экономика образования. 1. часть образование как социальноэкономическая категория
 Скачать 1.07 Mb.
|
|
13.Совершенствование системы бюджетного финансирования образования Модернизация образования - это масштабная программа государства, осуществляемая при активном содействии общества. Она должна привести к достижению нового качества российского образования, которое определяется прежде всего его соответствием актуальным и перспективным запросам современной жизни страны. Основные направления и первоочередные меры бюджетного финансирования образовательной политики составляют: Передача оплаты труда работников общеобразовательных учреждений и обеспечение учебного процесса на уровень субъектов Российской Федерации и придание муниципальным учреждениям общего образования статуса государственного образовательного учреждения, а также: осуществление мер по постепенному переходу к долевому финансированию дошкольных образовательных учреждений и передачу в ведение субъектов Российской Федерации финансирования и реализации программ дошкольного образования; обеспечение бюджетного финансирования образования в приоритетном порядке. Ежегодное увеличение доли бюджетных средств, в том числе в рамках федеральных целевых программ, направляемых на развитие образования в части приобретения оборудования и информационных ресурсов, повышения квалификации преподавателей, капитальных вложений, финансирования экспериментальных инновационных площадок; нормативное финансирование образовательных учреждений после экспериментальной отработки его моделей и других организационно-экономических механизмов, обеспечивающих эффективное использование средств, направляемых в образование; ликвидация задолженностей образовательных учреждений, накопившихся в результате неисполнения бюджетных обязательств и не-дофинансирования обязательств по платежам за коммунальные услуги. 14. Совершенствование системы управления вуза Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на её функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произведённые затраты. Выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный, имеет принципиальное значение для оценки эффективности системы управления. Существуют несколько отличающихся друг от друга подходов. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики эталонного варианта принимаются в качестве нормативных, причём сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы. Используются преимущественно количественные методы сравнения. Может приводиться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона. Показатели, используемые при анализе и оценке эффективности аппарата управления вузом и его организационной структуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, которые выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. Затраты на управление учитывают текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под. готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: число уровней и звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем. Для анализа и оценки эффективности управления вузом важно определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей «дереву цели» вуза, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. В соответствии с реконструкцией системы управления вузами целесообразна некоторая децентрализация управления и предоставление относительной самостоятельности подразделениям (факультетам, кафедрам). В этом случае структура приобретает некоторые черты отчасти дивизиональной. Дивизиональная форма позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт децентрализации учебного процесса по направлениям и централизованной оценки результатов работы, гибкости и адаптации к изменяющейся среде, диверсификации по направлениям учебного процесса и регионам, ориентации на оперативное принятие решений, создания организационных условий для междисциплинарного подхода, ориентации на освоение новых направлений и технологий обучения, простоты обеспечения высшим звеном для координации деятельности подразделений и повышения эффективности учебной деятельности, оперативного решения сложных межфункциональных проблем. Вероятно, администрация вуза должна делегировать институтам (факультетам), учебно-научным центрам, кафедрам выполнение функций разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов; ориентировать руководителей подразделений на поиск дополнительных источников финансирования (фандрайзинг); приводить нормы управляемости в соответствие с Межотраслевыми рекомендациями по совершенствованию структур управления; устранять дублирование функций и приводить в соответствие со структурой нормативно-правовые документы (положения, должностные инструкции); оптимизировать схемы подчиненности и обеспечивать необходимый уровень компетентности управленческого персонала. 15. Прогнозирование и программирование как инструменты управления развитием образования. Управление образованием как динамической системой требует прогнозной информации о перспективах ее развития для принятия необходимых управляющих решений. От качества прогнозных оценок, их эффективного использования в процессе управления системой образования зависит качество человеческого (интеллектуального) капитала и эффективность функционирования экономики в целом. Прогнозирование для целей управления системой образования, рассматриваемое как предсказание будущих изменений, является выбором методов и подходов для наилучшего использования накопленных знаний о развитии образования в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. В развитых странах прогнозированию развития системы образования придается очень большое значение. Затраты на исследования и разработки в этом направлении составляют ежегодно около 2% всех ассигнований на науку в области образования. Выигрыш от исследований и разработок более чем в 50 раз превышает затраты, связанные с их проведением. Особо важная роль должна придаваться прогнозированию развития системы образования в условиях экономического кризиса. Прогноз представляет собой вероятностную оценку будущих результатов и путей развития системы образования, а также ресурсов и организационных мероприятий, необходимых для его осуществления. В процессе разработки прогнозов развития системы образования необходимо соблюдать следующие методические принципы: 1) системности, который требует рассматривать объект прогнозирования и прогнозный фон как систему взаимосвязей и соотношений; 2) оптимальности, предусматривающий разработку точных и достоверных прогнозов при минимальных затратах; 3) аналогичности, предполагающий использовать в качестве источника опережающей информации о развитии анализируемого объекта знания о траектории развития сходных объектов; 4) комплексности, обеспечивающий всестороннее описание объекта прогнозирования; 5) специфичности, предполагающий обязательный учет отличительных, характерных особенностей и признаков, присущих только анализируемому объекту. Прогнозирование системы образования следует рассматривать как предсказание будущих изменений в ее развитии в перспективе. Цель прогнозирования, которое включает набор методов и подходов, - наилучшим образом использовать накопленные знания об образовании для выбора приоритетных направлений его научно-инновационного развития. Прогнозирование - необходимый элемент государственного регулирования системы образования, разработки перспективных стратегических планов, национальных программ и проектов. Принятие стратегических решений без учета прогнозных оценок последствий их реализации, углубляет кризисные явления в экономике и жизни общества. В этой связи следует отметить, что в России и других постсоциалистических странах начиная с 90-х годов ХХ столетия работа по прогнозированию и стратегическому планированию развития образования практически свернута, что привело к множеству ошибок и провалов. Государственное регулирование системы образования должно строится на сочетании прогнозирования, стратегического и индикативного планирования, программирования, научного, финансового, материально-технического и кадрового обеспечения. Каждый из этих элементов единой системы выполняет присущие только ему функции, они действуют в определенной последовательности. Прогнозирование (долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное) определяет возможные тенденции развития системы образования под воздействием внешних и внутренних факторов, оценивает траектории его динамики, пути и последствия воздействия на эти траектории, чтобы можно было выбрать оптимальный путь развития в прогнозном периоде. Стратегическое планирование ориентировано на реализацию оптимального пути развития системы образования на основе выбранных приоритетов, определяемых исходя из результатов прогнозирования, достижения поставленных целей для обеспечения общедоступности образования, повышения его качества и конкурентоспособности на мировом рынке образовательных услуг. Индикативное планирование обеспечивает сбалансированное развитие экономики образования при реализации стратегических планов, национальных и территориальных программ и проектов на основе системы обобщающих показателей (индикаторов) развития и балансов важнейших видов ресурсов. Программирование обеспечивает реализацию выбранных приоритетов на основе национальных и территориальных программ и проектов, концентрации ресурсов на прорывных направлениях развития образования. Научное обеспечение развития образования должно дать ответы на следующие основные вопросы: какие направления научных исследований и разработок будут приоритетными в ближайшие 15-50 лет; когда и в каких областях знания исчерпают свой потенциал доминирующие научные теории, произойдет формирование новых парадигм; какие отрасли науки будут формировать технико-технологический облик образования будущего; какой мощности должен быть научно-технический потенциал, обеспечивающий: ускоренное развитие науки в рамках выбранных приоритетных направлений, переход образования на инновационный путь развития; каково должно быть оптимальное соотношение между фундаментальными исследованиями, прикладными исследованиями и разработками в области образования; какие и когда необходимы кластеры комплексных радикальных инноваций для обеспечения устойчивого развития образования на инновационной основе; какой ожидаемый эффект от получения и применения результатов научно-исследовательской и (или) научно-технической деятельности. 16. Новые организационно-правовые формы образовательных учреждений В соответствии с п. 1 ст. 12 Закона РФ «Об образовании» образовательная организация, осуществляющая образовательный процесс, т.е. реализующая одну или несколько образовательных программ и/или обеспечивающая содержание и воспитание обучающихся, воспитанников, создаётся в правовой форме образовательного учреждения. Буквальное прочтение текста п. 3 ст. 12 Закона РФ «Об образовании» позволяет выделить следующие закрепленные законодательно организационно-правовые формы образовательной организации: государственное образовательное учреждение, негосударственное образовательное учреждение, муниципальное образовательное учреждение. Введенное Законом РФ «Об образовании» понятие образовательного учреждения как организационно-правовой формы не является разновидностью учреждения, как отдельного вида юридического лица установленного ГК РФ. Тем самым нормы ГК РФ, закрепляющие правовой статус учреждения как такового, не должны применяться, по крайней мере, в полном объеме, к образовательным учреждениям. В ходе происходящего реформирования (модернизации) российского образования все чаще вы сказываются мнения о необходимости широкого внедрения новой организационно-правовой формы создания и функционирования образовательных учреждений – АНО (автономная некоммерческая организация), предусмотренной ст. 10 Закона Федеральный закон от 12 января 1996 г. N 7-ФЗ "О некоммерческих организациях". Для этой разновидности гражданско-правового статуса характерно следующее. 1. Имущество автономной некоммерческой организации (АНО), формируемое за счет добровольных взносов ее учредителей, поступает в собственность самой АНО. Нужно заметить, что Закон о некоммерческих организациях не исключает единоличного учредительства АНО. 2. Высшим органом управления АНО, имеющим исключительную компетенцию, является коллегиальный высший орган (п. 1 ст. 29 Закона о некоммерческих организациях). В его состав входят как учредители, так и наемные работники, которые не могут составлять более одной трети от числа членов этого высшего органа управления (п. 5 ст. 29 Закона о некоммерческих организациях). Учредители не отвечают по обязательствам созданной ими АНО, а она, в свою очередь, не отвечает по обязательствам учредителей. В то же время Закон о некоммерческих организациях (п. 3 ст. 10) предписывает учредителям осуществлять надзор за деятельностью АНО, порядок осуществления которого должен быть предусмотрен учредительными документами АНО. 3. К компетенции высшего органа АНО, установленной законом исчерпывающим образом, относятся такие вопросы, как: изменение устава АНО; определение приоритетных направлений деятельности организации, принципов формирования и использования ее имущества; образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса; утверждение финансового плана некоммерческой организации; создание филиалов и открытие представительств; участие в других организациях; реорганизация и ликвидация АНО. 4. АНО занимает, по сути дела, некоторое промежуточное положение между организациями, как создаваемыми на принципах участия членов, так и теми, которые не имеют членства. 17. Управление затратами в образовании. Управление затратами – это средство высокого экономического результата предприятия. Отметим, что управление затратами это не только их снижение. Оно включает также элементы управления. Предметом управления затратами являются затраты предприятияво всем их многообразии. Особенности затрат как предмета управления: · динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни; · многообразие, которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами; · трудность измерения, учета и оценки – абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует; · сложность и противоречивость влияния на экономический результат. В предприятия всегда имеются резервы для снижения затрат. Предприятие как объект управления – это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе организации объединяются различные вещественные элементы и людские ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов (подсистемы). В зависимости от объектов управления можно выделить подсистемы управления: производственными процессами, материально-техническими ресурсами, персоналом и др. К таким подсистемам можно отнести управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система. Таким образом, система управления затратами (Приложение 6) это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система. Цели системы управления затратами (рис.6.6) рассматриваются в системе целей организации, которые могут различаться: · по содержанию: производственные, социальные, экономические, научно-технические; · по времени реализации: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; · по виду управления: стратегические, тактические, оперативные; · по значению: цели функционирования, развития организации и т. п. (могут быть выражены через одну глобальную цель, ибо предприятие является многоцелевой системой). |