяться ко всем видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора.

1. 
   Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.
   
2. 
   Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.
   
3. 
   Сотрудничество администрации с рабочими.
   
4. 
   Равномерное и справедливое распределение обязанностей.
   

Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.

Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Следует нормировать и стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. В своей концепции Тейлор значительное внимание уделяет «человеческому фактору».
Генри Лоуренс Гант (англ. Henry Laurence Gantt) (1861 - 23 ноября 1919) соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора (1856-1915). Ганнт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задачи), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Генри Лоуренс Гант отмечал ведущую роль человеческого фактора для производства, считая необходимым предоставить рабочему возможность не только зарабатывать средства для существования, но и получать чувство удовлетворенности. Более того, он был провозвестником грядущей демократии на производстве и гумманизации системы управления. Гант сделал много для улучшения механизмов функционирования предприятия посредством совершенствования систем постановки задач и мотивации их использования.

Наследие Генри Ганта для управления производством заключается в следующем:

Диаграмма Ганта до сих пор остается важным инструментом управления, она обеспечивает графическое отображение плана работ, удобное для контроля и отслеживания прогресса выполненных задач. Сегодня классическую диаграмму Ганнта сменяет ее современная вариация - программа оценки и анализа (ПЭРТ).

Повышение эффективности промышленного производства возможно только при применении научного анализа и внедрения научных методов управления в практику. Главной задачей в управлении промышленным производством является совершенствование системы предупреждения несчастных случаев.

Взаимосвязь достигнутых целей и полученного вознаграждения (бонуса): он связал размер бонуса, выплачиваемый руководителям с оценкой того, насколько хорошо они научили своих сотрудников методам повышения производительности труда.

Социальная ответственность бизнеса: он считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала.
Классическая, или, как ее еще называют, административная, шко­ла в управлении развивалась в период с 1920 по 1950 г. Родоначаль­ником этой школы считается Анри Файоль (1841 — 1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из осново­положников теории управления. В 19 лет Файоль окончил Нацио­нальную школу горного дела в Сент-Этьене.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической шкоды занялись разработкой под­ходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подоб­ный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою деятельность простыми ра­бочими, в то время как Файоль и его последователи имели опыт рабо­ты в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так, Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого называют отцом менеджмента, на протя­жении 30 лет (1888—1918) был управляющим большого француз­ского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во вре­мя Первой мировой войны.

Административная школа управления (1920-1950 гг.) основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем, главная идея которого – рациональное построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор, чёткое определение следующих функций управления:

• 
  техническая (технологическая) деятельность (производство, изготовление, переработка);
  
• 
  коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);
  
• 
  финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);
  
• 
  защитная деятельность (защита собственности и личности);
  
• 
  бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
  
• 
  административная деятельность (воздействие на персонал, которая включает несколько общих функций управления - предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и контроль).
  

Основные положения школы: •Развитие принципов управления; •Описание функций управления; •Систематизированный подход к управлению всей организацией. Анри Файоль – французский ученый, «отец» менеджмента. Внес огромный вклад в развитие менеджмента как науки. Разработал ряд универсальных принципов управления. 1916 г. – работа «Общее и промышленное управление».