Тема СМ. Тема 2 СМ лекция 5. Тема реализация стратегии и контроль процесс реализации стратегии

• Название: Тема реализация стратегии и контроль процесс реализации стратегии
• Анкор: Тема СМ
• Дата: 15.03.2021
• Размер: 133.5 Kb.
• Имя файла: Тема 2 СМ лекция 5.doc
• Тип: Документы; #184878

Тема 5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ
5.1. Процесс реализации стратегии
5.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих – стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управлении ими, как объектом управления.

По мнению Гапоненко А.Л. и Панкрухина А.П. [20] управление реализацией стратегии – специфическая управленческая деятельность – отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.

Действительно, управление любым объектом можно предста­вить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, более точно сказать, управление изменениями. Развитие – это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако бывают и стратегии сокращения, которые, вряд ли можно назвать развитием, но это, так или иначе, изменение.

Развитие коммерческого предприятия, например, выражается в том, что предприятие:

• 
  осваивает выпуск новой продукции;
  
• 
  использует новые технологии и методы производства, в частно­сти современные информационные системы;
  
• 
  применяет современные методы менеджмента;
  
• 
  осваивает новые рынки сбыта;
  
• 
  патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
  
• 
  формирует собственные филиалы;
  
• 
  вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фир­мами с целью получения монопольного положения и использо­вания ценовой дифференциации.
  

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения пред­ставляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект — коммерческую органи­зацию — из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состо­яние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последова­тельных переходов.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль (рис. 1).

Стратегическое планирование Выработка мис­сии и целей SWOT-анализ Выработка стратегии		Реализация стратегии Оргструктуры Информацион­ная система Культура Кадры		Стратегический контроль Критерии и показатели контроля Мониторинг Анализ Бенчмаркинг

Рис. 1. Составные элементы стратегического управления
В нашем понимании, реализация стратегии включает 2 крупных аспекта. Во-первых, проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие. Во-вторых, выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 2.).


Реализация стратегии






Стратегические изменения в организации

Управление реализацией стратегии




Стратегическая программа

Стратегический контроль

Рис.2. Процесс реализации стратегии

5.1.2. Функции управления и факторы реализации стратегии

Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

• 
  планирование;
  
• 
  организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами;
  
• 
  мотивация - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать;
  
• 
  контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений.
  

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами предприятия, стиле управления, персонале.

Процесс реализации стратегического плана более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д.

Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.

Следовательно, делать правильное дело – это стратегический аспект, делать дело правильно – тактический аспект.

Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.
5.1.3. Необходимые условия реализации стратегии

Основными необходимыми условиями реализации стратегии можно выделить следующие.

• 
  Она должна быть обеспечена необходимыми средствами, в первую очередь, финансовыми.
  
• 
  Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений.
  
• 
  Все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии – это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
  

Особое значение финансовой позиции, т. е. полноценного обеспечения не­обходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, достаточно очевидно.

Любые мероприятия по реализации стратегических про­грамм имеют свою стоимость. Поэтому необходимой ча­стью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование.

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ.

2. Степень достижения поставленных стратегических целей.

3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:

1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом.

2. Сроки реализации программы по сравнению с «пер­воначальными прикидками».

3. Размер полученного эффекта от программы по срав­нению с ожидавшимся эффектом.

4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы [25].

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полнос­тью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
5.2. Стратегические изменения в организации

5.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями

Основное конструктивное содержание любой стратегии – стратегические изменения, именно они являются главными носителями нового состояния организации.

Особенности управления стратегическими изменениями раскрыты в книге С.А. Попова, выдержки из которой приводим ниже.

Системе управления посредством ключевых стратегических изменений при­сущи и свои собственные характерные особенности. 1. Ключевые стратегические изменения — это своеобразная квинтэссенция новой общей стратегии, т. е. ее особые, так называемые основные стратегические драйверы. Особенность ключевых стратегических изменений состоит в том, что они являются не просто ведущими изменениями самого высокого уровня, но еще и в том, что они — как система — представляют собой предельно концент­рированные изменения, т. е. существо всей новой стратегии организации. Поэтому осуществление системы ключевых стратегических изменений озна­чает практическую реализацию новой общей стратегии по существу, т. е. как нового стратегического качества организации. Следовательно, первый основной элемент системы управления ключевыми стра­тегическими изменениями — это четкое их определение и выделение в качестве наиболее приоритетных объектов управления. 2. Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование. То есть ключевые стратегические изменения должны осуществ­ляться в самом приоритетном режиме как менеджерами организации, так и все­ми другими ее специалистами. 3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реали­зация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения. Другими словами, необходимо контролировать то, чтобы за лидирующей ре­ализацией ключевых стратегических изменений обязательно следовали изменения 2-го, 3-го и т. д. уровней, т. е. всей системы стратегических изменений в целом. 4. В механизме управления ключевыми стратегическими изменениями в ходе всего процесса их реализации должна действовать органичная обратная связь. 5. Ключевые стратегические изменения можно назвать и специфическими ли­дирующими изменениями, поскольку для их практического осуществления, как правило, требуется особое стратегическое лидерство. Следовательно, реализация стратегии посредством системы управления клю­чевыми стратегическими изменениями — это важнейший аспект системы осо­бых внутренних лидирующих действий, во-первых, топ-менеджеров, а во-вто­рых, всего менеджмента организации. Цель таких действий — сильные конкурентные преимущества и стабильный бизнес-успех. Таким образом, гибкая и адекватная реакция стратегического менеджмента на изменения внешней среды организации, глубокая органичность самой кор­поративной стратегии и т. д. — все это звенья системы управления ключевыми стратегическими изменениями[64].

Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому, а также непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды.

Другими словами, стратегические изменения являются сутью выбранной стратегии (так как стратегия – это есть способ движения к новому стратегическому состоянию), но определяются они не только характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, но и динамичными изменениями внешней среды.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Основные области стратегических изменений это: системы, структура организации, стиль управления, персонал, организационная культура.

Рассмотрим некоторые из них.

5.2.2.Изменения в системе управления

Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят¹, а организация должна работать всегда.

Поэтому мы считаем необходимым разработку соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. В свою очередь такое описание позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления.

Организа­ция новой системы стратегического управления предприятиями предполагает, что расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами. В связи с этим некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные про­блемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и дея­тельность советов директоров, а именно: разделяются функции выс­ших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная под­держка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.

5.2.3. Изменения в организационной структуре

Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:

ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу кон­троля;

ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность про­явления инициативы.

Существует три признака эффективной структуры организации:

1 – Структура соответствует стратегии организации.

2 – Структура соответствует среде функционирования организации.

3 – Отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Рассмотрим основные правила, следуя которым оргструктура будет соответствовать стратегии предприятия.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд сформулировали четыре основных шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией:

• 
  1 шаг: четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
  
• 
  2 шаг: если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
  
• 
  3 шаг: определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
  
• 
  4 шаг: определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.
  

Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных подразделений и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для компании, играет решающую роль в успешной реализации стратегии.

В книге А. Быковой «Организационные структуры управления» приводятся следующие правила формирования оргструктуры[16].

Правило 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании.

Правило 2. При изменении стратегии - корректируй организационную структуру.

Правило 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно.

Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию свя­занных видов деятельности.

Правило 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.

Правило 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно.
5.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии

5.3.1. Планирование реализации стратегии

В кругу вопросов управления реализацией стратегии можно выделить разработку стратегических программ.

Стратегическая программа, на наш взгляд, может включать:

1. 
   Стратегический план организации.
   
2. 
   Программу реализации стратегии.
   
3. 
   Графики реализации стратегии.
   
4. 
   Ресурсное обеспечение.
   

Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации выбранной стратегии и стратегического плана. Это набор тактических задач:

1. 
   выбор организационной структуры для реализации стратегии;
   
2. 
   формирование команды по реализации стратегии;
   
3. 
   доведение до сведения персонала задач и функций;
   
4. 
   ознакомление с графиком реализации стратегии;
   
5. 
   подготовка бюджета реализации стратегии и др.
   

Стратегический план организации описывает направления развития предприятия на перспективу и содержит конкретные ориентиры.

5.3.2. Организация стратегического управления

По мнению И.Б. Гуркова, при организации стратегического управления необходимо[25]:

во-первых, убедиться, что реальное первое лицо организации дей­ствительно хочет и готово заниматься стратегическим менеджментом;

во-вторых, создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

В зависимости от размера организации или в меру любви ее руководителя к стратегическому управлению вместо отдела может быть создано нечто более гран­диозное, например управление, департамент или даже дирекция. А может — совсем даже наоборот — то ли сектор (группа) — или совсем уж — то ли совет­ник, то ли помощник по стратегии[25].

Ключевые функции отдела стратегического развития и его задачи описаны в учебнике.

5.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

Реализация стратегических изменений — это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Как уже не раз отмечалось, персонал — это ос­новной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорацииКсерокс П. Алаира: "Если вы говорите об изменени­ях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит".

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную ре­ализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. Как указывает в своей книге С.А. Попов, если хочешь осуще­ствить стратегию реально — замотивируй персонал капи­тально![64].

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осу­ществление именно данной стратегии — это существенное, абсолютно необходи­мое условие ее успешной реализации.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работни­ков достаточно велико. Это может быть предоставление возмож­ности персоналу почувствовать себя частью чего-то значитель­ного или получать большую личную удовлетворенность от ре­зультатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достиг­нутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предостав­ление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регио­ны, большая безопасность рабо­ты, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обе­щания ощутимого материального поощрения (увеличение зара­ботной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень ме­ханизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотива­ции и поощрения должна использоваться творчески и быть тес­но увязана с факторами и целями, необходимыми для успеш­ного выполнения стратегии.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответст­венности и успеха в выполнении работы.

Хорошими мотивирующими факторами являются:

• 
  понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;
  
• 
  участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;
  
• 
  предоставление интересной и принося­щей внутреннее удовлетворение работы.
  

Фредерик Герцберг сказал: "Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей работе, дайте им такую работу". В этом случае они будут объе­динять индивидуальные усилия в командные или групповые, искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мо­тиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некото­рые примеры.

Можно использовать поощрения и наказания, свя­занные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, однако при этом нужно учитывать, что результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление пере­вешивало отрицательное.

Хорошо функциони­рующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результа­тов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании.

Необ­ходимы разумные стимулы и возмож­ности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стра­тегического плана компании. Позитивное воздействие на служащего действует эф­фективнее, чем негативное.

Форма поощрения и наказания зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы обеспечить энергичную приверженность сотрудников на весь период достижения стратегических целей, менеджеры должны обладать большой изобретатель­ностью для разработки и использования системы поощрений, на основе знания активных потребностей работников.

При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.

Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддер­живающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции.

Принцип стратегического менедж­мента. Главным показателем рабо­ты служащего и подразделения является достижение ими постав­ленных целей.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, кото­рый фиксирует внимание работника на достижении стратегиче­ских целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь прева­лирует принцип "извинения не принимаются". Но давление должно сочетаться с достаточным вознагражде­нием.

Поощрения стиму­лируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

5.3.4. Стратегический контроль

Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность; ориентация на результат; простота; экономичность; соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального функционирования с установленными целями;

оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, тои пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь (рис. 6.).

Установление целей контроля в соответствии с принятой стратегией

Выработка критериев и показателей для контроля

Доведение критериев до сотрудников

Измерение оценочных показателей

Сравнение оценочных показателей с целевыми

Корректи-рующие воздействия

Пересмотр критериев и показателей

Отсутствие значимых отклонений



Наличие недопустимых отклонений


Рис. 6. Процесс стратегического контроля.

Любой стратегический план требует корректировки, поскольку все детали предусмотреть заранее практически невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы.

Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:

• 
  быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
  
• 
  задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
  
• 
  получать возможно полную информацию от специалистов,
  
• 
  поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
  
• 
  стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.
  

Активный подход включает:

• 
  изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
  
• 
  сбор идей и концепций среди коллег;
  
• 
  разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
  
• 
  контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
  
• 
  стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
  
• 
  последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
  
• 
  управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.
  

5.3.5. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Стратегический контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планиро­вания и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в це­лом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического ин­формационного обеспечения.

Главное в стратеги­ческом контроллин­ге — координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как систе­мы.

В настоящее время в качестве различий в концептуальных пред­ставлениях о стратегическом контроллинге можно зафиксировать: с одной сто­роны, позицию О.С. Виханского — стратегический контроллинг как стратегичес­кий контроль, а с другой стороны, позицию Д. Хана — стратегический контроллинг как стратегический менеджмент

Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менедж­мента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации.

Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратеги­ческого управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (вне­шних и внутренних);

6) участие в постановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Главный стратегичес­кий контролер — это первый менеджер и/ или собственник организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функ­ции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполне­ния которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так назы­ваемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.
5.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гиб­кая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуще­ствляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализиро­ванных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

По мнению СА. Попова, любые конкретные изменения, кото­рые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум каче­ственно разным стратегическим видам[64,65].

Изменения первого вида — это практические изменения, которые осуществ­ляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах ее особого исходного качества, т, е. являются текущими результатами ситуа­ционно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида — это практические изменения, которые осуществ­ляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему со­держанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются те­кущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой спе­циализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

При правильно поставленном, т. е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознан­но, профессионально и в конечном счете — эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стра­тегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не доста­точно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективно­сти функционирования организации — вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмечен­ные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) — это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее страте­гического менеджмента.

Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов созда­ния стратегического конкурентного преимущества конкретной организации.

1 В отпуск, на другую работу и т.п.