Операционная деятельность в гостиничном и ресторанном бизнесе (л. Тема Операционная деятельность предприятия гирб
 Скачать 7.35 Mb.
|
|
Операционная деятельность в ГиРБ Тема 3. Операционная деятельность предприятия ГИРБ. Учебные вопросы темы: 1. Понятие операционной деятельности 2. Понятие внешнего и внутреннего документооборота. 3. Операционные показатели деятельности ресторана. 4. Виды отчетности в ресторане (бухгалтерская, управленческая). 5. Кадровый учет в ресторане. 6. Сущность и задачи бизнес-планирования в отеле. Учебный вопрос 1. Понятие операционной деятельности. Операционная деятельность – это деятельность фирмы, которая является основной и приносит организации значительную часть дохода, а также прочая деятельность, за исключением финансовой и инвестиционной. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. В структуре управления предприятием ГиРБ выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления рестораном или гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Рассмотрим организационную структуру на примере ресторана Связи обеспечивают взаимодействие и координацию действий между элементами структуры управления гостиничным предприятием. Согласно характеру отношений элементов структуры, связи делятся: 1. Горизонтальные 2. Вертикальные Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Вертикальные связи обеспечивают процесс управления и подчинения, например, связь между генеральным директором и менеджером определенной службы. Эти связи возникают при иерархической построении системы управления, наличия четкой организации уровней управления гостиничным предприятием, каждый из которых характеризуется собственными целями. Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Горизонтальные связи отражают отношения по кооперации и согласования действий между равноправными элементами одного иерархического уровня управления. Например, такой характер взаимодействия осуществляется между менеджерами служб гостиничного предприятия по проблемам согласования совместных действий в технологическом процессе. Например, служба обслуживания в норах и служба закупок товаров и материалов для обслуживания номеров. На представленной схеме мы видим: 6 звеньев или отделов (бухгалтерия, касса, инженерное подразделение, зал, кухня и подразделение дежурных). 6 уровней управления от генерального директора до помощников поваров и официантов. Вертикальные (иерархические) и горизонтальные (одноуровневые) связи. Например, от шеф повара к су-шефу и от старшего менеджера к старшему бармену. В структуре управления ресторанным и гостиничным предприятиями согласно характеру управленческих решений различают связи: 1. Линейные связи 2. Функциональные связи Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Линейные связи отражают передачу управленческой информации общего характера необходимой для выполнения с подчинением во всех вопросах нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система проста и эффективна. Линейные связи в ресторане: • Между менеджером смены и официантами. • Между бригадиром и поварами. • В крупном ресторанном комплексе между главным инженером и техниками. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. Функциональные связи связываются с подчинением нижестоящих подразделений рядом функциональных подразделений, которые профессионально решают отдельные функции управления гостиницей или рестораном, связанные с финансами, планированием, технологией и и др. Эти связи обеспечивают передачу содержательно обоснованной управленческой информации. Поскольку источников информации одновременно может быть несколько, возникают проблемы несогласованности действий отдельных функциональных подразделений. Функциональные связи в ресторане: • Между главным бухгалтером и кассирами • Между барменами и бар-менеджером • Между менеджерами по доставке и оператором службы доставки в сетевых ресторанных проектах. Давайте подумаем над кейсом: В ресторане полного обслуживания на утренней пятиминутке менеджер Иван распределил дополнительные обязанности официантов смены следующим образом: • За контроль входа отвечают Лида и Миша • За накручивание салфеток и натирку приборов – Вера • За подготовку подстановочных тарелок на раздаче – Маша Все ли правильно сделал Иван? Вернемся к кейсу после изучения теории. Итак, Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации. Если основной бизнес-процесс разделен между несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями. За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность. Из нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций или их «провисание». Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Переведем на язык деятельности ресторана: За функциональные области отвечают подразделения Склад, Кухня, Зал, Бар. Это хранение продукции, изготовление блюд и напитков, продажа позиций из ассортимента меню. За задачи отвечают конкретные должности в каждом из перечисленных подразделений. Их обязанности мы уже обсуждали. Давайте вернемся к кейсу. В чем ошибка Ивана? Как это может отразиться на работе смены? Ошибка Ивана в том, что он сделал ответственными за вход двух официантов – Лиду и Мишу. Это может негативно отразиться на работе в целом. Например, в ресторан войдет Гость, когда никого на входе не будет (и Лида и Миша будут заняты обслуживанием Гостей), Гость останется без внимания, возможно, сам будет искать свободный столик, потом ждать подхода официанта, будет нервничать, позовет менеджера Ивана, начнет высказывать недовольство … Потом при разборе данной ситуации Иван начнет выяснять, почему никого не было на входе, чем все занимались. Лида ответит, что она надеялась на Мишу, а Миша – на Лиду. Какие есть подходы к управлению ресторанным бизнесом, как их можно ранжировать? 1. Ресторанное управление: • Сети (Шоколадница, Планета Суши, Якитория) • Единичные рестораны 2. Виды предприятий общественного питания: • Фри фло (на глазах у Гостей) • Фаст фуд (Бургер Кинг, Макдональдс) • Демократический уровень с полным обслуживанием • Авторские рестораны (Царская охота, Пушкин, Сирена) • Рестораны при отелях Каждый ресторанный формат имеет свои особенности управления и, соответственно, свои организационные структуры. Ресторанные сети всегда имеют управляющую компанию, так называемый центр управления бизнесом, где сосредоточены функциональные руководители направлений: операционный директор, руководитель HR службы, директор по маркетингу, технический директор, руководитель юридической службы и т.п. Организационные структуры авторских, демократических, ресторанов фаст- фуд и ресторанов при отелях отличаются друг от друга. В организационной структуре авторских заведений усиливается производство, т.е. присутствует многоуровневая иерархия и четкое разделение труда на кухне: помимо шефа повара, обычно есть два су-шефа, шеф кондитер, старшие смены, которые руководят заготовщиками, поварами холодного и горячего цехов, кондитерами. Организационные структуры демократических ресторанов менее «громоздки», в них может не быть отдельно кондитерского цеха и, соответственно, кондитеров, а готовые десерты отпускают повара холодного цеха или бармены с витрины в баре с контактной стойкой. Иерархия в таких ресторанах также не большая, обычно есть шеф повар и один су-шеф, которые работают посменно, повара холодного и горячего цехов. В ресторанах фаст фуд организационная структура обычно достаточно простая, линейная, т.е. один линейный руководитель на смене руководит всеми работниками заведения. И, наконец, рестораны при отелях, «встроены» в организационную структуру гостиницы, обычно входят в состав службы питания и напитков. Учебный вопрос 2. Понятие внешнего и внутреннего документооборота. К внешнему документообороту относятся счета, декларации, отчёты и накладные, т.е. это документооборот организации с внешней средой. Для ресторана это документы, при помощи которых осуществляется взаимодействие с государственными органами, Гостями, поставщиками. Примеры из ресторана: Товарные накладные, налоговые декларации, финансовая отчетность, постановления Правительства, уведомления из отраслевых ведомств, Гостевые чеки, отзывы Гостей и ответы руководства в Книге отзывов и предложений. Внутренний документооборот обеспечивает движение документов между структурными подразделениями и сотрудниками. С его помощью руководители подготавливают нормативно-распорядительную документацию и контролируют исполнение поручений, а сотрудники взаимодействуют с внутренней документацией. Примеры из ресторана: Заказ на склад из других подразделений, стоп лист кухни и бара, информация на доске для сотрудников, приказы директора и шеф повара, объявления. Общий массив документов организации можно разделить на три большие группы: - внутренние, обеспечивающие решение управленческих задач в компании, в которой были созданы; - входящие, поступающие из сторонних организаций, от физических лиц и органов государственной власти; - исходящие, направляемые за пределы компании, в которой были созданы. Учебный вопрос 3. Операционные показатели деятельности ресторана. Любой ресторан можно рассматривать как набор процессов, любой процесс можно измерить одним или несколькими показателями. Управление – это анализ показателей и корректировка процессов и касается это, как отдельного ресторана, так и ресторан при гостинице. Основные операционные показатели деятельности ресторана: Рентабельность = Прибыль / Выручка (10% – 25%) Выручка = Ср. чек х Количество Гостей Себестоимость продаж (%) = = Затраты на производство продукции / Выручка Ср. чек на Гостя = Выручка / Количество Гостей Ср. чек на чек = Выручка / Количество чеков Дополнительные операционные показатели деятельности ресторана: 1. Среднее количество гостей за одним столом в день. Данный показатель позволяет понять, какова наполняемость заведения гостями. Он даёт понимание необходимости разработки той или иной стимулирующей программы для увеличения наполняемости столов или оборачиваемости столов в период пиковых загрузок заведения. Рассчитать его можно, разделив общее число гостей ресторана за период на число столов в заведении и на число дней в выбранном периоде. 2. Выручка на квадратный метр Очевидно, что открывать слишком большое заведение в малолюдном районе – не оправданно. В противном случае можно столкнуться с ситуацией, в которой заведение будет пустовать. Данный показатель позволяет оценить насколько эффективно используется площадь зала и рассчитать полезную площадь. Рассчитывается отношением выручки за период к общей площади заведения. Обычно этот параметр также считают средним за день, т.е. полученное значение еще нужно разделить на число дней в периоде. 3. Средний чек по меню (или плановой средний чек) – представляет собой сумму средних цен на группы меню. К примеру, в ресторане типичный набор блюд в обед: «Салат» + «Суп» + «Горячее» + «Напиток» - просуммировав средние цены позиций этих групп получим средний чек по меню. Т.е. сколько хороший средний гость может потратить в вашем заведении чтобы поесть. В сравнении с реальным средним чеком на Гостя даёт понимание о возможности повышения цен либо же о вероятной необходимости снижения на ряд позиций. 4. Рентабельность продаж (структура издержек) Рентабельность продаж. Рассчитывается как отношение операционной прибыли к валовой выручке. Нижним порогом рентабельности принято считать 20-22%. 5. Доля суммарного ФОТ к общей выручке. В качестве ФОТ в данном случае принимается сумма всех средств: оклады, премии, налоги, отчисления в фонды. Тип предприятия общественного питания % соотношения ФОТ и выручки заведения Ресторан высокой кухни 28% Пивной ресторан 26% Пиццерия/Итальянский ресторан 22% Суши-бар 19% Увеселительное заведение (клубы и т.д.) 24% Городское кафе до 100 посадочных мест 19% Ресторан в ТРЦ 26% Заведение без алкоголя 22% 6. Доля аренды к общей выручке. Верхним порогом данного соотношения нами принято считать 20%. 7. Доля себестоимости реализованного сырья (F&B cost) к общей выручке. Суммарная себестоимость проданных за месяц блюд и напитков. Нормой нами принято считать 25-27%. 8. Текучесть персонала Об этом показатели поговорим подробно. Понятие текучести персонала Текучесть кадров – это Движение рабочей силы, обусловленное: • неудовлетворенностью работника рабочим местом • неудовлетворенностью организации конкретным работником • продвижением сотрудника по служебной лестнице / переводом сотрудника Вопрос на «подумать» - Почему сотрудники увольняются из компании? По данным кадрового агентства Персонал только 17, 07% сотрудников увольняется по материально-экономическим причинам и 79, 02 % по социально-психологическим. Влияние излишней ТК на эффективность работы предприятия • Увеличение нагрузки на ключевых сотрудников • Увеличение затрат на подбор и обучение персонала • «Заделывание дыр», подбор персонала по «заниженным» критериям, т.к. некому работать • Снижение эффективности работы, снижение качества • Отсутствие команды, ориентированной на достижение общего результата • Снижение уровня мотивации • Потеря части гостей • Невыполнение бюджета, ухудшение финансовых показателей • Срыв планов развития компании и как следствие потеря доли рынка • Ухудшение имиджа Компании Что же нужно делать руководителям, чтобы «держать» показатель текучести кадров в естественных пределах? Другими словами, руководитель должен осуществлять все основные HR процессы на предприятии, организовывать их и контролировать прохождение сотрудниками по всей кадровой лестнице. Можно сделать вывод, что: Любое заведение общественного питания представляет собой живой организм. В нем существует потребность постоянного наблюдения за новыми тенденциями, изменениями, возможностями. Для этого необходим постоянный мониторинг эффективности деятельности, который осуществляется по основным показателям ресторана, которые называются операционными. Учебный вопрос 4. Виды отчетности в ресторане (бухгалтерская, управленческая). Управленческий учет – это сбор информации, на базе которой принимают стратегические решения. На практике у большинства клиентов происходит следующее: открывается ресторан, в последний момент принимается решение об установке программы, в которой будут вести учет. Решения возлагаются на бухгалтера, которого интересуют только отношения с налоговой, из-за чего управленческого учета на предприятии по сути нет. Важно разделять бухгалтерский и управленческий учет. Разница этих видов учета заключается в целях и заказчиках, а если быть точнее, в потребителях информации. Управленческий учет нужен в первую очередь собственнику. Собственник ответственен за организацию управленческого учета в ресторане. Цель бухгалтерского учета – отчитаться перед государственными органами, заказчик - государство, задача которого проверить, правильно и в полной ли мере платятся налоги. Цель управленческого учета – предоставить руководителю показатели, чтобы он проанализировал ситуацию, принял верные решения и действовал эффективно. Информация в бухгалтерском учете и управленческом может различаться. Структура управленческого учета – это система показателей и отчетов. Лидеры рынка контролируют важные показатели и смотрят отчеты: ежедневно, еженедельно или раз в месяц. Это дает все основания полагать, что успешный ресторанный проект возможен, только если ты считаешь деньги, видишь, где они находятся и принимаешь правильные решения. Вот примерный список показателей и отчетов ресторатора для регулярного менеджмента. Период Показатели Отчеты Каждый день Выручка Количество гостей Отчет о продажах Каждую неделю Средний чек Среднее количество блюд и напитков на гостя в чеке Средняя оборачиваемость стола в день Доля скидок в выручке FoodCost Отчет о продажах Портфельный анализ Отчет об опасных операциях Каждый месяц Прибыль Затраты по фондам (%) Товарные остатки Кредиторская задолженность Отчет о прибылях и убытках Балансовый отчет Теперь подробнее о каждом отчете. Лидеры ресторанного бизнеса анализируют продажи. Именно регулярный анализ меню позволит принимать стратегически верные решения и зарабатывать ресторану больше. Отделить мух от котлет, понять, что стоит убрать из меню еще вчера, на какие позиции стоит мотивировать персонал, чтобы продавали больше, поможет простое решение: портфельный отчет. Этот отчет собирается из данных кассовой системы по продажам и показывает результат анализа меню. Портфельный анализ меню Малоизвестная в 40-х годах закусочная вырастила годовой оборот до 200 тыс. долларов за несколько месяцев. А случилось вот что: руководство закусочной сократило до минимума меню, сохранив из 25 наименований только 11: гамбургер, чизбургер, три вида напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы, пирожки, картофель фри и молочные коктейли. Догадались о ком идет речь? Позже, когда сеть кафе расширилась, в ассортимент вводились и тестировались новые блюда: пироги, десерты, гамбургеры без мяса. Общепризнанным королем таких экспериментов явился известный всем "Биг Мак". Несложно анализировать продажи одного блюда при столь скромном меню. Однако, когда список наименований переваливает за 2 сотни, процесс становится мучительным и непонятным. Но именно регулярный анализ меню позволит принимать стратегически верные решения и зарабатывать ресторану больше. Отделить мух от котлет, понять, что стоит убрать из меню еще вчера, на какие позиции стоит мотивировать персонал, чтобы продавали больше, поможет простое решение: портфельный анализ меню. Портфельный анализ основан на базе 3-х методов: АВС анализ, метод Касавана Смита и метод Дэвида Павесика. АВС анализ основан на законе Парето и представляет собой ранжирование ассортимента по разным параметрам, и их группировку по степени влияния на итоговый результат. Первая буква отражает спрос, т.е. количество продаж анализируемого блюда или категорий блюд. Вторая буква указывает оборот, который генерирует это блюдо. Третья буква говорит о маржинальности, т.е. дает ли продажа одной порции ощутимый заработок. Например, ранг СВА отражает маленький спрос, средний оборот и высокую маржу. Выводы: не убирайте такое блюдо из меню, на нем можно зарабатывать. Ставьте блюдо в up-sell, давайте пробовать его официантам на утренней планерке, красочно описывайте, устройте короткие соревнования для официантов, чтобы простимулировать продажи. Метод Касавана-Смита, обязанный названием американским консалтерам в области ресторанного бизнеса Майклу Касавану и Дональду Смиту, основан на маржинальной прибыли и популярности. Выделяется четыре ранга: Лошадь (хороший спрос, низкая маржа либо по причине небольшой цены блюда, либо высокой себестоимости), Звезда (популярные среди гостей блюда, на которых ресторан зарабатывает), Загадка (высокая маржа и низкий спрос) и Собака (низкие и маржа, и спрос). Дэвид Павесик для анализа меню предложил руководствоваться комбинацией трех переменных: себестоимостью блюд, маржинальной прибылью и объемом продаж. Дэвид выделяет ранги: Prime – не блюда, а мечта! Standarts – не худший вариант, но над себестоимостью стоит поработать, заглянуть в техникотехнологическую карту и подумать об оптимизации рецептуры или нормы закладки, если это не повредит вкусовым качествам блюда. Sleepers – такие проявят себя иначе, если простимулируете продажи. Problems – название говорит само за себя: от проблем нужно избавляться. Ключ к идеальному анализу меню - комбинация всех трех методик. Именно она позволит максимально прозрачно увидеть картину из ваших блюд и принять быстрое, а главное правильное для бизнеса решение. Отчет о прибылях и убытках отражает выручку за период, себестоимость за период, расходы за период. Лидеры рынка ориентируются на возврат инвестиций. Чем выше финансовая эффективность, тем быстрее возврат. Пример отчета о прибылях и убытках Управленческий баланс – состояние активов и пассивов на конечную дату. Данный отчет помогает понять, где находятся деньги и наступило ли время выведения дивидендов. Пример управленческого баланса первого года Пример управленческого баланса второго года Шаги построения управленческого учета в заведении 1 шаг. Назначение ответственного за управленческий учет сотрудника. Например, финансового менеджера. Подчиняться такой сотрудник должен напрямую собственнику, а не управляющему. Иначе возникает конфликт интересов. Финансовый менеджер – это человек, который отвечает за учет, за измерение финансовых показателей предприятия, другими словами, меряет работу управляющего. Плохо, когда лицо, которое меряет работу управляющего, находится в его подчинении. 2 шаг. Утвердить итоговый формат финансовой отчетности. Речь идет о трех отчетах: Управленческий баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств. Кроме итоговых форм отчетности, руководитель утверждает статьи затрат и фонды (укрупненные статьи затрат). Например - фонд обязательных платежей, куда входят следующие затраты: коммунальные услуги, аренда, интернет, связь; - фонд налогов: налоги с заработной платы сотрудников, с прибыли и т.д.; - фонд продвижения: затраты на печать меню, продвижение в соц.сетях. Даже если составление статей затрат и статей движения денежных средств делегировано главному бухгалтеру или финансовому менеджеру, важно, чтобы собственник ознакомился с этими отчетами и окончательно согласовал форму подачи. Потому что в интересах собственника получать отчеты с достоверной информацией, которые легко читать. 3 шаг. Определить дату закрытия периода. Например, десятого числа каждого месяца формируется отчетность из единой программы и отправляется учредителям, период закрывается навсегда и корректировки в будущем невозможны. Итак, управленческий учет – это то, без чего никак не обойтись заведению, которое рассчитывает на долгую и счастливую жизнь. Именно корректно настроенный учет позволит принимать правильные решения. Теперь обсудим бухгалтерский учет в ресторане. Ресторанная бухгалтерия Успешность любого ресторана зависит от разнообразных факторов. Один из них — наличие бухгалтеров, на которых возложены серьезные обязанности: сбор сведений о поступающих в учреждение продуктов питания, их расходов на приготовление блюд и остатках, о зарплате и налогах, а также обработка всей этой информации. Планирование бизнеса во многом зависит именно от грамотной организации бухучета на предприятии общественного питания. Вот почему важно знать об основных аспектах ресторанной бухгалтерии. Калькуляция Важным этапом бухгалтерского учета в общепите является калькулирование себестоимости продукции. Под калькуляцией понимают расчетную ведомость затрат на единицу продукции, произведенную на предприятии. Для оформления корректной калькуляции деликатеса понадобится: определиться со списком блюд, планируемых для подачи; на каждую позицию составить особую технологическую карту — документ, который содержит информацию об особенностях конкретного блюда (срок и нюансы хранения, пищевую ценность, состав, сведения о внешнем виде и весе готовой порции); осведомиться о закупочных ценах на каждый требуемый продукт, что можно легко сделать, договорившись с поставщиками. Калькуляция включает в себя расчет нормативной и производственной себестоимости продукции общепита. Используя первую, можно без труда определить стоимость блюд, проданных посетителям ресторана. Вторая включает в себя стоимость продуктов для производства деликатесов; топлива, израсходованного на их транспортировку и переработку; затраты трудовых ресурсов, энергии. Расчет калькуляции оказывает косвенное влияние на формирование отпускной цены блюда. Он необходим для того, чтобы предотвратить вероятные хищения и не допустить завышения норм потерь продуктов питания в процессе создания кулинарных шедевров. Объем расчетных ведомостей и технологических карт находится в прямой зависимости от размера меню. Учет сырья и товаров Данный аспект бухучета имеет большое значение для ресторанного бизнеса. Такой учет помогает избежать необоснованных денежных потерь в виде остатков и отходов. Ничто не мешает повторно использовать возвратные отходы — например, обрезки шоколада, пригодные для перетапливания. Невозвратным отходам тоже можно найти применение, пусть и не в пищевом производстве: скажем, пустая тара годится для использования в декоративных целях. Нужно уделять внимание инвентаризации. Данную процедуру следует охарактеризовать, как сопоставление остатков сырья или продуктов на складах по факту с соответствующими данными бухучета в ведомостях. Регулярная инвентаризация помогает выявить товарные потери, которые, в свою очередь, классифицируют на две группы: ненормируемые и нормируемые. Первые представляют большую важность, нежели вторые, ведь к ним относятся уже упомянутые выше хищения, а еще порча продуктов, лом и бой. В сущности, именно для их контроля и проводят инвентаризацию. Что касается нормируемых потерь, то это естественная убыль продукции: жидких — в объеме, остальных — в весе. Их списывают на издержки производства. Движение финансов Бухгалтеры предприятия общественного питания обязаны осуществлять контроль за поступлением на ресторанные счета денежных средств. В рамках этой деятельности списанные продукты они сверяют с действительно проданными посетителям ресторана блюдами, и следят за тем, чтобы деньги не потерялись на пути в кассу. Какие документы используются в бухучете общепита 1. Калькуляционная карточка — ее заводят на каждое кулинарное изделие. В ней осуществляют расходы, используя стоимость сырья и ингредиентов на 100 блюд. 2. Заказ счет — отражает название блюда и его окончательную стоимость. 3. Акт о реализации — его составляют на основании различных кассовых документов, в том числе, чеков. Этим актом сопровождают отпуск блюд из кухни. 4. Акт на утрату, лом и бой — документ необходим для оформления потерь. Его составлением занимается комиссия, которая обязана предоставить один из двух экземпляров акта в бухгалтерию ресторана. Также существуют дополнительные формы, подбираемые бухгалтером с учетом специфики и потребностей заведения. Использование большого количества разной документации позволяет специалисту справляться с текущей работой быстро и эффективно. Управленческий и бухгалтерские учеты имеют ряд основных различий: 1. Временные рамки информации. Бухгалтерский учет имеет дело со свершившимися фактами, а управленческий учет с тем, как должно быть в будущем. 2. Способы отражения информации. Бухгалтерский учет оперирует информацией только в денежном выражении. В рамках же управленческого учета информация может поступать, например, в натуральных единицах, штуках, часах или штатных единицах. 3. Свобода выбора. Управленческий учет ведется методами, удобными, прежде всего для самой организации. В то время когда бухгалтерский учет ведется в соответствии с четкими профессиональными и законодательными стандартами. 4. Обязательность. Ведение бухгалтерского учета обязательно в соответствии с законодательством. Управленческий учет является внутренним и может проводиться по указанию руководства предприятия. 5. Ответственность за правильности ведения учета. Опять же в соответствии с нашим законодательством за предоставление неверных данных бухгалтерского учета руководители, бухгалтеры и сама организация несут административную и уголовную ответственность. За ведение управленческого учета ответственность только дисциплинарная, внутри организации. Для ответственного сотрудника ошибка в работе грозит максимум увольнением. 6. Частота составляемой отчетности. Бухгалтерская отчетность составляется регулярно (месяц, квартал, год), что касается управленческой отчетности, то она готовится по требованию, строгой периодической отчетности нет. Хотя есть отдельные управленческие документы (например: операционный бюджет доходов и расходов) требует регулярности представления, но регламент и периодичность – внутреннее дело самой организации. 7. Точность. Бухгалтерская отчетность основывается на уже свершившихся фактах хозяйственной деятельности предприятия. Управленческие данные напротив, чаще всего касаются отдельных событий и поэтому носят приблизительный оценочный характер, так как информация для управленческих решений иногда требуется немедленно. 8. Объекты учета. В бухгалтерском учете собираются данные по организации в целом, и финансовая отчетность составляется единая для всей организации. В управленческом учете могут рассматриваться отдельные подразделения, рабочие места, процессы, проекты или любая управленческая задача в отдельности. 9. Пользователи информации. Результаты управленческого учета используются исключительно управленческим персоналом предприятия, то есть внутренними пользователями. Результатами бухгалтерской информации пользуются преимущественно внешние организации (фискальные органы, инвесторы, кредиторы, органы власти и т. п.). 10. Связь с другими дисциплинами. Бухгалтерский учет основан на собственных методах, управленческий учет тесно связан с микроэкономикой, финансами, экономическим анализом, статистикой. Учебный вопрос 5. Кадровый учет в ресторане. Ведение кадрового делопроизводства Формирование и ведение личных дел на каждого сотрудника; Составление приказов о приеме и увольнении, перемещении сотрудников; Оформление срочных и бессрочных трудовых договоров с новыми сотрудниками; Оформление трудовых отношений с иностранными гражданами; Ведение трудовых книжек сотрудников; Разработка и составление должностных инструкций, штатного расписания компании; Разработка и введение внутренних локальных нормативных актов: Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о защите персональных данных, Положение об оплате труда и прочее. Разработка и составление графика предоставления отпусков; Отслеживание и оформление отпусков и листков нетрудоспособности сотрудников; Ведение форм Т2 на каждого сотрудника компании; Отслеживание изменений трудового законодательства РФ и постановка кадровой документации компании-клиента в соответствии с новыми положениями. Взаимодействие с инспекционными органами; Консультации экспертов по вопросам кадрового делопроизводства. Учебный вопрос 6. Сущность и задачи бизнес-планирования в отеле. Сущность и принципы планирования в гостиничном бизнесе Планирование на предприятии — это сложный процесс, в котором комплексно должны учитываться все обстоятельства и особенности, важные для производства и сбыта гостиничного продукта. Ему предшествует разработка стратегии развития и философии существования гостиничного предприятия. Философия гостиничного предприятия отражает способ его функционирования во взаимодействии с клиентами, акционерами, государством и обществом и представляет собой главную цель его деятельности. Стратегия предприятия — это выбор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели, утверждение курса действий и определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. При разработке стратегии гостиничного предприятия необходимо сформулировать и иметь ответы на главные вопросы: • каковы приоритеты и направления развития гостиницы; • каковы потребности гостиницы в капитале и ресурсах; • на какой сегмент рынка сориентировано гостиничное предприятие и какой сегмент рынка оно занимает; • какова эффективность отдачи от использования капитала и ресурсов? Таким образом, следует понимать, что планирование представляет собой важный комплекс мероприятий, направленный на управление гостиничным предприятием. Планирование является необходимой функцией процесса управления. Роль этой функции состоит в определении последовательности действий субъекта управления для достижения им поставленной пели в установленные сроки. Главной задачей планирования в гостиничном бизнесе является обеспечение согласованного процесса производства гостиничного продукта и предоставления гостиничных услуг различными его участниками (турфирмами, предприятиями общественного питания, жилищно- коммунального хозяйства, связи и др.). Планирование как основной элемент управления различается по масштабам, периодам и ступеням иерархии должностных лиц, принимающих решение. За разработку и реализацию долгосрочного, или стратегического, плана отвечает высшее звено менеджмента организации. Среднее звено управления (начальники отделов, участков и служб) решает задачи реализации текущего планирования, а низшим звеном принимаются решения и реализуются задачи оперативно-календарного планирования. Планирование стратегических задач предприятия предопределяет его функции, которые позволяют эффективнее реализовать намечаемые цели. С этих позиций планирование позволяет: • предвидеть перспективу развития предприятия; • рационально планировать его ресурсы; • избежать риска банкротства; • своевременно обновлять и совершенствовать продукцию; • расширять перечень и номенклатуру услуг и повышать их качество в соответствии с конъюнктурой рынка; • расширять рынки сбыта; • выявлять слабые стороны в работе предприятия. Чем больше интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. При разработке стратегического плана решается триединая задача, т.е. определяется ответ на три вопроса: 1) где находится предприятие в настоящее время; 2) куда необходимо двигаться; 3) что необходимо сделать? Следовательно, можно выделить три блока при разработке и реализации стратегического плана: 1) диагностический, или аналитический, который состоит: — из анализа состояния внешней и внутренней среды предприятия в настоящее время, — прогноза состояния внешней и внутренней среды предприятия на срок от трех до пяти лет; 2) целевой, или проблемный, в который входят: — формирование философии и миссии предприятия, — определение целей и выявление существующих проблем; 3) деятельный, который охватывает: — разработку стратегии развития предприятия, — выбор стратегии, — механизм реализации стратегии, — стратегический контроль с элементами анализа (оценки) результатов и введения необходимых коррективов стратегии. Стратегия выступает основным элементом стратегического планирования. Совокупность факторов внешней среды можно назвать условиями, или состоянием, внешней среды. В зависимости от этих условий предприятие как открытая система может адаптироваться к условиям внешней среды и в дальнейшем развиваться или обанкротиться. Следовательно, внешняя среда ставит ограничения, рамки, барьеры на пути деятельности гостиничного предприятия. Анализ факторов внешней среды позволяет определить, какие из них затрудняют нормальное функционирование предприятия. Следовательно, руководству гостиничного предприятия необходимо принимать решения с учетом оптимального сочетания факторов внешней среды. В современной российской экономике к числу факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на развитие компании, относятся: • ограниченность внутреннего спроса на производство работ при силовом давлении зарубежных конкурентов (например, турецких) или конкурентов из других регионов России; • неурегулированность отношений собственности; • фрагментарность и противоречивость законодательства; • значительная криминализация и теневой оборот в экономике, а также коррупция в структурах власти; • хронические неплатежи за выполненные работ; • неразвитость инфраструктуры рынка; • недостоверность информации о конъюнктуре рынка, заказчиках, подрядчиках, ценах и т.п.; • слабая финансово-кредитная система; • монополизация факторов производства и каналов движения материалов и конструкций; • недобросовестная конкуренция. Эти и многие другие экономические проблемы требуют своего решения. Главная проблема в планировании на предприятии — это наличие или отсутствие всевозможной информации. Информация требуется предприятию также и тогда, когда оно проводит инвестиционную политику в соответствии со своей стратегией, руководствуясь при этом стремлением к максимизации прибыли. Информационное пространство гостиничного предприятия прежде всего зависит от информации макросреды, без чего трудно планировать его работу. Оно имеет свои физические границы, при этом информация из внешней среды в большей степени влияет на выбор направления его операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. Анализ рынка гостиничной отрасли занимает ведущее место в проводимом анализе внешней среды. Многие отечественные и зарубежные экономисты предлагают анализировать рынок на основе формирования предложения гостиничного продукта и услуг. Результаты считаются положительными в случае высокого уровня потребления и неоднократного использования потребителями услуг гостиничного предприятия. Этот анализ дает возможность оценить конкурентную среду и потребительские предпочтения клиентов. Следующее направление анализа рынка — это оценка возможностей использования внутренних ресурсов предприятия, или так называемый анализ внутренней среды. К показателям внутренней среды гостиничного предприятия относят: • качество и ассортиментное разнообразие гостиничных услуг; • научно-технический потенциал и технологический уровень выполняемых работ; • уровень издержек производства; • длительность производственного цикла гостиничных услуг; • уровень использования производственной мощности предприятия; • объем гостиничных услуг; • расходы на НИОКР; • систему маркетинга и сбыта готовой продукции (услуг); • портфель заказов; • уровень подготовки персонала гостиничного предприятия и его квалификацию; • систему экономических показателей предприятия (прибыль, рентабельность, величина активов предприятия, текущая задолженность, качество системы финансового контроля и т.п.). Следующим этапом разработки стратегии предприятия на базе результатов анализа внешней и внутренней среды является прогнозирование. На основе прогнозов вырабатывается стратегия гостиничного предприятия. Прогнозирование осуществляется через анализ области возможного. Под прогнозом понимают вероятную оценку состояния какого-либо объекта, процесса или явления в определенный момент в будущем и поиск альтернативных путей достижения каких-либо результатов. Существуют различные методы прогнозирования. Рассмотрим основные из них. Сравнительный метод. Сравнение проводится по аналогии. Аналогия (от греч. analogia — «соответствие») — сходство между предметами, явлениями, индуктивное умозаключение, когда на основе сходства двух объектов по каким-то одним параметрам делается вывод об их сходстве по другим параметрам. Аналогии проводятся не только с событиями, ставшими прошлым, но и с выдуманными, несуществующими и, возможно, никогда не существовавшими ситуациями. Метод экспертных оценок. Применяется, когда существуют затруднения в получении информации. В этом случае полагаются на опыт экспертов- профессионалов. Они своим видением, опытом и иногда интуицией могут предсказать сценарий развития событий. Применяются также и коллективные оценки. Коллективные оценки подразделяются на два вида: 1) метод прямой мозговой атаки — предусматривает проведение заседания экспертов, в процессе которых вырабатывается основа прогноза; 2) метод Дельфи — заочное обсуждение проблем в виде письменных оценок прогноза, которые потом обобщаются. Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула из мифов Древней Греции, который предсказывал будущее. Метод экстраполяции. Сущность метода заключается в том, что на основе изучения объекта прогноза в прошлом и настоящем осуществляется поиск закономерностей в его развитии. Этот метод применяют, когда объект прогнозирования имеет относительно плавное развитие. Метод моделирования. При этом методе разрабатываются модели, представляющие собой формализованную (математическую) модель поведения экономической системы. Здесь широко применяются методы экономико-математического моделирования, метод теории игр, динамические модели, имитационные модели и т.п. После составления прогнозов приступают к разработке второго блока — целевого (или проблемного), который начинается с формирования философии и миссии предприятия. Философия предприятия — это изложение принципов успеха в сжатой, максимально конкретной форме. Миссия предприятия — это высшие ценности предприятия, включающие в себя его пели, принципы, взаимоотношения работников, стиль руководства, взаимосвязи с заказчиками и общественными организациями. Следующий элемент в разработке стратегии — целеполагание. Типология целей гостиничного предприятия давно разнообразна. Цели в отличие от миссии выражают конкретные направления в отдельных сферах деятельности предприятия, т.е. желательный результат, который необходимо достичь через определенное время. Гостиничные предприятия являются, как правило, многоцелевыми системами. После определения целей начинается этап разработки деятельного блока. Он активизирует разработку вариантов стратегии, которые отличаются по временным и количественным характеристикам распределения ограниченных ресурсов. Стратегия как программный продукт может быть разработана в виде бизнес-плана. Кроме того, процедуру разработки стратегии можно представить в виде разработки проекта. При этом производится разработка нескольких вариантов стратегии (портфель стратегий). После того как сделан выбор наилучшей стратегии, остальные стратегии остаются в пассиве, так как они могут быть использованы в случае изменения обстоятельств внутренней и внешней среды предприятия. Следующий этап представляет собой механизм реализации стратегии. Выбранная стратегия доводится до конкретных исполнителей, которые разрабатывают тактические планы. Эти планы обсуждаются совместно на всех уровнях управления, и в результате обсуждения решаются спорные вопросы. В готовом виде стратегия и разработанные на ее основе тактические планы становятся нормативными документами, т.е. приобретают силу закона и становятся руководством к действию. Механизм реализации стратегии неотделим от стратегического контроля. Методом стратегического контроля служит методология контроллинга. Контроллинг позволяет предвидеть экономическую ситуацию, своевременно принять меры по оптимизации отношений в цепочке «затраты — результат» и тем самым получить желаемую прибыль и достичь поставленной цели. Экономическая теория и практика свидетельствуют о том, что рынок можно эффективно регулировать только при условии, что четко отработан весь механизм хозяйствования, включая прогнозирование и современные методы планирования. Когда говорят о рыночной экономике, рынке, его регулировании, то не следует забывать о планировании, несмотря на наличие тезиса о «невидимой руке рынка». В настоящее время ни одно предприятие не может обойтись без планирования при любой форме собственности. Таким образом, рынок не отторгает планирование, но его развитие требует новых методологических подходов к разработке и осуществлению планов. Требования, предъявляемые к планированию, прежде всего состоят в том, чтобы оно отражало экономические преобразования, совершающиеся в обществе и на предприятии, особенности функционирования рынка, его составных частей, в первую очередь рынка средств производства и потребительского рынка. Научно обоснованное планирование стало эффективным способом формирования и развития социально ориентированного рынка. Планирование построено на следующих принципах: • непрерывности; • научности; • оптимальности; • экономичности; • ведущих звеньев и приоритетности их реализации; • взаимной увязки и координации. Основные задачи планирования заключаются: • в увеличении объема продаж и доли на рынке за счет конкурентного гостиничного продукта и услуг; • обеспечении финансовой устойчивости гостиничного предприятия и более высокой, чем у конкурентов, рентабельности капитала. Выводы по Теме 3: Операционная деятельность предприятия ГиРБ является основополагающей для руководителя предприятия. Она предполагает, как ведение документооборота, так и анализ, и контроль за основными операционными показателями предприятия по управленческому, бухгалтерскому и кадровому учету, а также включает в себя бизнес- планирование деятельности предприятия. Глоссарий по Теме 3 Кадровый резерв — это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Формат ресторана – это схема бизнеса, стандартизованная форма подачи того или иного объекта коммерческого питания. Документооборот – деятельность по организации движения документов на предприятии с момента их создания или получения до завершения исполнения: отправки из организации и (или) направления в архив. Портфельный анализ меню - то инструмент обнаружения наиболее эффективных позиций меню ресторана для формирования стратегии развития ассортимента и ценообразования. Кадровое делопроизводство – это деятельность, обеспечивающая документирование и организацию работы с кадровыми документами. Бизнес-планирование — это целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от нее. Вопросы для самоконтроля по Теме 3 1. Что такое «Операционная деятельность»? 2. Какие бывают связи в организационной структуре? 3. Чем линейные связи отличаются от функциональных? 4. В чем особенность организационной структуры ресторанов при отелях? 5. Какие документы в ресторане относятся к внешнему документообороту? 6. Какие документы в ресторане относятся к внутреннему документообороту? 7. Перечислите основные операционные показатели деятельности ресторана 8. Перечислите дополнительные операционные показатели деятельности ресторана 9. На какие два вида подразделяется текучесть персонала? 10. Назовите основные причины увольнения сотрудников из ресторанов и методы борьбы с данными причинами 11. Перечислите HR процессы, входящие в современную лестницу человеческих ресурсов 12. В чем отличия управленческого от бухгалтерского учета? 13. На базе каких трех методов основан портфельный анализ меню? 14. В чем состоит смысл ABC анализа меню? 15. Какую информацию содержит отчет о прибылях и убытках? 16. Что такое «Управленческий баланс»? 17. Из каких процессов состоит кадровое делопроизводство? 18. Что такое «Стратегия предприятия»? 19. Поясните, что такое «контроллинг» 20. На каких принципах построено планирование? Операционная деятельность в ГиРБ |