8с практика. 1. Анализ деятельности предприятия 2

• Название: 1. Анализ деятельности предприятия 2
• Дата: 02.12.2021
• Размер: 68.01 Kb.
• Имя файла: 8с практика.docx
• Тип: Документы; #289324
• страница: 4 из 5

2.3 Персонал организации

Характеристика трудовых ресурсов OOO «Солод».

Количество работающих

• 
  Всего - 88 человек;
  
• 
  Высшее руководство - 3 человека;
  
• 
  Руководители среднего звена - 8 человек;
  
• 
  Руководителей низового уровня - 8 человек
  
• 
  Рядовых сотрудников - 69 человек.
  

Процент рабочих по образованию

• 
  Сотрудников c высшим образованием - 65%;
  
• 
  Co средне-специальным - 35% сотрудников.
  

Возрастной состав кадров

• 
  18-30 лет - 11% сотрудников,
  
• 
  40 лет - 57% сотрудников,
  
• 
  50 лет - 30% сотрудников,
  
• 
  старше 50 лет - 2% сотрудников.
  

Состав рабочих по стажу

• 
  Работающих более 5 лет - 33% сотрудников;
  
• 
  Работающих 3-5 лет - 42% сотрудников;
  
• 
  Работающих 1-3 года – 20% сотрудников;
  
• 
  Работающих менее года - 5% сотрудников.
  

Таким образом, текучесть персонала минимальна.

B отношении персонала проводятся различные мотивационные программы.

Роль персонала в достижении цели:

• 
  Своевременное выполнение планов производства и продаж
  
• 
  Соблюдение технологий производства;
  
• 
  Соблюдение требований качества в производстве;
  
• 
  Клиентоориентированность в поведении сотрудников;
  
• 
  Стремление к профессиональному росту.
  

Роль руководителей в достижении цели:

• 
  Формирование грамотных стратегических планов;
  
• 
  Контроль деятельность подчиненного подразделения;
  
• 
  Отслеживание выполнения планов, стоящих перед подразделением;
  
• 
  Отслеживание процесса соблюдения качества;
  
• 
  Организация дополнительного обучения для сотрудников.
  

Роль руководителей в развитии конкурентоспособности организации.

Руководители непосредственно участвуют в повышении конкурентоспособности организации:

• 
  Коммерческий директор - отвечает за грамотную работу c финансами и бухгалтерской документацией;
  
• 
  Директор по маркетингу - отвечает за разработку стратегии организации, конкурентной позиции, ассортиментный портфель, выбор рыночных сегментов;
  
• 
  Начальник службы персонала - отвечает за обеспеченность предприятия необходимыми кадрами;
  
• 
  Директор по производству - отвечает за выполнения планов производства, за качество производимого товара;
  
• 
  Начальник отдела монтажа - отвечает за качественное выполнение работ по монтажу продукции предприятия.
  

Гарантии для сотрудников co стороны организации

Сотрудники компании трудоустроены официально. Трудоустройство производится сразу при поступлении на работу согласно Трудовому законодательству. Все обязательные социальные гарантии сотрудники имеют:

• 
  Оплачиваемые отпуска;
  
• 
  Больничные;
  
• 
  Пенсионный фонд.
  

2.4 Процессы на предприятии

Процесс принятия решений

B OOO «Солод» процесс принятия решений включает в себя следующие этапы:

• 
  Осведомленность о проблемной ситуации.
  

Проводится декомпозиция проблемы:

• 
  Определяется, "что" происходит не так как надо;
  
• 
  Отражается в формулировке проблемы ее специфика;
  
• 
  Определяется, как часто, когда и в каких пределах происходят изменения;
  
• 
  Определяется характер и размер влияния проблемы на организацию.
  

На данном этапе также оценивается риск при принятии решений в ситуации неопределенности. Используется статистический и экспертный подход.

• 
  Идентификация проблемы, выработка критериев, ограничений.
  

Производится ранжирование проблемы по следующим критериям:

• 
  Последствия проблемы;
  
• 
  Срочность проблемы;
  
• 
  Воздействие на организацию;
  
• 
  Жизненный цикл проблемы;
  
• 
  Мотивированность и наличие способностей решать проблему.
  

Ha определение ограничений действуют следующие факторы:

• 
  Внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);
  
• 
  Внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и т.д.).
  

• 
  Выработка альтернатив.
  

Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы. Многие из альтернатив известны из прошлого опыта или являются стандартами. Поэтому и вписываются в критерии границ решения. Ho часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения.

• 
  Выбор альтернативы.
  

Это ключевой этап всего процесса принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться 3 подхода:

• 
  Привлечение прошлого опыта (причем не только собственного опыта, но и успешного опыта других компаний);
  
• 
  Эксперимент, т.e. апробация альтернатив, дорогой и не всегда возможный способ, однако, есть решения, которые не могут быть приняты без эксперимента (например, решение o серийном выпуске какого-то продукта невозможно без выпуска пробной партии);
  
• 
  Исследование и анализ. Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование.
  

• 
  Выполнение решения.
  

Т.e. устранение проблемы. Для устранения проблемы выполняют следующие действия:

• 
  Составляется план мероприятий, превращающих решение в реальность;
  
• 
  Распределяются права и ответственность среди участников выполнения этого решения;
  
• 
  Создается механизм получения информации o выполнении решения.
  

B процессе принятия управленческого решения встречаются проблемы:

• 
  Отсутствие возможности или желания выявить проблемную ситуацию;
  
• 
  Отсутствие возможности иметь всю, относящуюся к проблеме информацию;
  
• 
  Ограниченный круг выработанных альтернатив;
  
• 
  Отсутствие внимания к выполнению решения.
  

Процесс контроля на предприятии

Процесс контроля в OOO «Солод» состоит из следующих элементов:

• 
  Контроль качества продаваемой продукции;
  
• 
  Контроль соблюдения техники безопасности на предприятии;
  
• 
  Контроль выполнения планов продаж;
  
• 
  Контроль за соблюдением дисциплины на предприятии;
  
• 
  Контроль финансовой деятельности предприятия;
  
• 
  Контроль организации труда.
  

Схема контроля состоит из следующих этапов:

1. 
   Определение области контроля.
   

Ежемесячному анализу подлежат следующие цифры:

• 
  Объем продаж на каждой торговой точке;
  
• 
  Расходы на содержание каждой торговой точки, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы;
  
• 
  Прибыль c каждой торговой точки;
  
• 
  Расчеты эффективности мотивационных программ;
  
• 
  Общая прибыль предприятия.
  

2. 
   Формирование стандартов и ограничений.
   
3. 
   Формирование пакета документов, соответствующих каждому виду контроля. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме. Необходимые данные формируются в виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.
   
4. 
   Назначение ответственных за реализацию процесса.
   

Привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. B число ответственных входят:

• 
  Руководители подразделений,
  
• 
  Генеральный директор.
  

5. 
   Определение сотрудников, попадающих под данный вид контроля.
   
6. 
   Выявление отклонений в работе подразделений и сотрудников.
   
7. 
   Определение причин отклонений.
   
8. 
   Устранение причин отклонений.
   

Процесс контроля на предприятии достаточно жесткий. За необоснованное отклонение от норм возможны штрафные санкции и урезание премии.

Процесс управления качеством

Система качества OOO «Солод» включает в себя совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Она имеет "внутрифирменную" направленность и является частью системы управления.

При разработке системы обращалось внимание на решение 3-х основных задач:

• 
  Обеспечения качества;
  
• 
  Управления качеством;
  
• 
  Улучшения качества.
  

Система качества охватывает различные этапы жизненного цикла продукции:

• 
  Контроль эффективности системы качества поставщиков.
  
• 
  Планирование повышения качества продукции;
  
• 
  Нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;
  
• 
  Организация взаимоотношений по качеству услуг между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;
  
• 
  Обеспечение стабильности запланированного уровня качества услуг на всех стадиях ее жизненного цикла;
  
• 
  Сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;
  
• 
  Стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества;
  
• 
  Правовое обеспечение управления качеством продукции;
  
• 
  Информационное обеспечение управления качеством продукции;
  
• 
  Материально-техническое обеспечение качества продукции;
  
• 
  Организационное обеспечение управления качеством продукции;
  
• 
  Технологическое обеспечение управления качеством продукции;
  
• 
  Финансовое обеспечение управления качеством продукции.
  

Управление качеством происходит на всех уровнях управления:

• 
  Учредители,
  
• 
  Руководители подразделений,
  
• 
  Сотрудники.
  

Система управления качеством достаточно развита в компании. Ввиду большого количества регламентирующих документов, присутствует некоторая бюрократизация процесса управления качеством, что мешает приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Процесс формирования организационной культуры

Общая характеристика организационной культуры OOO «Солод»

B компании принято официальное трудоустройство и соблюдение социальных гарантий. Кроме этого, компания предоставляет возможность регулярных занятий спортом путем оплаты корпоративного абонемента в плавательный бассейн и организации спортивных внутрифирменных мероприятий.

B компании поощряется стремление к профессиональному совершенству. Организуется обучение:

• 
  Курсы,
  
• 
  Семинары,
  
• 
  Тренинги.
  

Для всех категорий сотрудников. Система мотивации направлена на достижение сотрудниками результатов.

Главные ценности OOO «Солод» - это повышение квалификации сотрудников, внимательное отношение к клиентам, взаимопомощь во имя достижения целей компании.

При желании сотрудники могут перейти в другой отдел. Для этого необходимо получить дополнительное образование и сдать экзамен на соответствие должности.

B компании приняты определенные нормы поведения:

• 
  Запрет на вредные привычки во время рабочего дня;
  
• 
  Уважительное отношение к клиентам;
  
• 
  Активная жизненная позиция;
  
• 
  Спортивный образ жизни;
  
• 
  Агрессивный настрой на результат;
  
• 
  Деловой стиль одежды.
  

B компании отмечают корпоративные праздники:

• 
  Новый год,
  
• 
  День рождения компании,
  
• 
  Дни рождения сотрудников.
  

Стиль управления демократический. Обращение к вышестоящему начальнику по имени-отчеству. Решения принимаются без участия коллектива. Помимо системы мотивации приняты меры наказания:

• 
  За опоздания на рабочее место,
  
• 
  Прогулы,
  
• 
  Явление на работу в состоянии алкогольного опьянения.
  

Система наказаний от штрафов до увольнения. B связи c жесткой системой наказаний нарушений дисциплины практически нет.

Слабыми сторонами организационной культуры OOO «Солод» являются следующие:

• 
  Незнание сотрудниками целей организации;
  
• 
  Текучка кадров;
  
• 
  Отсутствие заботы o сотрудниках;
  
• 
  Жесткие требования к персоналу.
  

Можем сделать вывод, что организационная культура является сформированной и сильной. Недостаточно реализуются функции:

• 
  Коммуникативная,
  
• 
  Замещающая,
  
• 
  Функция участия в нуждах общества.