Производственная практика менеджера по продажам. Производственная+практика+менеджера+по+продажам. 1. Особенности реализации функций управления 2 (планирования, делегирования полномочий, мотивации и контроля) 2

• Название: 1. Особенности реализации функций управления 2 (планирования, делегирования полномочий, мотивации и контроля) 2
• Анкор: Производственная практика менеджера по продажам
• Дата: 05.06.2020
• Размер: 245 Kb.
• Имя файла: Производственная+практика+менеджера+по+продажам.doc
• Тип: Документы; #128279
• страница: 2 из 6

2. Методы управления на предприятии

Методы управления, применяемые на предприятия, зависят от использованного в ООО «Шахин» комбинированного типа организационной структуры. Данная структура подробно рассмотрена выше и ей мы не будем уделять внимания.

В соответствии с этой структурой в ООО «Шахин», действует функциональная схема управления, основанная на том, что генеральный директор руководит главными специалистами (по АХР, торговле, финансам, маркетингу, персоналу), а те – своими исполнителями.

Функциональная схема управления имеет ряд преимуществ:

- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;

- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;

- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;

- экономичность процесса управления.

Однако есть и недостатки:

- слабая координация работ подразделений;

- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;

- негибкость.

Именно эта схема управления характерна для подавляющего большинства функционирующих в современном мире организаций.

Как показал анализ, генеральный директор, придерживается стратегического метода управления. А коммерческий директор, с которым мне непосредственно и приходилось работать на практике, придерживается оперативного метода управления. По поводу методов других заместителей, ничего сообщить не могу, поскольку, мне почти не пришлось с ними сотрудничать.

3. Этапы формирования коллектива

В задании к практике была поставлена задача, провести исследование на определение этапа развития группы («притирка», «ближний бой», «экспериментирование», «эффективность», «зрелость»).

К сожалению, по ряду причин проведение данного исследования оказалось невозможным.

Во-первых, практика проходила в уже сложившемся устоявшемся коллективе, в котором работают сотрудники, прошедшие все этапы адаптации. Некомпетентные либо конфликтные сотрудники, были отсеяны еще в начале деятельности предприятия, начавшейся более полутора лет назад.

Во-вторых, как показал анализ, в коллективе работают люди, объединенные не только целями организации, их в большей мере связывают неформальные контакты, чувства школьной дружбы, родственные связи. Почти все продавцы живут рядом друг с другом, многие дружат семьями, их дети ходят в одну школу. Судя по полученной информации, выходные и праздничные дни многие по возможности также проводятся вместе - либо на природе, либо у кого-либо из них на даче.

Хотя необходимо отметить, что коллектив продавцов не представляет собой единого монолитного образования. Внутри него есть несколько образований объединенных по ряду признаков.

Во-первых, продавцы-кассиры работают в соответствии с графиком два дня через, два. В виду этого и коллектив разделен на две базисные группы.

Во-вторых, эти базисные группы разделились в основном на подгруппы по возрастному признаку. Разделение по профессиональному признаку не выявлено, хотя в каждой подгруппе есть несколько продавцов, выделяющихся в работе высоким профессионализмом.

В-третьих, в одной подгруппе работают шесть человек, которых объединяет опыт предыдущей совместной работы в одном продуктовом магазине, который в настоящий момент находится на реконструкции.

Как показало исследование, проведенное с целью выявления факторов, препятствующих эффективной работе коллектива, этих факторов всего два, и оба они вполне устранимы.

Коллектив знает не только об основной (получение прибили), но и стратегической цели руководства - о предстоящем расширении и развитии деятельности организации, которое обсуждалось на общем собрании коллектива.

Именно неясность конечного результата этих целей для каждого из сотрудников, повлиял на внутреннюю атмосферу в коллективе и на снижение производительности труда некоторых работников, полагающих что, в результате переоборудования магазина в минимаркет, многие из них останутся без работы на время переоборудования магазина (три или четыре месяца), либо в дальнейшем после его открытия, так как штат продавцов в минимаркете сократится более чем на половину.

Полагаем, что эти страхи необоснованны, т.к. переоборудование в минимаркет будет производиться только после того, как сначала будет открыт хотя бы один аналогичный магазин в другом районе города. И когда этот магазин откроется, сотрудников изъявивших желание, необходимо временно перевести на работу в этот магазин, а затем после открытия минимаркета, вернуть назад. Очевидно, что разбрасываться проверенными кадрами, увольняя их, из-за временных факторов, а затем, принимая других, руководству будет не выгодно. Лучше для сохранения устоявшегося проверенного коллектива, пойти на некоторые финансовые издержки в виде оплаты проезда работников к новому месту работы. В связи, с чем руководству необходимо провести соответствующую разъяснительную работу, а также провести опросы сотрудников на предмет выяснения желания работы на временных условиях в другом районе, либо на другой должности в кулинарии.

Вторым из негативных факторов является недостаточная квалификация некоторых продавцов и отсутствие навыков предложения товаров (либо отсутствие желания их демонстрировать).

Не однократно наблюдалась ситуация когда на вопрос покупателя о составе того или иного продукта, продавцом давался некомпетентный ответ, либо они начинали изучать состав продукта вместе с покупателем. Представляется недопустимой такая ситуация, как правило, после этого покупатель уходил без покупки, а магазин не получал прибыли.

Имели место ситуации, когда на вопрос покупателя есть ли в наличии тот или иной продукт, например – кетчуп «Болгарский», продавцы только отвечали отрицательным ответом, вместо того, чтобы предложить замену продукту из имеющегося в наличии ассортимента.

Представляется, что данный фактор является следствием как объективных, так и субъективных причин. С одной стороны сейчас ассортимент товара весьма богат как по перечню продукции, так и по производителю, и он постоянно пополняется новинками. Но знание ассортимента товара входит в обязанности продавца, и часто его некомпетентность объясняется лишь человеческой ленью. С другой стороны, некоторые продавцы либо не знают, либо пренебрегают современными методиками продаж.

В связи с этим представляется необходимым проведение среди продавцов тренинга по освоению методик эффективных продаж.