Шпоры по Производственному менеджменту. 1. Цели и сущность производственного менеджмента
 Скачать 310 Kb.
|
|
27.Система управления и концепция JIT Начиная с 1980-х годах в сокращенном варианте система JIT применяется во многих компаниях Запада, но в полном объеме эта система используется в настоящее время лишь японскими компаниями. Система JIT - Единый комплекс мероприятий, осуществляемый для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции. Концепция JIT - Ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость. Потребность в производстве создается текущим спросом на эту продукцию. Концепция JIT: 1.Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены. 2.JIT — это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты. 3.Запасы — это лишнее, их уменьшение повышает эффективность работы. 4.Основными факторами, определяющими продукт и тип производства, являются предпочтения клиентов. 5.Гибкость производства, включающая быстрый отклик на запросы потребителей, а также изменение качественных и количественных параметров, является исключительно важной для поддержания высокого качества и приемлемых цен на продукцию. 6.Как внутри организации, так и в отношениях с поставщиками и клиентами должен господствовать принцип уважения и поддержки. 7.JIT — это достижение команды. Все сотрудники предприятия должны быть членами этой команды. Сотрудник, хорошо понимающий свое предназначение — лучший ресурс для обеспечения процесса непрерывного улучшения. Основные типы потерь, подлежащих устранению: ненужные расходы на перепроизводство; потери от простоев (времени ожидания); транспортные потери; складские потери; технологические потери; потери, зависящие от длительности производственного цикла; потери от дефектов продукции. Если запасы нельзя использовать в данный момент времени - в них нетпотребности. Семь элементов исключения потерь: сеть специализированных заводов (создание компактных предприятий - комплексных производственныз подразделений численностью не более 300 человек, производящих одно или несколько схожих изделий); создание комплексных бригад, совмещение профессий, применение комплексных технологий (установка различных видов оборудования в одной производственной ячейке для ускорения производственного процесса); поставка деталей в минимальных количествах, исключение перегрузок производственных мощностей; качество у истока; производство «точно в срок»; однородная загрузка производства; система управления производством «Канбан»; минимизация времени переналадки. Как работает система JIT:
Что требует система JIT:
Хотя идея JIT проста и понятна и ее преимущества достаточно очевидны, до сих пор она остается недоступной большинству компаний. Причины: необходимость обеспечения двух основных условий для реализации производственной системы JIT (1-наличие безотказного, самонастраивающегося механизма обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве; 2-все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными). 28.Японский подход к JIT Подход «JIT» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы. Опыт управления качеством в Японии: широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии; высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), систематическому и повсеместному обучению персонала. Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этом своих конкурентов. Главными стали две концепции — устранение потерь и уважение к людям. Сеть специализированных заводов. В Японии чаще предпочитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производственные конгломераты. Они считают, что большим количеством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкретной целью, более экономичны при строительстве и в ходе эксплуатации. Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруппировали необходимое оборудование в одном месте. Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие сами становятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции. Однородная загрузка завода. Цель однородной загрузки производства — сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реакция на изменения производственного графика. В Японии нашли, что можно решить проблему выравнивания загрузки производства ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса. Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии традиционно ставили акцент на пожизненном найме в крупных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в компании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее целей. 29, 30.Система управления производством «Канбан». Основные правила системы «Канбан». Система управления производством «Канбан» - система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Система управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой "Тойота") с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий,максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода. Сущность системы КАНБАН. При помощи системы канбан регулируется количество выпускаемой на заводе продукции. Главное преимущество системы канбан заключается в предотвращении перепроизводства. Цель системы канбан — производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время. На все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Канбан система - система эффективной синхронизации многоэтапного производства и материально-технического обеспечения, осуществляемая с помощью карточек производственного заказа и карточек отбора (карточек канбан). Канбан - карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на производственной линии. Канбан карточки прикрепляются к комплектующим изделиям, поступающим на конвейерную линию, и формирующих своим обращением текущий производственный график адаптивного типа. На карточке: наименование детали; номер детали; количество деталей; адрес получателя детали; адрес отправителя детали. Цвет карточки: Синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи); красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи); Зелёный — межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.). Cхема движения контейнеров с картами "канбан" – после завершения операций на предыдущем участке деталь с карточкой передается на промежуточный склад, откуда централизованно поступает на последующий участок обработки. В системе канбан на предыдущих этапах производства выпускается ровно столько деталей, сколько было изъято последующим процессом. Закончив один процесс, рабочие изымают детали у предыдущего процесса. Они берут столько, сколько нужно, и тогда, когда нужно. Сигналом для изъятия служит заказ потребителя. Такая система производства называется вытягивающей. Правила системы «Канбан» 1.Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. 2.На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком. 3.Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки. 4.Число карточек «Канбан» должно быть минимальным. 5.Карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса. 6.Производство продукции в больших количествах, чем указано в карточках, запрещается; 7.различные детали должны изготавливаться в той последовательности, в какой подавались карточки. Необходимые условия для внедрения системы «Канбан»: сбалансированность производства; сокращение времени переналадки оборудования; автономный контроль качества продукции на рабочих местах. Первый принцип — бирка должна находиться в таре с деталями или прикреплена к ним. Второй принцип — два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре — данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей. Третий принцип — отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера. Четвертый принцип — формирование новой схемы складского хозяйства:
31.Применение JIT в сервисе Многие сервисные фирмы успешно используют систему ЛТ. Точно так же как в производстве, применимость каждого метода и использование соответствующих компонентов ЛТ зависят от характеристики рынка данной фирмы, технологии производства и технологического оборудования, профессиональной подготовки работников и общей культуры фирмы. В этом смысле сервисные фирмы мало отличаются от производственных. Примеры JIT: группы для решения орг. проблем, поощрение за аккуратное отношение к работе, повышение качества, упорядочение производственных потоков, пересмотр применяемого оборудования, выравнивание загрузки мощностей, устранение ненужных видов деятельности, реорганизация обслуживающей инфраструктуры, внедрение «вытягивающего» (создающего среду для JIT) спроса, кооперация с партнерами. Принципы успеха JIT: поддержка руководства, обязательность сотрудников, поощрение дисциплинированности. 1)Фирма Honeywell расширяет деятельность своих кружков качества, перенося опыт с производства в сервисные подразделения. Другие корпорации, причем совершенно разные, для улучшения,обслуживания используют похожие подходы. British Airways использовала кружки качества как основу своей стратегии для предоставления новых сервисных услуг. 2)Лидеры в сфере обслуживания, такие как McDonald's, Disneyland и Speedi-Lube, давно поняли важность аккуратного отношения к работе. Результатом их следования этому принципу является то, что быстрее протекают сервисные процессы, легче внести усовершенствование и потребители замечают, что качество обслуживания возрастает. 3)Повышение качества. Единственным рентабельным путем повышения качества является увеличение устойчивости производственного процесса. Высокое качество процесса обеспечивается непосредственно на месте выполнения технологической операции, что гарантирует постоянство и однородность выпускаемой продукции и услуг. 4)Упорядочение производственных потоков. Упорядочение потоков, основанное на системе JIТ, может коренным образом улучшить выполнение процесса. Federal Express Corporation изменила схемы авиарейсов с "исходная точка—место назначения" на "исходная точка—узловой аэропорт", где груз перегружают на следующий самолет, направляющийся к месту назначения. Это было революцией в транспортной авиаиндустрии. 5.Устранение ненужных видов деятельности. Операция, не создающая стоимости, является кандидатом на ликвидацию. Операция, которая создает стоимость, может быть кандидатом на усовершенствование для обеспечения стабильности технологического процесса или снижения времени выполнения задачи. 6.Внедрение "вытягивающего" спроса. Вследствие специфического характера производства и потребления в сфере обслуживания для нормального функционирования сервисного бизнеса необходимо "вытягивание" спроса (реагирование на спрос). Поэтому многие сервисные фирмы переносят свои операции в "отдаленные точки" или места "контакта с потребителем". 7.Реорганизация производственной структуры. Применение системы JIT требует также реорганизации рабочей зоны. Часто производители осуществляют реорганизацию, создавая отдельные производственные ячейки для выпуска малых партий в соответствии с требованиями спроса. Большинство сервисных фирм отстают в этом вопросе от производственных предприятий. Пример. Некоторые больницы вместо обычных больничных процедур реорганизовали свои службы в рабочие группы, основанные на конкретной проблеме. Эти группы представляли микроклинику в составе больницы. 8.Кооперация с поставщиками. Система JIT подталкивает к организации кооперации поставщиков и потребителей, работающих на взаимовыгодной основе в течение длительного времени. Вместе с этим фирмы в сфере услуг не придают особого значения сети поставщиков материалов, так как в сервисе большая часть расходов приходится на рабочую силу. Наряду с этим мелкие предприниматели поняли, что совместное сотрудничество необходимо не только с поставщиками, но и со всеми заинтересованными сторонами. Сейчас часто рассматривается возможность сотрудничества JIT-типа с организациями, временно оказывающими услуги, и с торговыми училищами для создания надежного источника новых, хорошо подготовленных работников. 32.Критерии, влияющие на выбор места расположения предприятий При размещении производственных и сервисных объектов компании руководствуются различными критериями, определяемыми требованиями конкуренции. Близость к потребителям. Близость к рынку приобрела особое значение из-за возросшей ответственности перед потребителем. Именно эта близость позволяет быстро поставлять товары. Основой для принятия решений по этому критерию служат данные о характере населения. Деловой климат. Благоприятный для фирмы деловой климат может включать сопоставимую по масштабу предпринимательскую деятельность, присутствие компаний, работающих в той же отрасли, а в случае зарубежного размещения - присутствие других иностранных компаний. Кроме того, успех определяется наличием надлежащего законодательства в сфере бизнеса, поддержкой предпринимательской деятельности местными органами управления, предоставление субсидий, налоговых льгот и т.д. Общие издержки. Цель размещения состоит в выборе места с самыми низкими общими издержками. В них включают региональные издержки и внутренние и внешние издержки распределения. Региональные затраты состоят из стоимости земли, сооружений, оплаты рабочей силы, налогов и знергетических затрат. |