|
Ответы на вопросы по экономики фирмы. 1. Фирма в системе национальной экономики (определение, классификация роль)
30. Принципы организации и состав фонда заработной платы.
Заработная плата представляет собой сумму денежных выплат, стоимость натуральной оплаты за работу, выполненную по трудовому договору (контракту), и по структуре состоит из основной и дополнительной заработной платы.
Основная заработная плата включает оплату труда работников по действующим на предприятиях сдельным расценкам, тарифным ставкам (должностным окладам) и представляет собой относительно постоянную часть оплаты, соответствующую установленной норме.
Дополнительная заработная плата включает различные виды премий, доплаты за работу в сверхурочное время, доплаты по прогрессивным расценкам, за отклонение от нормальных условий труда, оплату целодневных и внутрисменных простоев и т.д.
Плановая величина расходов на оплату труда, или фонд оплаты труда (ФОТ), ожжет определяться различными способами: укрупнено или дифференцированно.
Укрупнено плановый фонд оплаты труда (ФОТ пл) можно рассчитать четырьмя способами.
На основе норматива заработной платы на единицу продукции (Нз.пл):
 где Qi – планируемый объем продукции в натуральном (стоимостном) выражении.
На основе индексов изменений заработной платы и производительности труда:
ФОТ баз – базовая величина фонда оплаты труда в предыдущем (отчетном) году.
Из.пл и Ип.тр - индексы изменения заработной платы и производительности трула в планируемом периоде.
На основе норматива прироста фонда оплаты труда за каждый процент прироста объема продукции:
 , К – прирост объема продукции; Н з.пл – норматив прироста заработной платы за каждый процент прироста объема продукции.
Исходя из численности работающих (Чсп) и их годовой заработной платы с доплатами и начислениями (ЗПгод):
При этом методе ФОТ может быть рассчитан как в целом по предприятию так и по категориям и отдельным группам работников.
Тарифный ФОТ включает оплату труда рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков.
ФОТ рабочих-сдельщиков (Зсд) за запланированный объем работ по сдельным расценкам рассчитывается по формуле:
 Р- сдельная расценка за единицу продукции, N - количество изделий по программе, К – коэффициент выполнения планового задания.
ФОТ рабочих-повременщиков (Зпов) за подлежащее отработанное время по тарифным ставкам определяется по формуле:
 , Н – объем работ; Тст – средняя часовая тарифная ставка по выполняемой работе, К – коэффициент выполнения планового задания.
Для получения планового ФОТ рабочих к тарифному фонду добавляют суммы доплат, включаемых в часовой, дневной, месячный (годовой) ФОТ.
Часовой ФОТ состоит из тарифного ФОТ и дополнительной оплаты за фактически отработанное время. В том числе за ночное время, вредность, выплаты рабочим по прогрессивным системам и премиальные поощрения.
Дневной ФОТ состоит из часового ФОТ и предусмотренных выплат, связанных с внутрисменными перерывами, например, оплаты перерывов матерям, имеющим грудных детей.
Месячный (годовой) ФОТ включает дневной ФОТ и доплаты за нерабочии дни: очередной и дополнительный отпуска, выходное пособие.
Сумма тарифного ФОТ и доплат к нему называется основной заработной платой.
В состав расходов на оплату труда включаются все расходы предприятия на оплату труда независимо от источника финансирования включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за неотработанное время, в течении которого за ними сохраняется заработная плата, а также включая стимулирующие выплаты.
В настоящее время за счет части чистой прибыли и заработной платы на предприятии образуется так же фонд потребления, который является основой доходов работников предприятия и включает:
Фонд оплаты труда – средства, начисленные для оплаты труда всех работников
Доходы (дивиденды, проценты), выплачиваемые по акциям трудового коллектива и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия.
Денежные выплаты и поощрения
Различают средний доход работников в целом по предприятию, начисляется исходя из суммы средств, направленных на потребление, а именно: расходов на оплату труда, денежных выплат и поощрений, доходов (дивиденды, проценты)
Средняя заработная плата работников в целом по предприятию, начисляется исходя из фонда оплаты труда работников, списочного состава, вознаграждений по итогам работы за год и единовременных поощрений работников.
Вторая часть.
Функции и методы управления фирмой.
Управление – это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Оно включает предвидение, планирование, организацию, контроль и регулирование процессов исполнения работ.
Управление в строгом смысле слова, есть воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами.
Система управления включает следующие компоненты:
Принципы и задачи управления
Организационную структуру органов управления и его персонала
Экономические и юридические методы и ограничения
Информацию и технические средства ее обработки
Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем:
Стратегическое и текущее управление предприятием
Планирование
Управление персоналом
Управление производством
Управление маркетингом
Управление финансами
Управление инвестициями
Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. В своей основе оно исходит из необходимости осуществления:
Стратегического анализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике и т.д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т.д.)
Выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов
К задачам текущего управления относятся обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на получение установленного текущего задания.
В задачи управления персоналом в соответствии с реализацией стратегии развития предприятия, принятой на уровне стратегического управления и потребностей текущего производства, входят:
Обеспечение предприятия соответствующими кадрами, имеющими нужную квалификацию, в необходимом количестве
Обучение работников в соответствии с принятой технологией и организацией производства продукции
Расстановка персонала по рабочим местам
Проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда
Обеспечение прав и социальной защиты
Обеспечение безопасности и нормальных условий труда
С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труд, безопасности.
Основными задачам подсистемы управления производством являются организация изготовления и поставки продукции в запланированные сроки, с необходимым качеством и установленной себестоимости.
Управление коммерческой деятельностью является одной из важнейших служб предприятия. От нее зависит правильность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а так же – эффективность снабжения предприятия факторами производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли.
Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставляемые услуги, а так же денежных поступления от ценных бумаг и др.
Следующей важнейшей задачей управления финансами является оплата поставок сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; выплата заработной платы работникам; оплата налогов и других платежей.
Управление инвестиционной деятельностью включает:
Постоянное совершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений.
Формирование банка инновационных идей и вариантов их решений
Организацию процесса выявления проблем развития и их решения
Формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей
Перечисленные подсистемы задач управления реализуют, исполняя следующие функции:
Постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией и спецификой подсистемы.
Планирование необходимых ресурсов для решения установленных задач
Организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с целями и поставленными задачами, обеспечивающими объединение усилий и ресурсов в заданном направлении.
Стимулирование работников, направленное на повышение эффективности их труда для достижения целей.
Контроль и корректировка деятельности подсистем и принятие необходимых мер для получения результата.
Классификация организационных структур управления и их характеристика.
Линейная структура управления. Эта структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 3.1). При таком построении управленческие решения образуют линейны\.: связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная структура управления строится на основе линейных схем.
Руководитель в такой структуре ·называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. ПРИ'lС
1 обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и про цедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой Численностью персонала и незначительным объемом и номенклатурой производства.
Функциональная структура управления. Данная структура предI10лагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения (рис 3.2). В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.
Модификация этой структуры – функционально-объектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персональную ответственность руководителей за весь комплекс работ, за неоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом. Отметим, что координация работ по поддержанию взаимодействия между различными функциями - задача сложная. Поэтому в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру управления.
Линейно-Функциональная структура управления. Эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Руководители при данной системе подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является: а) линейная вертикаль управления; б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т. д.).
Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал и т. д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов (экономического, инженерно-технического и др.) оказывают функциональное содействие исполнителям работ (рис. 3.3). Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших предприятиях, а также на предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства). Когда производство становится более сложным или более гибким линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним из направлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структуры управления.
Линейно-штабная структура управления. Это структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т. д
Дивизиональная структура управления.
Такая структура относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений - «дивизионов'> (по продуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям (рис. 3.5).
Главными исполнителями при дивизиональной структуре управления являются руководители производственных отделений. Организационное построение отделений про изводится по следующим признакам: а) по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация или продуктовая структура управления; б) по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация; в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация.
Инновационно-производственная структура управления. Данная структура предусматривает четкое разделение руководства и подразделений, осуществляющих инновационные функции - стратегическoe планирование, разработку и подготовку производства новой ПРОДУКЦИИ и функции повседневного оперативного управления налалаженным производством и сбытом освоенных изделий. Возникновение такой структуры - следствие чрезмерной загрузки апарата управления текущей оперативной работой, что лишает егосотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение данной структуры рационально при значительном масштабе производства периодически обновляемой продукции.
Проектная структура управления. Это структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.
Матричная структура управления. Данная структура сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., образованных для руководства отдельными проектами и работами (рис. 3.9).
Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и объединять деятельность постоянного персонала управления и временных проектных групп.
Бригадные структуры управления. Эти структуры являются структурами органического типа, основу которых составляет групповая (бригадная) форма организации труда и производства (рис. 3.10). В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам. Работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Данная форма управления применяется в организации управления по проектам, наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.
Планирование как функция управления. Система планов предприятия.
Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.
Планирование является центральным законом всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием – менеджемент.
Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые.
Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а так же между разделами плана. Например. Балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляют балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.
Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы – ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет).
Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.
Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности. Капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и др.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена. Час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих.
Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.
С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование – характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий.
Индикативное – форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов. Задания индикативного плана называют индикаторами, параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления.
Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны и образуют единую систему, но выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно.
Перспективное планирование основано на прогнозировании, прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.
Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия и формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планах социально-экономического развития предприятия.
Бизнес-планирование является разновидностью технико-экономического планирования, в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования.
Планирование на предприятии является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.
4. Методика разработки показатели производственной программы.
Большое значение в практике планирования имеют знание и умение пользоваться различными методами составления планов, проектов, прогнозов, программ.
Под производственной программой предприятия понимается научно обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству выпускаемой продукции, разработанное на основе заключенных договоров и утвержденное на предприятии соответствующим органом.
Производственная программа планируется на всех предприятиях, выпускающих продукцию для реализации потребителям или выполняющих отдельные виды работ и услуг. Она включает расчеты объема производства продукции (работ, услуг) и их обоснование производственными мощностями, материальными и трудовыми ресурсами. Содержание производственной программы зависит от различных факторов. Например, в зависимости от сферы производства различают продукцию материального производства (промышленная, сельскохозяйственная, строительная и др.) и услуги сферы нематериального производства (торговля, обучение, лечение и т.д.). В каждой отрасли производства выделяют группы и подгруппы выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Так, в промышленности есть автомобилестроение, станкостроение, ткацкое, швейное и обувное производство. Услуги также классифицируются по группам и подгруппам. Например, транспортные услуги подразделяются на железнодорожные, морские, воздушные, автомобильные и другие перевозки.
Различные виды товаров и услуг называются номенклатурой производственной программы. Ассортимент продукции (услуг) характеризует соотношение удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе.
Таким образом, производственная программа предприятия представляет собой перечень и количество выпускаемой им продукции (выполняемых работ и оказываемых услуг) для потребителей. При разработке производственной программы учитывается основная цель предприятия — увеличение объема продаж при росте прибыльности продукции и рентабельности капитала. Для достижения этой цели составляется стратегия развития предприятия на несколько лет вперед. При выработке долгосрочной стратегии необходимо учитывать стадии жизненного цикла основной номенклатуры производственной программы предприятия. Каждый товар проходит четыре стадии жизненного цикла: начало, развитие, зрелость, старение. Выручка от реализации продукции и объем продаж изменяются по фазам жизненного цикла.
Натуральные измерители (штуки, тонны, метры и т.д.) характеризуют производственную специализацию предприятия и его долю на рынке. В расчете на единицу продукции устанавливаются технологические нормы расхода сырья, энергии, рабочего времени и рассчитывается себестоимость изделия (услуги). Без натуральных измерителей невозможно определить потребность в производственной мощности и ее использование. Натуральные измерители наиболее полно и правильно характеризуют рост производительности труда, но применимы только для продукции однородного назначения.
Трудовые измерители — часы и минуты рабочего времени — применяются во внутрипроизводственном планировании для оценки трудоемкости единицы продукции и производственной программы. Наиболее распространенный показатель — трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление продукции, выполнение услуги, рассчитываемые в нормо-часах. Если работа не подлежит нормированию по различным причинам, то показатель трудоемкости определяется в человеко-часах. Кроме того, для измерения работы оборудования используется такой показатель, как станко-часы.
Показатели трудоемкости производственной программы (нормо-часы, человеко-часы, станко-часы) на первый взгляд вполне приемлемы для измерения объема производства. Однако в связи со снижением трудоемкости продукции человеко-часы не сопоставимы в динамике, поэтому трудовые измерители используют часто во вспомогательных расчетах. Трудоемкость производственной программы, измеряемая в человеко-часах, представляет собой объем производства, который должен выполнить коллектив цеха, предприятия.
Производственная программа состоит из следующих разделов:
I. Плановое задание по объему, номенклатуре и ассортименту выпускаемой продукции.
II. Плановое задание по качеству выпускаемой продукции.
Ш. План по специализации и кооперированию.
При разработке производственной программы необходимо соблюдать следующие принципы:
научное обоснование использования производственных мощностей, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
систематическое обновление номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и повышение ее качества;
согласованность производственной программы предприятия с производственными программами других предприятий, тесно связанных по линии кооперирования;
наиболее полное и рациональное использование всех имеющихся ресурсов на предприятии;
непрерывное наращивание выпуска и реализации продукции, если на нее имеется спрос.
Основой для разработки производственной программы являются результаты маркетинговых исследований, портфель заказов, наличие производственных мощностей и ресурсов на предприятии.
К показателям производственной программы в денежном выражении относятся объем продаж, реализованная продукция, доход, товарная и валовая продукция, чистая и условно-чистая продукция, нормативно-чистая продукция, валовой и внутрипроизводственный оборот, нормативная стоимость обработки.
Количественные (объемные) показатели: объем реализации, объем товарной, валовой и чистой продукции.
Объем реализуемой продукции по плану (Vp) можно определить по формуле
Vp = Vт + Vнп1 – Vнп2 ,
где Vт – объем товарной продукции по плану, Vнп1 , Vнп2 – остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.
Товарная продукция — это готовая продукция, предназначенная для реализации на сторону, а также для удовлетворения собственных нужд как производственного, так и непроизводственного характера. Объем валовой продукции (Vв) включает в себя объем товарной продукции и разницу незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента своего производства на начало и конец планового периода.
Валовая продукция характеризует весь объем работы, выполненной предприятием за определенный период времени (месяц, I квартал, год). В состав валовой продукции входит как законченная, так и незаконченная продукция, так называемое незавершенное производство (НЭП).
Валовая продукция = Товарная продукция ± Изменение остатков незавершенного производства за период
5. Бизнес-план, его назначение.
Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее – в годовом разрезе.
Бизнес-план выполняет ряд функций:
Может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия
Может выполнять функцию планирования
Помогает оценивать и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия
Необходим для привлечения денежных средств
Необходим для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.
Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на следующие вопросы:
Структура бизнес-плана, содержание его основных разделов.
В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана; она может быть различной в зависимости от выполняемой функции – одна для начинающего предпринимателя и другая для действующего.
Бизнес-план может состоять из следующих разделов:
1. Возможности фирмы (резюме).
Виды товаров (услуг)
Рынки сбыта товаров (услуг)
Конкуренция на рынках сбыта
План маркетинга
План производства
Организационный план
правовое обеспечение деятельности фирмы
Оценка риска и страхование
Финансовый план
Стратегия финансирования
В разделе возможности фирмы определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, т.е. для стратегического планирования фирмы разрабатываются:
Программа деятельности фирмы
Цели фирмы
Стратегия фирмы
По каждому направлению деятельности фирмы устанавливаются цели, к которым стремится фирма. И стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.
Резюме должно дать будущим кредиторам или инвесторам ответы на вопросы:
Что они получат при успешной реализации бизнес-плана
Каков риск потери ими денег
В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.
Составлять бизнес-план должен сам руководитель с привлечением сотрудников фирмы и независимых экспертов. Тон изложения должен быть деловым, понятным, объем небольшим, но достаточным ( в зависимости от поставленной цели).
В разделе «Виды товаров» описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям. Считается, что сегодня разумно поступает предприниматель, выбирающий товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации, поставок со стороны или когда достижима заменяемость исходного сырья и материалов. Фирма, которая хочет иметь стабильное положение на рынке, обычно занята производством нескольких видов товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
|
|
|
Скачать 1.05 Mb.