|
|
Вопросы к экзамену.. 1. Управление человеческими ресурсами
1. Управление человеческими ресурсами – это комплекс управленческих (правовых, экономических, организационных) мероприятий, которые обеспечивают соответствие качественных и количественных характеристик персонала требованиям компании, а также направленность его трудового поведения в соответствии с целями и задачами организации. Приведенное определение выделяет стержневую, самую важную – но не единственную – функцию управления человеческими ресурсами. Можно обозначить и другие задачи, которые решает управление человеческими ресурсами как самостоятельный вид деятельности менеджеров:
Повышение активности, творческой и производственной отдачи сотрудников,
Ориентация на оптимизацию численности и структуры управленческих и производственных работников,
Разработка и реализация политики подбора, отбора и назначения персонала,
Формулирование правил приема и увольнения работников,
Решение вопросов обучения и повышения квалификации.
4.Современные направления развития наук о труде и персонале
В настоящее время роль персонала в функционировании организации возрастает. Это приводит к трансформации системы управления персоналом. Современные концепции управления персоналом развиваются в соответствии с принципами гуманистического подхода: Признается возрастание роли личности сотрудника, Усиливается внимание к мотивационным установкам, инструментам их формирования и ориентации на стоящие перед организацией задачи. Практика работы с кадрами, направленная на потребление рабочей силы при обеспечении стабильной занятости в рамках жестких организационных структур отходит в прошлое. Новые модели управления предусматривают:
Создание условий для повышения квалификации, расширения знаний, непрерывного развития, Использование пакетов мотивационных программ, направленных на расширение полномочий сотрудников в принятии решений, Формирование разделяемых всеми сотрудниками моральных ценностей, командного духа, Гибкость и адаптивность при использовании человеческих ресурсов, Повышение организаторской и творческой активности персонала, Формирование гуманизированной корпоративной культуры. На современном этапе главной целью системы управления персоналом является формирование результативной мотивация, обеспечение организации высококвалифицированными и высокомотивированными кадрами, их эффективное использование, социальное и профессиональное развитие. Итак, можно заключить, что ключевой тенденцией в управлении кадрами является смещение акцентов на мотивацию работников. Отношение сотрудника к трудовой деятельности определяется его устремлениями, жизненными целями, возможностями самореализации и самовыражения, содержанием труда.
5.История, значение и основные функции служб персонала
Кадровые вопросы — вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.
До начала ХХ в. решением кадровых вопросов (наймом и увольнением работников) занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. компания «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.
В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова. В годы Первой мировой войны на заводах Франции появились сотрудники, отвечающие за организацию питания.
В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.
В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная. И это было не случайно.
Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысоким уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла ограничиваться формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться соображениями здравого смысла, и опытный руководитель может справляться с обязанностями менеджера по персоналу.
Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элемента линейной (менеджер — попечитель) в чисто штабную (менеджер — специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер — архитектор кадрового потенциала). Функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики (например, участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка сотрудников, кадровое планирование, составление штатного расписания и т.п.), советские отделы кадров не выполняли. Их работники (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной профессиональной подготовки. Другие службы, работающие с персоналом, были укомплектованы значительно лучше.
В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практического опыта.
Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности (в
В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления:
1. Стратегическое состоит:
в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;
формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;
развитии системы управления человеческими ресурсами;
определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;
подготовке персонала к организационным изменениям;
разработке методов оценки кадров;
развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности.
2. Среднесрочное направление реализуется:
через планирование поведения на рынках труда;
разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;
подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;
внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.
3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:
создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;
подбор и расстановку кадров;
планирование ближайших кадровых перемещений;
проведение мероприятий по закреплению персонала.
Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:
укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
оптимизация расходов на персонал;
поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
прием на работу лучших специалистов;
разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.
Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.
9. Природа лидерства и его основа
Неудача постигает лидера по разным причинам, но во многом успех к лидеру приходит при наличии у лидеров достаточно схожих умений и способностей. Анализ опыта работы множества лидеров-практиков показывает, что им необходимо для успеха иметь способности создавать образ будущего организационного состояния и его доведения до последователей. Успешного лидера также характеризует и то, что последователей он наделяет соответствующими полномочиями и правами по осуществлению заложенной в видении цели и что он свои слабые стороны может признать, и привлечь для устранения их все нужные ресурсы, в том числе и человеческие. Лидер становится для последователей привлекательным благодаря, умению видеть то, что будет в конечном счете достигнуто в результате усилий его и последователей. Но это не любое состояние или любая цель организации в будущем. В наибольшей степени это то, что хотят или могут последователи иметь. Помимо этого, видение делается привлекательным в случае, если оно лучше или больше, чем имеющаяся реальность, то есть в некоторой мере может допускаться идеализация будущего состояния. Образ этого видения воображение последователей захватывает и побуждает посвятить себя его претворению в жизнь в той степени, в какой они лидерское видение разделяют. Видение, вселяющее силы в последователей, заставляет верить их в успех дел. В трансляции последователям видения в той форме, чтобы оно вселяло в них обязательства и энтузиазм, лидеру помогает использование эффективных коммуникаций. С учетом современных условий людей может побуждать к действиям факт непосредственного осознанного участия их в решениях и творческой реализации их, что подразумевает их наделение соответствующими полномочиями и правами. Это значит, что лидер должен иметь способностями и умениями свою власть делить с последователями, делать их не слепыми исполнителями, а частью общего дела. Эффективное лидерство в современных условиях - это не твердая железная рука, а высокая чувствительность потребностей последователей, проявляющаяся в развитии персонала, их включении в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целей. Эффективное лидерство подразумевает также и всесторонний самоанализ. Настоящий лидер постоянно задает себе вопросы типа: Что у меня получается хорошо? В чем сильные мои стороны? Чего мне не хватает как лидеру? Над чем я должен работать еще, чтобы стать лучше? Общепризнан тот факт, что лидерским умениям и способностям можно обучиться. Известно, что лидерами также становятся не сразу. Этому предшествует обычно некоторый тип карьеры в организации, помогающий эти навыки и умения развивать. В ведущих бизнес - школах используются программы развития лидерских качеств у тех людей, кто собирается быть лидером. Основополагающим при этом является то, что лидерство – это не набор умений и навыков, а определенные качества характера, такие, как, к примеру, принятие риска на себя. Сила влияния лидера пропорциональна прямо степени принятия последователями того, что лидер предполагает сделать. На сегодня выделяют ряд подходов к изучению лидерства: анализ лидерских качеств, которые необходимы эффективному лидеру в каждом из организационных контекстов (теория лидерских качеств); анализ образцов поведения лидера (поведенческие подходы); ситуационный анализ эффективного лидерского поведения (ситуационные подходы); ситуационный анализ характеристик эффективного лидера (новейшие теории лидерства). Формальное и неформальное лидерство Обобщая результаты множества исследований, посвященным анализу различий между неформальным лидерством и формальным руководством, можно разделить все различия на несколько групп: функциональные, подразумевающие что организационное руководство – это закономерный атрибут функционирования официальной организационной структуры, преимущественно характеризующий формальные взаимоотношения. Лидерство преимущественно характеризует психологические неформальные взаимоотношения внутри группы, начинающиеся «по вертикали», т. е. с точки зрения отношений подчинения и доминирования; условия прекращения и возникновения - руководитель обычно или назначается официально, или избирается. Официальные обязанности и права с руководителя снимаются при его освобождении от занимаемой должности. Лидерство зарождается естественным образом в процессах взаимодействия людей. Процесс лидерства и власть лидера до тех пор сохраняются, пока есть готовые следовать за ним люди; источники власти - руководители наделяются определенными официальными правами, которые связаны с организацией деятельности групп по решению перед ней поставленных задач. Власть лидера базируется на авторитете и подкрепляется нормами, установленными в группе.
12. Стратегия преодоления конфликта
Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера.
Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.
13. Модели и подходы к управлению персоналом
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Разные модели управления персоналом отличаются друг от друга по степени значимости человека в достижении корпоративных целей. Рассмотрим особенности каждой из таких моделей.
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ
Руководитель ставит перед подчиненными задачи. Они считаются выполненными, только если сотрудники достигли определенных результатов. Руководитель занимается постановкой, измерением и контролем достижения целей.
Такая модель управления свойственна компаниям с децентрализованной оргструктурой.
МЕНЕДЖМЕНТ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ
При использовании этой модели основной упор делается на определение потребностей сотрудников. Руководитель должен понять, как можно сочетать личные цели работников со стратегическими целями компании. Для этого можно провести индивидуальные собеседования с каждым сотрудником и понять, что ему важно. Например, один из менеджеров по продажам хочет накопить на новую квартиру. Тогда руководитель предлагает ему делать в течение месяца больше продаж. Таким образом сотрудник больше мотивирован на выполнение плана, что приносит компании дополнительные средства.
Такая модель управления может быть использована только в компаниях с грамотно сформированной управленческой системой. В основе этой системы должна быть именно мотивация персонала и выбор эффективной формы.
14. Изменение взглядов на роль работников в производстве
На протяжении тысячелетий во взглядах общества на работников господствовал технократический подход, базировавшийся на идее, что человек - придаток машины. Его истоки можно обнаружить уже у древних римлян, считавших рабов «говорящими орудиями» (в отличие от «мычащих орудий» - скота).
Этого подхода не мог поколебать даже опыт ремесленных цехов, где мастера с их золотыми руками были центральным звеном производственного процесс а, источниками творческих начинаний, ибо труд остальных (подмастерьев) был механическим и рабским.
Ранний технократизм ориентировался, прежде всего, на рационализацию использования более важного и дорогостоящего, по тогдашним понятиям, элемента производственной системы - техники и в полном игнорировании ее другого, более дешевого - людей. Это выражалось в нищенской оплате труда и жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека (рабочий день в XIX в. доходил до 18 ч в сутки; к труду привлекались дети с 4 лет; предельно упрощались операции, происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом параметров и возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических и проч.) и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности). При этом НТП был сориентирован на уменьшение зависимости технологий от субъективного фактора и его квалификации, снижение издержек на персонал, а люди полностью игнорировались как личности.
Предпочтение при найме отдавалось менее квалифицированным, но более работоспособным лицам, инициировались постоянные изменения в составе персонала в соответствии с конъюнктурой, отсутствовало производственное обучение и повышение квалификации, поскольку для выполнения простейших операций было достаточно инструктажа. Рабочие должны были строго выполнять посильные задания и указания руководителей, не думая о результате своей деятельности, укреплении положения фирмы, ее проблемах. От работников требовалось лишь овладеть навыками и приемами эффективного выполнения заданий, а не умение управлять даже собственным трудовым процессом. Они тем более освобождались от всех задач, связанных с планированием и контролем.
Администрация должна была своевременно их контролировать, соответствующим образом вознаграждать и справедливо к ним относиться. Это обеспечивало выполнение производственных планов.
Таким образом, классический технократизм, основывающийся на идее эффективности использования персонала, делает акцент на инструментальную, а не па управленческую его ориентацию.
Идеологом классического технократизма можно считать Ф. Тейлора, который полагал, что труд не приносит удовлетворения, поэтому у работников нет стремления к творчеству, самостоятельности, а лишь к заработку.
Технократический подход взял на вооружение концепцию управления трудовыми ресурсами (human labor management), которая больше известна как кадровый менеджмент.
Она ставит во главу угла:
отношение к людям как к винтикам;
тщательное нормирование труда;
четкую постановку задач;
жесткий контроль дисциплины;
сведение мотивации к материальному стимулированию;
ограничение работы с персоналом вопросами регистрации найма и увольнений.
Такой чисто механистический подход к работникам имел результатом массовые неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности. Он характерен сегодня для предприятий с жесткой технологией.
Но в целом в течение ХХ в. положение людей на производстве постепенно менялось.
1. Существенно увеличились размеры капитала, которым управляли работники, а потому встал вопрос об отборе лучших из них.
2. Были исчерпаны возможности увеличения выработки за счет интенсификации труда. Для дальнейшего повышения производительности нужно было пробуждать резервы личности.
3. Все больше стали применяться групповые формы работы, где для эффективного взаимодействия участников в производственном процессе также требовался учет личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и к рациональному, осмысленному поведению, к обучению.
В результате постепенно начало формироваться отношение к людям как к человеческим ресурсам, от которых, как уже говорилось, зависит эффективность использования других видов ресурсов.
Такие взгляды, которые можно назвать гуманистическим технократизмом, предполагали уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальности и интересов каждого. Но даже и это часто рассматривалось людьми более важным, чем высокая заработная плата.
| |
|
|
Скачать 89.25 Kb.