1. Краткая характеристика пао Магнитогорский металлургический комбинат иорганизационная структура 4
 Скачать 355 Kb.
|
Анализ внешней и внутренний среды ПАО «ММК» (STEP-анализ)Разработанная нами SWOT – матрица в таблице 3 позволяет сделать выводы о необходимости и эффективности применения гибких ценовых подходов. Таблица 3 – SWOT – матрица оценки альтернатив работы ПАО «ММК» на внутреннем рынке
В настоящее время многие металлургические заводы ориентированы на зарубежный рынок, хотя собственные производственные мощности загружены на 50-70%. Наши основные конкуренты пытаются продавать металл на внутреннем рынке по экспортным ценам. Во многих промышленно развитых странах ведутся антидемпинговые процессы против российских предприятий. Все это предопределяет активизацию работы ПАО «ММК» на внутреннем рынке. Акционерному обществу необходимо развивать прямые связи с потребителями, предлагать им новые ценовые подходы и новые разнообразные формы оплаты поставок. На практике встречается ситуация, когда покупатель требует от продавца осуществить снижение цены на определённое количество процентов. Поэтому требуется заранее определить величину прибыли, которую необходимо получит в целом от продажи. Ситуация очень актуальна для ПАО «ММК», девальвация рубля ввела в экономику такое понятие, как «импортозамещающие отрасли». В состав которых вошли предприятия, доля рынка которых значительно увеличилась с уходом импортных товаров. Это производители бытовой техники, автомобилестроение и целый ряд других отраслей, обладающих на данный момент, весомым потенциалом по увеличению сбыта собственной продукции. Однако, парадокс сегодняшних дней заключается в невозможности увеличения закупок металла, в связи с нехваткой денежных средств и уходом металлургических предприятий от взаимозачётных схем. Разработка модели 5-сил М.ПортераКак уже указывалось ПАО «ММК» возглавляет тройку ведущих российских предприятий черной металлургии. Рыночной специализацией ПАО «ММК» является выпуск листового проката, прежде всего, для предприятий автомобильного, строительного, трубного, топливно-энергетического и машиностроительного комплексов. Основные российские конкуренты представлены на рисунке 5.  Рисунок 5 – Конкурентное положение ПАО ММК на рынке России В основу теории положено утверждение, что прибыльность предприятия определена не внешним видом и характеристиками производимой продукции и не уровнем технологии, а структурой отрасли. На рисунке 6 приведены основные факторы, воздействующие на ПАО «ММК». Сила 1. Угроза появления новых конкурентов До определенного момента действующие производства с традиционной технологией и вновь создаваемые предприятия на новой технологической основе не вступали в конкуренцию между собой на мировом рынке. Конкуренция между однородными крупными компаниями была значительно острее, чем с минизаводами или с продавцами металла. Предприятия работают на разных сегментах мирового рынка, специализируются на определенных видах сортамента, используют различные сырьевые (руда-лом) и энергетические (коксующийся уголь - электроэнергия - природный газ) ресурсы.   Рисунок 6 – Разработка модели 5-ти сил М.Портера Под влиянием изменения мирового спроса и эффективности использования отдельных видов ресурсов металлургия полного цикла постепенно уступает позиции предприятиям малой металлурги. В основе этого процесса — быстрое повышение эффективности электросталеплавильного производства, развитие технологий прямого восстановления железа. Таким образом, влияние этой силы на ПАО «ММК» можно охарактеризовать как достаточно большое. Сила 2. Угроза появления товаров-заменителей. Это наиболее актуальная проблема современной металлургии. Сегодня повсеместно металл заменяю альтернативными материалами. Развитие технологий ведет к появлению композитивных, синтетических и других материалов по свойствам схожих с металлопродукцией. Мировое потребление черных металлов сокращается на протяжении последних лет. В основе этого процесса – объективное сокращение потребности в больших объемах однородного металла. Это происходит в результате завершения процессов первоначальной индустриализации в большинстве стран, снижения металлоемкости продукции машиностроения, уменьшения концентрации производства, увеличения сортаментного разнообразия. Поэтому, влияние этой силы можно охарактеризовать очень большое. Сила 3. Способность покупателей диктовать свои условия. В настоящее время ПАО «ММК» не испытывает больших трудностей со сбытом продукции на внутреннем рынке, т.к. имеет широкий сортамент выпускаемой продукции который реализуется среди различных крупных и мелких покупателей. Сбыт продукции на мировом рынке сопровождается с определенными трудностями, протекционистские действия правительств США, Китая и др. снижают конкурентоспособность продукции ПАО «ММК» за счет заградительных пошлин. Однако, ПАО «ММК» сумело переориентировать структуры экспорта на другие страны. Поэтому, влияние этой силы можно охарактеризовать как слабое. Сила 4. Способность поставщиков диктовать свои условия. ПАО «ММК» ранние уже испытывало сложности от воздействия этой силы. Имелись проблемы с поставками коксующегося угля, вызванными попыткой поглощения комбината конкурентами. Тогда с этими проблемами ПАО «ММК» успешно справился, и с тех пор ведется постоянная работа направленная на снижение зависимости от поставщиков. ПАО «ММК» приобрел месторождения коксующихся углей, приобрел предприятия смежных отраслей и всё больше сырья, технологического топлива, энергоресурсов для производства основной продукции поставляют структурные подразделения и дочерние общества ПАО «ММК». Поэтому влияние этой силы в настоящий момент очень слабое. Сила 5. Соперничество между конкурентами внутри отрасли Конкуренция на рынке черных металлов необычайно сильная. В мировом хозяйстве имеются избыточные производственные мощности, и объемы мирового производства металлопродукции определяются объемами её потребления. Однако, комбинат на протяжении всего срока своего существования увеличивает объемы производства, успешно конкурируя на многих рынках с мировыми лидерами отрасли. Колоссальный опыт руководства ПАО «ММК» ведения конкурентной борьбы на мировых и отечественных рыках, постоянное совершенствование технологического процесса позволяет определить влияние этой силы как относительно слабое. Схема «Вход-выход»Организационный анализ ПАО «ММК» представлен по схеме «Вход-выход», представленный на рисунке 7. ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ПАО «ММК» производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции с высокой добавленной стоимостью. В ПАО «ММК» разработаны необходимые организационные  Рисунок 7 - Схема «Вход-выход» В 2018 году компания реализовала 559 тыс. тонн соответствующей продукции, из которых 90 % (500 тыс. тонн) было отгружено на внутренний рынок. Существенного прироста реализации - более чем на 27 % - удалось достичь за счет вхождения в Группу ММК Лысьвенского металлургического завода: таким образом, производство и поставки проката с поли¬мерным покрытием в Группе ММК теперь осуществляется с двух производственных площадок. С площадки ПАО «ММК» в 2018 году на российский рынок было направлено 270 тыс. тонн проката с полимерным покрытием, с площадки ООО «ММК-ЛМЗ» - 231 тыс. тонн (что почти в два раза больше, чем в 2017 году). В 2018 году EBITDA достигла максимального показателя в истории нашей компании (2418 млн. долларов США), увеличив¬шись на 19,0 % к показателю прошлого года. Маржинальность по EBITDA выросла до 29,4 %. Чистая прибыль компании в 2018 году составила 1317 млн. долларов США, увеличившись на 10,8 % к уровню прошлого года. Свободный денежный поток 2018 год вырос практически в полтора раза к уровню 2017 года и составил 1027 млн. долларов США. Достигнутые результаты соответствуют нашим ожиданиям и дают основания для умеренного оптимизма в отношении перспектив нашей деятельности в 2019 году в том числе, в части реализации стратегической программы развития ПАО «ММК». Разработка матрицыХарактеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли для ПАО «ММК» представлена в таблице 4. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Таблица 4 - Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.  Рисунок 8 - Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» для ПАО «ММК» Таким образом, стратегическое положение ПАО «ММК» можно оценивать как среднее, ближе к высокому. С учетом проведенной экспертной оценки ПАО «ММК» попадает в квадрат «Победитель. Усилия, в отношении должны быть направлены на рост продаж и увеличение рыночной доли. ПАО «ММК» необходимо придерживаться стратегии роста и дальнейшего развития, за счет инвестиций в расширенное производство, стремление к лидерству, избирательных инвестиций по критерию эффективности, а также укреплению уязвимых мест. Защищенная позиция может быть также усилена по средствам максимальных инвестиций в развитие и концентрации усилий на поддержание эффективности. ЗаключениеНа ПАО "ММК" на протяжении многих лет накоплен большой управленческий опыт по решению сложных инженерных и хозяйственных задач. Это является важной сильной стороной работы Комбината. Вместе с тем, многие крупнейшие (сопоставимые с ПАО "ММК") предприятия черной металлургии и других отраслей проводили более решительные перемены в своей деятельности, обеспечивая себе необходимые конкурентные преимущества Укрепление позиций на внутреннем рынке является важной задачей поступательного развития ПАО «ММК». Разработанная в работе ценовая политика, позволит увеличить объемы реализации продукции за счет более гибкого ценообразования, разработанный метод определения цены позволяет увеличивать объемы прибыли. Исходя из изложенного, ПАО «ММК» должно ставить маркетинговые цели, основанные на сбыте. На сегодняшний день такой целью должно стать увеличение доли продаж на внутреннем рынке. Основной стратегией ценообразования должна стать стратегия, основанная на конкуренции: цены должны устанавливаться ниже, чем уровень цен основных конкурентов. За последние годы ПАО «ММК» значительно диверсифицировала поставки сырья для производства и снижение себестоимости за счет более дешевого сырья является объективно достижимой. Такая агрессивная политика ценового лидера позволит ещё более укрепить позиции ПАО «ММК» на российском рынке, который имеет высокие темпы роста потреблений металлопродукции и относительно стабилен. Список литературыДрукер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. — 272 с. Информационные системы в управлении производством. М., Прогресс, 2016. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. М., Советское радио, 2018. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. К., Леся, 2015. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 2009. Минцберг Г.,14льстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2015. — 336 с. Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. — М.: Наука, 2016. Фатхутдинов Р. Стратегическое управление. М., Прогресс, 2015. ФатхутдиновР.А. «Стратегический маркетинг» М.:«Бизнес-школа» 2014. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||