Вопросы к экзамену.. 1. Управление человеческими ресурсами
 Скачать 89.25 Kb.
|
|
24. Понятие и виды адаптации персонала Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Виды Адаптация персонала подразделяется по направлениям: 1. производственная: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая. 2. внепроизводственная: адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; адаптация в период отдыха. Все виды адаптации взаимосвязаны между собой. 25. Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий работников. Сложности социально-психологической адаптации руководителей: 1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта. Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко. Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет. Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт. 2. Несоответствие по уровню знаний. Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». 3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти. Речь может идти: об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше); сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллектива. Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего — если тот был «звездой». Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно. 4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей. 5. Естественная настороженность подчиненных. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление. Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить. 6. Зависть и отчуждение бывших коллег. 7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества. 8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих. Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо. В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными: выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия. В любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время; критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу; традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов; рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4–6 недель и улучшить тем самым положение дел. Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой. Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается: предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе; внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать); пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с соперниками. Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником. 30. Этапы отбора персонала Анкетирование, предоставление автобиографических сведений, анализ послужного списка Грамотный отбор и подбор персонала организации включает следующие этапы: Анкетирование, предоставление автобиографических сведений, анализ послужного списка. Кандидаты, прошедшие процедуру предварительного отбора, по установленной в учреждении форме заполняют анкеты, резюме. Кадровые специалисты анализируют трудовую деятельность соискателей на предыдущих местах работы и готовят дополнительные вопросы. 31. Написание резюме: цели и принципы Резюме (от лат. curriculum vitae - «течение жизни», жизнеописание, часто сокращают до CV) – это документ, содержащий информацию о навыках, опыте работы, образовании и другой относящейся к делу информации, обычно требуемый при рассмотрении кандидатуры человека для найма на работу. Цель резюме - привлечь внимание к себе при первом, как привило, заочном знакомстве, произвести благоприятное впечатление и побудить работодателя пригласить Вас на личную встречу. Отсюда вытекает главный принцип написания резюме - подчеркнуть все положительные моменты и сделать незаметным, насколько это возможно, то, что вашей сильной стороной не является. Резюме обычно состоит из нескольких разделов, информация в каждом из которых призвана в кратком виде ознакомить потенциального работодателя со всеми сведениями о кандидате, необходимыми для его приёма на работу. В резюме не следует включать информацию, не имеющую никакого отношения к предполагаемой работе. Резюме должно содержать: контактную информацию кандидата; краткое описание должности, на которую он претендует; краткое описание основных навыков; описание опыта работы по специальности в обратном хронологическом порядке; описание образования (дипломы, сертификаты и пр.). Иногда в резюме также включают информацию о членстве в профессиональных ассоциациях, научных публикациях и авторских патентах. Не следует включать в резюме информацию о желаемом уровне заработной платы. Это лучше указать в сопроводительном письме к резюме. Здесь же можно дать любые дополнительные пояснения к резюме. 35. Понятие и виды аттестационной оценки персонала Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) ¾ наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность. В зависимости от реальной обстановки к ней возможны три подхода: 1. Ориентация на положительную оценку. Она задабривает, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя. 2. Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать: ¨ отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает; ¨ замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление); ¨ негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям. 3. Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной (оцениваются лишь наиболее яркие достоинства. Она годится только для тех, деятельность которых действительно положительна.) или преимущественно отрицательной. Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной. Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков. При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3-5 летспециальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность. Промежуточная оценка осуществляется (в США ¾ с 1980-х гг.) непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) ¾ гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.). Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные. Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры. Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность. 39. Правовое регулирование расторжения трудового контракта в РФ. Расторжение трудового договора – прекращение трудового договора по одностороннему волеизъявлению одной из сторон. Увольнение употребляется применительно к конкретному работнику. Общие основания прекращения трудового договора. 1. Расторжение трудового договора по соглашению сторон (п. 1 ст. 77 ТК). Оно может последовать в любое время независимо от причины, побудившей стороны прийти к такому соглашению и независимо от того кто проявил инициативу. 2. Расторжение трудового договора, заключенного на определенный срок, вследствие истечения срока, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения (п. 2 ст. 77 ТК). Автоматически такой договор не расторгается, а считается продленным на неопределенный срок, если ни одна из сторон не проявила инициативу к его прекращению. Срочный трудовой договор. Порядок расторжения срочного трудового договора предусмотрен в ст. 79 ТК РФ. Если инициатива исходит от работодателя, работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее, чем за 3 календарных дня до увольнения. При необходимости оставить работу работнику придется увольняться по собственному желанию с предупреждением об увольнении за 2 недели (ст. 80 ТК РФ). Трудовой договор, заключенный на время выполнения работы, расторгается по завершении данной работы. Трудовой договор, заключенный на время отсутствующего работника, расторгается с выходом этого работника. Трудовой договор, заключенный на выполнение сезонных работ, расторгается по истечении сезона. Ст. 261 ТК РФ устанавливает для работодателей ограничение в праве расторжения срочного трудового договора по истечении срока. В случае истечения срока срочного трудового договора во время беременности по письменному заявлению женщины работодатель обязан продлить срок трудового договора до окончания беременности. 3. Расторжение трудового договора по инициативе работника (п. 3 ст. 77 ТК РФ); 4. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя (п. 4 ст. 77 ТК РФ); 5. Расторжение трудового договора в связи с переводом работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или на выборную работу (должность) (ст. 77 п. 5). Увольнение по переводу к другому работодателю может состояться при наличии следующих условий: 1) согласия работника на перевод; 2)согласие работодателя по месту работы уволить работника в порядке перевода; 3) согласие работодателя по будущему месту работы принять работника по переводу. При отсутствии хотя бы одного из этих условий, увольнение по переводу не состоится. Увольнение вследствие перехода на выборную должность производится только после того, как состоится акт избрания работника на эту должность. 6. Прекращение трудового договора в связи со сменой собственника организации или реорганизации (п. 6 ст. 77 ТК РФ). 7. Расторжение трудового договора при отказе работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (п. 7 ст. 77 ТК РФ); 8. Прекращение трудового договора вследствие отказа перевода на другую работу в связи с состоянием здоровья по медицинскому заключению (п. 8 ст. 77 ТК РФ); Обязательное условие для увольнения – наличие медицинского заключения, исключающего возможность продолжения работы. 9. Расторжение трудового договора в случае отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность (п. 9 ст. 77 ТК РФ); В этом случае работнику выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка (ст. 178 ТК РФ). 10. Расторжение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (п. 10 ст. 77 ТК РФ). 11. Расторжение трудового договора вследствие нарушения установленных правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (п. 11 ст.77 ТК РФ). Основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя (ст.81 ТК РФ). Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях: 1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем; 2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя; 3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; 4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера); 5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; 6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены); б) появления работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации - работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашения персональных данных другого работника; г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях; д) установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий; 7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя; 8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы; 9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации; 10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей; 11) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора; 12) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации. ТК РФ оставляет данный перечень открытым, предусматривая возможность установления иных оснований федеральными законами. Порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников. 50. Нестандартные методы мотивации персонала Нестандартные стимулы В России нестандартным методикам стимулирования персонала не очень доверяют. Однако именно такие методы мотивации – самые результативные. Социальный опрос российских офисных служащих относительно удачных вариантов мотивации сотрудников показал, что люди отдают предпочтение наличию в офисе: кухни для служащих; кофейного автомата с бесплатным кофе для работников; душевых кабин; кабинета для релакса; тренажерного зала; массажного кресла; кинозала. Креативные способы мотивирования, выходящие за рамки общепринятых, на практике дают максимальный эффект 51. Переход к новым механизмам управления персоналом в современных условиях Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией. Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников. Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия. Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок. Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы. 54. Характеристика и причины организационных конфликтов Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Предтечей конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе, которая представляет собой противоположность интересов и понимается, результат трех взаимосвязанных факторов: неудовлетворенности, способов ее проявления и массовости. Две группы факторов способствуют возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: 1. Внутренние: невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел; нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать; отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников; внедрение инноваций и радикальных преобразований без реального учета интересов работников; подстрекательская деятельность неформальных лидеров. 2. Внешние: дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп; возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости; ущемление социальных льгот в новых законодательных актах; резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива. Таким образом конфликтная ситуация может сложиться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон (сокращение штатов в учреждении), а может быть вызвана или одной из сторон или обеими. При анализе конфликта важно понять, какой тип действия лежит в его основе. Участники конфликта иррационального типа, вытекающего из состояния аффекта, гнева и т.п., действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь (например, стихийные забастовки). Участники конфликта рационального типа учитывают соотношение возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и поражение. Такой конфликт начинается в основном при твердой уверенности одной из сторон в высокой вероятности успеха. | 2. Основы концепции управления персоналом Экономическая концепция. Чаще всего практикуется на предприятиях серийного производства, где не нужна высокая квалификация. Руководство здесь заинтересовано только в полной эксплуатации трудового потенциала своих сотрудников. Их личностные качества на предприятии такого плана не стоят во главе системы управления, сотрудники оцениваются скорее как факторы производства. Все интересы предприятия подчинены одной общей задаче, что подходит к авторитарному стилю управления. От персонала требуется дисциплинированное выполнение конкретной задачи. Если работа сделана — сотрудники получают установленную заработную плату. Гуманистическая концепция. В фокусе этого подхода находится личность сотрудника, его развитие. Управление персоналом организации с такой концепцией во многом пересекается с азиатской системой управления. Японцы во главу компании ставят сотрудника, который развивается и, вместе с тем, развивает предприятие. Перед тем, как человек получает должность, он проходит психологические тесты, которые показывают его предпочтения и профессиональные качества. Здесь не сотрудник существует для компании, а компания – для сотрудника. В большей степени гуманистическая концепция управления подходит для сферы искусства или предприятий с частыми изменениями в процессе производства, малому бизнесу. Она основана на самоуправлении, отсутствии жестких рамок и стимулировании команды за счет улучшения качества жизни. Организационно-социальная концепция. Она предполагает эффективное управление ресурсами персонала. Каждый человек в команде рассматривается как невозобновляемый источник, который максимально развит в своей области и предан компании. Для стимулирования сотрудникам создается максимально комфортная среда. Эта концепция управления персоналом направлена на углубление каждой трудовой единицы в свою специфику. Сотрудники непрерывно обучаются, растут в профессиональном и личностном плане. Руководство здесь внимательно не только к трудовым показателям, но и к микроклимату внутри команды. Такая концепция подходит средним и крупным представителям высокотехнологических отраслей (медицинское производство, нефтяная отрасль, производство пищевой продукции и т.д.). На таких предприятиях необходимы узкие специалисты, знания и навыки которых заточены на конкретные области деятельности. Организационно-административная концепция. Управление персоналом здесь происходит с целью максимально использовать как трудовые, так и личные качества сотрудника. На конкретную должность подбирается конкретный человек с необходимыми качествами. Эта концепция может быть использована на предприятиях, где есть четкая организационная структура. Сотрудник в этом случае воспринимается как элемент в этой структуре, конкретная позиция в штатном расписании. 6. Понятие и направленность личности. Совокупность устойчивых мотивов, ориентирующих деятельность личности и относительно независимых от наличных ситуаций, называется направленностью личности человека. Направленность личности всегда социально обусловлена и формируется путем воспитания. Направленность – это установки, ставшие свойством личности. Направленность включает несколько связанных иерархически форм: влечение, желание, стремление, интерес, склонность, идеал, мировоззрение, убеждение. Все формы направленности личности вместе с тем являются мотивами ее деятельности. Кратко охарактеризуем каждую из выделенных форм направленности: - влечение— принято считать, что влечение — это наиболее примитивная, по своей сути биологическая форма направленности. С психологической точки зрения — это психическое состояние, выражающее недифференцированную, неосознанную или недостаточно осознанную потребность. Как правило, влечение является преходящим явлением, поскольку представленная в нем потребность либо угасает, либо осознается, превращаясь в желание. - желание —это осознанная потребность и влечение к чему-либо вполне определенному. Следует отметить, что желание, будучи достаточно осознанным, имеет побуждающую силу. Оно обостряет осознание цели будущего действия и построение его плана. Данная форма направленности характеризуется осознанием не только своей потребности, но и возможных путей ее удовлетворения. - стремление—стремление возникает тогда, когда в структуру желания включается волевой компонент. Поэтому стремление часто рассматривается в качестве вполне определенного побуждения к деятельности. - интерес — это специфическая форма проявления познавательной потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание целей деятельности и тем самым способствующая ориентировке личности в окружающей действительности. Субъективно интерес обнаруживается в эмоциональном тоне, сопровождающем процесс познания или внимание к определенному объекту. Одной из наиболее существенных характеристик интереса является то, что при его удовлетворении он не угасает, а, наоборот, вызывает новые интересы, соответствующие более высокому уровню познавательной деятельности. Интересы являются важнейшей побудительной силой к познанию окружающей действительности. Различают непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта, и опосредованный интерес к объекту как средству достижения целей деятельности. Косвенной характеристикой осознанности потребностей, отражающихся в интересах, является устойчивость интересов, которая выражается в длительности их сохранения и в их интенсивности. Также следует подчеркнуть, что широта и содержание интересов могут служить одной из наиболее ярких характеристик личности. 7.Роль темперамента работников в управлении персоналом В соответствии с современными воззрениями темперамент формируется под влиянием: - типа поведения, которое бывает стабильным или нестабильным (невротическим); - направленности поведения на себя и свой внутренний мир (интроверсия) или на окружающих (экстраверсия). Их сочетание образуют четыре типа темперамента, отражающих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники – стабильных экстравертов; меланхолики – нестабильных, а флегматики стабильных интровертов. Классификацию темперамента можно дать несколько по-иному: - сначала выделяются сильный и слабый (меланхолический) типы темперамента; - сильный разделяется на уравновешенный и неуравновешенный (холерический); - уравновешенный в свою очередь разделяется на подвижный (сангвинический) и инертный (флегматический). Экстраверты ориентированы на окружение, общительны, деятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. Им в наибольшей степени подходит роль руководителей низшего и среднего уровней, у которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными. Интроверты погружены в себя, аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта. При стабильном типе поведения они представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых стоит в умении анализировать и стратегически мыслить; при нестабильном - они вынуждены чаще всего пребывать в роли рядовых исполнителей. Свойства темперамента необходимо учитывать также при подборе специалистов для разных видов деятельности, формировании малых коллективов, организации работы в специальных условиях. В то же время в чистом виде в реальности темпераменты практически не встречаются. У одних все они выражены примерно в равной степени; у других какой-то один может преобладать над остальными, тогда доля соответствующих черт будет составлять 40-60 %. 10. Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы Эффективный стиль лидерства: подход с позиций личных качеств; поведенческий и ситуационный подходы Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными. Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. Назовем необходимые качества эффективного лидера: настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность. Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики (знак зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного лидерства. Второй подход к определению эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. Наиболее известны следующие концепции: 1) три стиля руководства; 2) исследования Университета штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников; 3) исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным; 4) управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон; 5) заменители лидерства. 11. Виды внутриорганизационных конфликтов. |