Профессиональное развитие персонала – это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации.
Сущность профессионального развития персонала заключается в систематическом повышении уровня знаний, формировании умений, отработке навыков, овладении различными способами коммуникации, совершенствовании личных и деловых качеств, необходимых для выполнения работы, улучшения производственной и организационной культуры для удовлетворения личных потребностей и запросов предприятия.
Профессиональное развитие относиться ко всем сферам деятельности, будь то производство, торговля, транспорт или образование. Оно должно стать нормой, быть не тяжелым бременем, формальной должностной обязанностью, а Для того, что процесс развития персонала был эффективным, необходимо учитывать следующие принципы:
1. Системность. Развитие персонала должно быть перманентным процессом, т.е. осуществляться в течение всей трудовой жизни работника. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Что бы оставаться «профи» в своем деле необходимо постоянно актуализировать все свои профессиональные компетенции.
2. Взаимообусловленность. У сотрудников организации и у руководителей должны быть: мотивация, условия и возможности профессионального развития.
3. Перспективность. Мероприятия развития персонала должны носить опережающий характер, т.е. быть актуальными, востребованными и нацеленными на будущее.
4. Комплексность. Под профессиональным развитием персонала обычно понимают, только обучение персонала, но это не совсем верно. Понятие «профессиональное развитие» намного шире понятия «обучение», а значит, включает в себя, не только обучение, но и другие программы.
Базисными элементами профессионального развития в организации являются:
- профессиональный отбор и найм сотрудников;
- введение в должность и адаптация;
- создание мотивации на обучение;
- обучение персонала;
- деловая оценка персонала;
- переподготовка и повышение квалификации кадров;
- управление деловой карьерой;
- ротация;
- делегирование полномочий;
- формирование кадрового резерва;
- организация оплаты и стимулирования труда.
образом жизни, полезной привычкой.
29. Современные тренды в управлении персоналом: цифровизация, поствокидная экономика, глобализация и др.
В настоящее время в мировой практике прослеживается существенное изменение различных аспектов управления персоналом. Среди прочего можно выделить следующие направления изменений: – изменение социально-трудовых отношений в сторону гуманизации, повышение внимания к психологическим сторонам деятельности компании и к ценностным аспектам сознания; – повышение роли и значения управления персоналом в ряду других функциональных областей менеджмента; – появление нового предмета управления персоналом — управление инновациями и организационным развитием, управление знаниями; – качественный рост инструментальной (информационной) оснащенности; – изменение правил финансирования: вместо затрат на персонал — вложения в персонал; – передача все большего числа непрофильных операционных и части административных функций на аутсорсинг и/или их автоматизация. Безусловно, важно на данном этапе развития сферы управления персоналом отслеживать изменения функций управления, влекущих за собой глобальную реструктуризацию в этой сфере. Мировые тенденции ведут к развитию социально-ответственного бизнеса, бизнеса, который ориентирован на каждого конкретного сотрудника, отвечает его потребностям и интересам. Данные тенденции сегодня стоят в основе стратегических приоритетов у многих мировых компаний. Актуализация этих тенденций в сфере управления вкупе с динамично развивающимися технологиями ведет к необходимости постоянного обновления и совершенствования процессов кадровой работы. «Тот, кто не смотрит вперед, оказывается позади». Знаменитое высказывание английского писателя Д. Лоуренса очень хорошо подходит под описание сегодняшних реалий в сфере бизнес-процессов. Стоит отметить ряд основных актуальных положений в сфере управления персоналом. Конечно, ни один из этих трендов нельзя назвать уникальным, но каждый из них набирает популярность, становясь практически ориентированными, нацеленными на изменения, происходящие в сфере современных социально-трудовых отношений.
33. Методы руководства подчиненными.
Успешное руководство людьми предполагает, что руководитель должен на достаточном уровне владеть его методами, технологиями, стилями, инструментами (о последних - в следующей главе), уметь их правильно применять.
Методы руководства - это общие способы воздействия на подчиненных.
Существует четыре группы таких методов: организационные, административные, экономические и социально-психологические. Рассмотрим их подробнее.
К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п.
С их помощью создаются необходимые условия деятельности персонала - она проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Без организационных методов руководства деятельность персонала невозможна вообще, и они предшествуют всем остальным.
Административные методы предполагают активное вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения путем запрещений или предписаний. Вся ответственность за результаты при этом ложится на руководителя. На практике административные методы реализуются в виде конкретных заданий, предписаний, норм.
Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям. Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными результатами, полученными исполнителем - вознаграждается добросовестность, исполнительность, усердие.
Таким образом, они ориентируют исполнителей на достижение заданной результативности, а не на ее рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные методы руководства не эффективны.
Эту проблему решают экономические методы руководства. В отличие от административных они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем.
Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже заработанными, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку их размер напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.
1) Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений как между его членами, так и между ними и руководителем.
2) Раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в их совершенствовании. Это в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, а, следовательно - к повышению ее эффективности. Важная роль здесь предоставлена гуманизации труда, творчеству.
37. Затраты на персонал.
Затраты на персонал организации – это общая сумма затрат, направленных на обеспечение использования труда сотрудников, привлечение новых кандидатов, оплату их труда, материальное стимулирование, выдачу социального пакета, повышение квалификации, поддержку комфортных условий труда. Помимо заработной платы в затраты входят и другие расходы, которые установлены законодательством страны, а также дополнительные затраты компании на персонал.
38. Расходы на заработную плату как элемент затрат на персонал
Важнейшей составной частью затрат на персонал является оплата труда. В расходы на нее включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, а также расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.
41.Концепции развития и управления карьерой персонала
Концепция развития персонала – стратегия предприятия, построенная относительно потребностей владельцев человеческого капитала. Производственная концепция, или концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала (развития персонала), заключается в том, чтобы на предприятии не оставалось свободных рабочих мест. Для использования такой цепи работодатель набирает дешевую рабочую силу.
Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, которые проводит кадровый отдел по планированию, мотивации, контролю карьерного роста, которые формируются исходя из целей, потребностей, возможностей самого работника и организации в целом. Руководитель формулирует необходимость в продвижении определенного сотрудника, а отдел управления персоналом координирует данный процесс.
42. Виды, цели и этапы деловой карьеры
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития:
Обучение
Поступление на работу
Профессиональный рост
Читать ещё 2 пункта
Формирование деловой карьеры происходит поэтапно. Выделяют следующие этапы: предварительный этап (до 30 лет); этап становления (от 30 до 40 лет); этап сохранения (от 40 до 65 лет), этап завершения (от 65 до 70) лет; пенсионный этап - когда карьера в организации завершена
43. Формирование и управление карьерой
Этапами формирования карьеры являются следующие: предварительный, становление, продвижение, сохранение, завершение, пенсионный. Предварительный –после школы до 25 лет, учёба, испытание на разных видах работ, начало самоутверждения, основная потребность в безопасности Становления – до 30 лет – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя, самоутверждение, начало утверждения независимости.
Управление карьерой — это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника.
44. Сущность и функции организационной культуры в управлении персоналом
Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. Функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды. Таким образом, практическое значение организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала.
45.Стирание национальных границ и управления персоналом
Интернационализация «кадрового хозяйства» является логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие тем самым приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом. Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимается как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактического комплекса мероприятий и оперативных единичных действий, посредством которых, объединяя их с другими функциональными менеджментами, предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования малорезультативен и требует формирования новых механизмов, действующих с учетом факторов внешней среды и целей, преследуемых предприятием.
46. Достоинства и недостатки глобализации для управления персоналом.
Для преодоления имеющихся проблем российского менеджмента возможно использование следующих шагов.
1. Создание адекватной и соответствующей условиям рынка стратегию поиска и подбора:
– сотрудничество с ведущими ВУЗами и привлечение молодых и активных выпускников;
– создание стажировок для студентов последних курсов;
– создание HR-бренда;
– настраивать персонал на долгосрочные отношения и продвигать сотрудников с большим опытом работы;
– проведение профессионального тестирования сотрудников.
2. Совершенствование мотивационной системы:
ликвидация программ, включающих только лишь материальное стимулирование;
привлечение работников к участию в принятиях решений и делегирование полномочий;
ежегодное тестирование для выявления индивидуальных мотивов сотрудников и создание портрета кандидата;
создание компенсационного пакеты на основе индивидуальных успехов сотрудника;
аттестация и повышение квалификации персонала.
3. Формирование резервных фондов.
4. Сокращение числа уволенных сотрудников за счет переводов в дочерние организации, компании партнеров, или же переквалификация персонала.
Данные рекомендации помогут в преодолении трудностей, которые несет в себе процесс глобализации, а также позволит новым российским организациям выйти на мировой уровень. Так уже сейчас во многих компаниях наблюдается создание сильной корпоративной культуры за счет мероприятий по тим-билдингу и эффективной системы адаптации новых сотрудников.
48. Понятие и принципы построения карьерограммы.
Карьерограмма — прописанный прогноз развития карьеры того или иного сотрудника в компании; попытка предположить, на какой позиции он окажется через определённое время. Этот документ составляется на 5–10 лет. В нём прописаны обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника по карьерной лестнице. В то же время в карьерограмму заносят и обязательства сотрудника — повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Обычно карьерограмма состоит из:
перечня должностей от низшей к высшей, которые может занять сотрудник;
перечня необходимого образования, квалификации, переподготовки, которые необходимы, чтобы занять определённую должность (с указанием сроков прохождения каждого вида обучения).
49. Направления развития кадровой политики
Главным направлением в кадровой политики может быть:
определение основных требований к персоналу, для прогноза внешней и внутренней ситуации, перспектив развития организации;
формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в намеченной стратегии;
формирование новых кадровых структур и разработка процедур, механизмов управления персоналом;
выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
развитие социальных отношений;
определение путей развития кадров, обучения, переобучения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
улучшения морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Концепция кадровой политики организации, как правило, ориентируется на качественное обновление деятельности кадровых служб, решением новых задач на основе постоянного развития потенциальных возможностей личности работника и организации рационального их использования.
Целью концепции кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших результатов и отраслью в целом. Это означает, что в области работы с кадрами наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поиска новых стимулов.
52. Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.
53. Управление процессом включения нового работника в организацию
На этапе вхождения нового работника в организационное окружение организация должна решать три задачи:
1) разрушать старые поведенческие нормы человека;
2) заинтересовать его в работе в организации;
3) прививать ему новые нормы поведения.
Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недозагруженность на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий, а также постановка очень сложных задач и загруженность на работе. Очень благоприятным является создание таких ситуаций и таких задач, которые могут быть решены новым членом организации самостоятельно, несут в себе элемент вызова и необычности, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее.
56. Способы разрешения конфликтных ситуаций
Можно выделить следующие:
Компромисс.
Сглаживание противоречий путем отказа от части притязаний
Избегание.
Уход от проблемы в надежде, что она разрешится сама собой
Сублимация.
Преобразование деструктивной энергии в конструктивную. Например, в творческую
Репрессия.
Вытеснение травмирующих переживаний
Коррекция.
Изменение отношения к факторам, вызвавшим противоречия
58. Оценка эффективности системы управления персоналом в организации.
Оценка эффективности управления персоналом – это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.
|
Скачать 89.25 Kb.