Производственная практика менеджера по продажам. Производственная+практика+менеджера+по+продажам. 1. Особенности реализации функций управления 2 (планирования, делегирования полномочий, мотивации и контроля) 2

• Название: 1. Особенности реализации функций управления 2 (планирования, делегирования полномочий, мотивации и контроля) 2
• Анкор: Производственная практика менеджера по продажам
• Дата: 05.06.2020
• Размер: 245 Kb.
• Имя файла: Производственная+практика+менеджера+по+продажам.doc
• Тип: Документы; #128279
• страница: 3 из 6

4. Управление конфликтами и стрессами в организации

Как известно, работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации.

Источниками конфликта могут быть неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, и т.п.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений;

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала).

Как показал анализ собранной информации по поводу взаимоотношений между продавцами (именно с этими мне и пришлось работать), уровень конфликтных ситуаций в коллективе минимальный. Конфликтов первой и второй группы по типу причин, в коллективе не наблюдалось. В то же время, чувственные конфликты, появляющиеся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей, имели место.

По уровню имели место межличностные конфликты (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве).

Один из таких конфликтов, как раз и произошел между продавцами, в самом конце моей практики. Как оказалось, данный конфликт был основан на социальной и эмоциональной почве. Дело в том, что ребенок одной из продавщиц, побил на улице во время прогулки ребенка другой продавщицы. Продавщица хулигана, старалась сгладить конфликт, принеся свои извинения за действия сына, но матери другого ребенка этого было недостаточно. Развитие ситуации происходило на весьма эмоциональной форме, чему стали свидетелями не только сотрудники магазина, но и что сааме печальное, многочисленные покупатели. После того, как мной была предпринята безуспешная попытка развести враждующие стороны, я была вынуждена доложить о конфликте коммерческому директору. Оба продавца были немедленно вызваны к начальству, а место одного из них пришлось занять мне.

После выяснения ситуации, коммерческим директором принято как мне представляется единственное правильное на тот момент решение, «разведение» участников конфликта по разным сменам, с целью снижения их взаимозависимости.

Чем в дальнейшем закончился данный конфликт мне неизвестно, поскольку на следующий день моя практика закончилась.

Но необходимо отметить, негативную реакцию других продавцов, на мой поступок. Они замкнулись в себе, на мои вопросы отвечали, лишь однозначно либо да, либо нет. Похоже, что они ошибочно считают, что межличностные конфликты должны разрешаться сторонами конфликта, и мое вмешательство не было необходимым. В этом они глубоко заблуждаются, так как одной из обязанностей менеджера (обязанности которого я и исполняла в ходе практики), является контроль за любой, в том числе и конфликтной ситуацией, происходящей в процессе управления.