госы все вопросы 2003. 1. Характеристика и анализ основных функций высшего должностного лица субъекта Федерации в сфере государственного управления
 Скачать 0.84 Mb.
|
|
62. Эффективность управленческих решений в государственном и муниципальном управлении, контроль их реализации. Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Организационная эффективность УР – это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Экономическая эффективность УР – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию. Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большого количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность УР – факт достижения определенных результатов, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политическая эффективность УР – это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении. Эффективность УР разделяется по уровням её разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона страны. В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относиться данные в области: -деятельности компании в целом -степени удовлетворения потребностей и интересов персонала -деятельности компании на конкретном рынке - управленческой, обслуживающей и производственной деятельности -непосредственного производства -производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний) -использование материальных и интеллектуальных ресурсов -паблик-рилейшнз компании 63. Отбор персонала в системе государственной и муниципальной службы как персонал-технология: анализ и оценка. При отборе человека на службу происходит идентификация его характеристик с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и конкретной должностью, ее предметной областью. В процессе отбора персонала на службу (государственную или муниципальную) решаются задачи комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Критерии отбора на государственную и муниципальную службу имеют наиболее общий характер и представлены в законодательстве о государственной и муниципальной службе. Это, как правило, требования к уровню образования, наличию гражданства, предельным границам возраста, знанию положений нормативных актов, стажу работы, состоянию здоровья и др. Поскольку отбор персонала представляет собой одну из сложных кадровых технологий, то для ее осуществления важно соблюсти необходимые условия:
Отбор персонала как кадровая технология — это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, выдвигаемых организацией, сферой деятельности, с характеристиками персонала, конкретного человека. К человеку как личности; к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств; к состоянию здоровья; к возрасту; к наличию гражданства; к общему стажу работы, в том числе стажу работы на государственной и муниципальной службе, и др. В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом: профессиональных способностей; личностных качеств; уровня и профиля образования; стажа работы по специальности; профессионального опыта — профессионального психологического опыта, профессиональных знаний, профессиональных действий. Большая часть указанных требований определяет по сути потребность в интеллектуальном отборе государственных и муниципальных служащих, поскольку основным критерием профессионального отбора становится профессиональный опыт личности. Если при профессиональном отборе приоритет отдается интересам организации и идет поиск человека под профессионально-квалификационные требования должности, то при профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации. В практической деятельности понятия «отбор» и «подбор» зачастую используются как синонимы, что не всегда соответствует содержанию деятельности по отношению к персоналу и реализуемым кадровым технологиям. Таким образом, отбор как кадровая технология имеет сложную структуру. Это обусловлено исключительным значением этой технологии в практике управления персоналом. 64. Функция оценки персонала и ее применение в системе государственной и муниципальной службы: методы и приемы ее реализации. Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом. Основные цели оценки персонала: аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности; диагностическая - выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований. Предмет оценки персонала - способности сотрудников, востребованных в организации, в то время как при оценке кадрового потенциала организации изучаются и резервные способности, а также возможности их использования. При диагностической оценке кадрового потенциала организации выявляются потенциальные возможности сотрудников для оптимизации их дальнейшего использования. Система оценки персонала Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных важных социальных функций'. Она позволяет: снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными; стимулировать работу персонала; устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего; получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего; наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям. Наиболее распространенными методами оценки персонала являются: аттестация, метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, метод «360 градусов оценки». тестирование. Аттестация государственных и муниципальных служащих - чрезвычайно значимый вопрос именно потому, что от эффективной работы управленцев - государственных служащих зависит стабильное существование государства. Каждый государственный и муниципальный служащий в течение своей жизни не раз сталкивается с аттестацией, порой тревожным и психологически мучительным процессом, поэтому необходимо знать всю структуру аттестации и быть готовым к ней. К настоящему времени разработано множество методов оценки персонала. Но именно аттестация может быть основным методом анализа состояния персонала государственной и муниципальной службы. Аттестация дает возможность получить интегрированную оценку деловых и личностных качеств работника, его персонального вклада в результаты деятельности организации. 65. Организация связей с общественностью как функция государственного и муниципального управления. Обеспечение непрерывности коммуникации в социальной системе является одним из основных направлений связей с общественностью, с одной стороны, и доказательством благополучного функционирования системы – с другой стороны. Государственное и муниципальное управления также представляют собой особую систему, где одним из принципов управления является открытость власти перед обществом. Данный принцип является обязательным для соблюдения и предполагает обеспечение открытости информации при выработке и принятии управленческих решений. Следовательно, являясь открытой системой, государственные структуры нуждаются в элементе, способном обеспечить эту открытость. Таким элементом могут выступать связи с общественностью. Население должно видеть своих руководителей компетентными и честными, чему способствует открытость принятия тех или иных решений. Власть обязана выражать заботу о своих гражданах, в противном случае она не будет нужна вообще. Органы государственного и местного управления не только должны работать эффективно, но и все граждане должны быть убеждены, что они работают эффективно, именно в этом и заключается предназначение связей с общественностью в данной сфере: объяснении намерений вышестоящих органов перед обществом. Функции государства с неизбежностью включают функции управления связями с общественностью, порождают специальные государственные и муниципальные структуры, призванные оптимизировать эти связи, соотносить их с управленческими целями органов власти. Следовательно, связи с общественностью предстают в качестве подструктуры государственной структуры, и осуществляет оптимизацию вокруг принятия и реализации решений. Таким образом, можно обозначить одну из задач связей с общественностью в государственной сфере как налаживание диалога с общественностью – создание двусторонней связи, что создаст преимущество: больший ресурс влияния, а это, в свою очередь, увеличивает объективную опасность односторонней связи. В качестве конкретных направлений деятельности служб по связям с общественностью в органах государственного и муниципального управления выступают: установление, поддержание, расширение контактов с гражданами и организациями; информирование общественности о существе принимаемых решений, что в целом работает на решение обозначенной задачи. Успех деятельности служб по связям с общественностью здесь определяется тем, насколько точно осознаны закономерности PR в сфере управления. Также успех зависит от того, насколько полно «идеальная модель» служб по связям с общественностью воспроизведена в организационной структуре, и насколько рационально используются механизмы и методики PR. 66. Управление карьерой как функция управления персоналом в муниципальных организациях. Управление карьерой персоналом муниципальной службы - это воздействие руководителей муниципальных органов власти, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала, как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.В результате этого воздействия важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс, как в интересах человека, так и в интересах муниципального органа власти, организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложились структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала муниципальной службы. Система управления карьерой персонала муниципальной службы представляет собой правовую среду, совокупность принципов, функций, полномочий, ответственности, необходимых для осуществления целенаправленного воздействия Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших муниципальных должностей муниципальной службы, а также с момента поступления граждан на муниципальную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения муниципального служащего. Механизм управления карьерой персонала муниципальной службы призван привести в действие систему управления карьерой, систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом, а также обеспечить достижение целей управления карьерой персонала в муниципальных органах власти. Наиболее важными элементами механизма управления карьерой персонала являются отбор, оценка и обучение персонала. Процесс управления карьерой включает в себя следующие операции:
В процессе управления карьерой осуществляется решение двух важных задач: обеспечение соответствия реального профессионального опыта персонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту; развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонал. 67. Методы анализа внутренней и внешней среды органов государственной и муниципальной власти. Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Методы анализа внутренней и внешней среды организации Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них: PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических ,экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST – Анализа: 1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны” 2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так какреальная жизнь значительно шире и многообразнее. 3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. SNW – АНАЛИЗ– это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S». SWOT – АНАЛИЗ «SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT –анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их. 68. Сущность, формы, методы планирования кадрового резерва для государственной и муниципальной службы. Кадровый резерв государственных служащих - это группа специалистов государственной службы, достигших положительных результатов в трудовой деятельности, прошедших оценочный отбор, имеющих определенный потенциал развития, позволяющий рекомендовать их на управленческие должности в различных сферах государственного и муниципального управления. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Зачисление в кадровый резерв по результатам рассмотрения вопросов о замещении вакантных должностей в государственных органах по итогам конкурса на замещение вакантной должности носит массовый характер, при этом в ряде случаев победитель конкурса не определяется и вакантная должность остается незамещенной. В последующем в нарушение требований части 7 статьи 64 Федерального закона из сформированного таким образом кадрового резерва осуществляется назначение на различные должности без проведения конкурса как из резерва, сформированного на конкурсной основе, в то время как конкурс в кадровый резерв не объявлялся и не проводился. Потребность в специалистах и руководителях на перспективу могут быть выявлены с помощью методов, основанных на применении аппарата математической статистики. Сущность их заключается в том, что на основе корреляционного анализа устанавливается зависимость численности специалистов от определенного набора факторов. Для количественного выражения этих факторов могут быть использованы корреляционные модели с самыми различными видами зависимости переменных (с линейной зависимостью, самые простые и распространенные, или со степенными зависимостями, которые в сравнении с линейными обладают относительно большими возможностями для выражения сложных связей). Факторы, влияющие на величину численности специалистов, могут быть подразделены на внешние и внутренние, на количественные и качественные. Кадровое планирование включает в себя следующие методы: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению"; анализ системы рабочих мест организации; разработка программ и мероприятий по развитию персонала. В современной практике используются различные методы кадрового планирования: метод экстраполяции - перенесение сегодняшней кадровой ситуации в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, а ограниченность - в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Метод скорректированной экстраполяции позволяет учесть изменения в численности и в профессионально-квалификационной структуре в связи, например, с изменением целей, задач, возрастанием объемов и масштабов деятельности, а также ряда других факторов. Метод экспертных оценок основывается на использовании мнений экспертов для определения потребностей в кадрах. Такими экспертами являются, прежде всего, руководители подразделений, а также специалисты кадровой службы. Они занимаются сбором и обработкой заявок, мнений, оценок экспертов. Для этого используются различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (каждому руководителю предлагается ответить на вопросник, подготовленный кадровой службой), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между кадровой службой и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. 69. Маркетинг персонала: анализ основных технологий в системе государственного и муниципального управления. Персонал - маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников. Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала в организации: Переоценка ценностей– это изменение или смещение рейтинга наиболее значимых мотиваторов при выборе профессии и места работы в жизненных планах трудоспособного населения, и прежде всего, молодежи. Основными в переходный период между XX и XXI вв. были следующие основные ценности: – стремление к саморазвитию и удовлетворению (наслаждению) жизнью; – эмансипация; – уменьшающаяся готовность к подчинению; – снижающееся значение работы как обязанности; – повышающаяся оценка свободного времени; – высокая оценка сохраненной природы; – сохранение физического здоровья. Односторонний подход к выбору профессии и места работыстал также продуктом эволюционного развития общества. Ориентации на труд стали складываться скорее под влиянием нереалистичных предположений и социальных клише, чем реальной ситуации и возможностей. Демографические факторы. Данные факторы стали восприниматься работодателями многих европейских государств как серьезная проблема. Во-первых, приобрели устойчивую тенденцию предпосылки к нарушению привычных «национальных» представлений о лицах, нанимающихся на работу: все большую долю составляют иностранцы – соискатели сначала рабочих, а затем – инженерных и менеджерских позиций. Во-вторых, из-за новых требований к рабочим местам и, соответственно, меняющегося профиля пригодности работника кандидаты из «третьих стран», где стабильно высокая рождаемость гарантирует отток молодой рабочей силы за рубеж, часто не выдерживают отборочных испытаний. Шансы на конкурентную победу, в том числе на рынке труда, имеются лишь у тех предприятий, которые своевременно развивают инновационные стратегии обеспечения своих структур персоналом и реализуют привлекательные формы заботы о нем. Недостаток специалистов и руководителейявляется результатом демографических изменений, а также более взыскательных требований претендентов к месту работы, быстро меняющихся профилей пригодности, которым соответствует далеко не каждый из них. Наибольшие проблемы в недостатке высококвалифицированной рабочей силы испытывают «технически сложные» производственные единицы. Новый профиль современных рабочих мест. Усложняющаяся конкурентная среда требует формирования на предприятиях новых рабочих мест или модернизации уже действующих с одновременным изменением требований к занятому персоналу, его готовности не только к полифункциональным действиям в рамках своей профессии, но и к интеллектуальным и психическим перегрузкам. Чем более тщательно разработан профиль требований и более ясно сформулирован круг обязанностей, тем выше вероятность найти пригодного работника, а также повысить квалификацию уже занятого персонала для выполнения новых организационных задач. 70. Организация системы подготовки и переподготовки государственных и муниципальных служащих как функция управления. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих представляет собой специально организуемую систему обучения государственных служащих, направленная на получение специальности по профилю профессиональной деятельности в сфере государственной службы, приобретение соответствующих знаний, умений и навыков. Под профессиональной подготовкой кадров государственной службы имеется в виду процесс обучения гражданина профессиональным знаниям, умениям и навыкам, необходимым для надлежащего исполнения им должностных функций и полномочий по замещаемой должности государственной службы. Профессиональные знания, умения и навыки – показатели профессионализма государственного служащего. Они определяют профессиональную пригодность и компетентность государственного служащего, его способность осуществлять служебную деятельность, как в штатных (обычных), так и в экстремальных условиях. Профессиональная переподготовка, повышение квалификаций и стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им гражданской службы с периодичностью не реже одного раза в три года. Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификаций или стажировку являются: 1) назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе; 2) включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе; 3) результаты аттестации гражданского служащего. Профессиональная переподготовка госслужащих осуществляется на основе договоров, заключаемых государственными органами с соответствующими образовательными учреждениями. Формы и методы профессиональной переподготовки устанавливаются образовательным учреждением, в котором осуществляется обучение. На профессиональную переподготовку направляются, как правило, государственные служащие, включенные в резерв для выдвижения на должность более высокой группы должностей, либо замещающие определенную государственную должность. Конкретные сроки и формы профессиональной переподготовки государственного служащего определяются руководителем государственного органа. На период профпереподготовки за государственными служащими сохраняется средний заработок по ранее занимаемой должности. Ответственность за организацию и проведение профессиональной подготовки гражданских государственных служащих, обновление их теоретических и практических знаний, умений и навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных образовательных стандартов возлагается на руководителей государственных органов Федеральным законом № 79 - ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» 71. Административные методы управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях: анализ и оценка. Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Административные методы управления персоналом базируются на следующих факторах: Система законодательства Российской Федерации, Система нормативных документов, принятых в вышестоящих структурах управления, Системы, планов, программ, заданий, которые разрабатываются в самих организациях, Система оперативного управления (распоряжения, санкции, поощрения). Административные методы управления персоналом характеризуются: обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или административных актов, соответствием административным нормам органов управления. Различают следующие способы административного воздействия на персонал: Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.Организационное нормированиепредусматривает большое количество нормативов. Организационно-методическое инструктированиеосуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. Распорядительное воздействиевыражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Различают следующие способы административного воздействия на персонал: материальная ответственность, дисциплинарная ответственность Административные взыскания используются в случае административных правонарушений К разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное изъятие предметов. Отношения субъекта и объекта базируются на командном подчинении. Неэффективные методы распорядительных воздействий: расплывчатые, противоречивые приказы; нечеткие устные указания; отсутствие системы контроля качества или низкая эффективность этой системы. Дисбаланс между методами наказаний и поощрений: рост текучести кадров, отсутствие анализа причин увольнения; отсутствие связи поощрения с достижениями персонала; отсутствие четких правил поощрений и наказаний. 72. Экономические методы управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях: анализ и оценка. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, и т.д.). Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде. Экономические методы- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Основные методы управления персоналом – это заработная плата и премиальные, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление разных видов страхования. При этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за счет повышения успешной работы организации. Экономические методы управления персоналом характеризуются: свободой как субъекта, так и объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе; выполнением договорных обязательств. воздействие на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный. Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки. Преимущества экономических методов управления:
Недостатки заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать снижение работоспособности у сотрудников. 73. Социально-психологические методы управления персоналом в государственных и муниципальных организациях. Социально-психологические методы управления персоналом Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов относят: минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника. Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, для выявления неформальных лидеров и обеспечения им поддержки, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе и также для обеспечения эффективных коммуникаций. К числу социологических методов управления персоналом относят моральное стимулирование (а точнее использование мотиваций сотрудников), социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями. Стоит начать с морального стимулирования. Оно направлено на удовлетворение как духовных и нравственных, так и физических потребностей. Для стимулирования и мотивации работников на современных предприятиях используются различные методы, побуждающие людей ответственно относиться к своей работе, быть верными предприятию, поддерживать его имидж и другое. При выборе методов стимулирования учитывается не только материальная заинтересованность, но и психологические факторы. Мотивами называют побуждения человеческого поведения, базирующиеся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. 74. Анализ основных типов и видов конфликтов интересов на государственной и муниципальной службах и порядок их урегулирования. Конфликт интересов на гражданской и муниципальной службе – это ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) государственного или муниципального служащего влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им должностных (служебных) обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью государственного или муниципального служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда правам и законным интересам граждан, организаций, общества или государства. Антикоррупционное законодательство предусматривает ряд мер, направленных на предотвращение и урегулирование конфликта интересов на государственной и муниципальной службе. Так, представитель нанимателя, если ему стало известно о возникновении у государственного или муниципального служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, обязан принять меры по предотвращению или урегулированию конфликта интересов. Так, оно может состоять: — в изменении должностного или служебного положения государственного или муниципального служащего, являющегося стороной конфликта интересов; — в отстранении служащего от исполнения должностных обязанностей; — в отказе от выгоды, явившейся причиной возникновения конфликта интересов; — в отводе или самоотводе государственного или муниципального служащего, являющегося стороной конфликта интересов. При этом необходимо отметить, что для соблюдения требований к служебному поведению гражданских или муниципальных служащих и урегулирования конфликтов интересов образуются комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских, муниципальных служащих и урегулированию конфликтов интересов. Данные комиссии по урегулированию конфликтов интересов образуются правовым актом государственного органа либо органа местного самоуправления. При этом необходимо отметить, что в ходе проверок, проведенных органами прокуратуры края, неоднократно выявлялись случаи неурегулирования конфликта интересов как на государственной гражданской службе, так и на муниципальной службе, в том числе при осуществлении закупок. Порядок работы таких комиссий определяется для федеральных государственных служащих Указом Президента Российской Федерации от 01.07.2010 № 821 «О комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих и урегулированию конфликта интересов». 75. Анализ и оценка основных положений Европейской хартии(ЕХ) МСУ. В октябре 1985 года страны-участницы совета Европы подписали Европейскую хартию местного самоуправления, которая обобщила приобретенный опыт продолжительного этапа становления и укрепления местного самоуправления в Европе, стала первым многосторонним правовым актом в этих вопросах. Местная власть является одной из главных основ каждого демократического режима, Самым важным принципом которого д. б. право граждан на участие в управление гос делами, а это право непосредственно может осуществляться именно на местном уровне. Важным требованием хартии является признание и закрепление принципа местного самоуправления в национальном законодательстве, а по возможности, - в Конституции. В ст.3 дается определение местного самоуправления, как Права и возможности местной власти в пределах закона осуществлять регулирование и управление значительной частью государственных дел, которые принадлежат её компетенции, в интересах местного населения. Право местного самоуправления осуществления органами (советами, сборами), члены которых свободно выбираются на основании прямого, равного, общего избирательного права. Главные полномочия местной власти определяются национальным законодательством и в каждой стране имея свои специфические границы, которые сформировались в результате продолжительного периода становления института местного самоуправления, особенности исторического развития страны. В пределах свое компетенции местная власть имеет право решать вопросы. В ст.9 указано, что Местная власть имеет право на свои собственные фин. ресурсы, которыми она может свободно распоряжаться в пределах своих полномочий, а их объем должен соответствовать функциям, предоставленных ей Конституцией или законом. Органы местной власти имеют полномочия устанавливать размеры местных налогов и сборов в пределах закона. За органами местного самоуправления признается право на сотрудничество в рамках закона и право на ассоциацию, что указывается в статье 10. Наконец, статья 11 признает за муниципалитетами право на судебную защиту. Таковы вкратце основные тезисы, определяющие правовой статус местного самоуправления в европейских странах. |