шпоры к госам по менеджменту организации(2010). 1. Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации. Организация
 Скачать 341.5 Kb.
|
|
71. Набор, отбор и наем персонала Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала - Для принятия организацией решения о приеме кандидата на работу к нему применяется процедура отбора(беседа, тесты, анкеты, рекомендации). Наем на работу представляет собой деятельность по привлечению специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в соответствии с требованиями вакантных рабочих мест и должностей. Использование внутренних источников набора специалистов повышает мотивацию труда персонала, представляет возможности карьерного роста, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. 72. Кадровая политика организации Кадровая политика – это совокупность целей, задач, принципов, методов, средств воздействия на деятельность персонала для реализации целей организации. Существует активная, пассивная, превентивная и реактивная, Открытая, Закрытая кадровая политика. Разновидность кадровой политики: - политика подбора кадров - политика обучения - политика оплаты труда - политика формирования кадровых процедур - политика социальных отношений. Цель кадровой политики – обеспечение наилучшего соотношения обновления и сохранения состава кадров, его воспитания в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. 73. Система управления персоналом, ее основные подсистемы Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. Подсистемы: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми ресурсами, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, социальным развитием, правового обеспечения суп, информационного обеспечения суп. 74. Цели и функции системы управления персоналом Функции УП: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности; организация труда, управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; высвобождение персонала. Первая цель, которую преследует организация, экономическая(рост прибыли от реализации продукции и услуг). Вторая – научно-техническая (соответствие квалификации нужному уровню). Третья – производственно-коммерческая (ритмичность работ). Четвертая – социальная (удовлетворение соц.потребностей работников). 75.Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнение работника. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Этапы аттестацииАттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Анализ результатов аттестации- Оценка труда: выявление работников не удовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка роста. 76. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, центростремительной карьеры. Этапы: предварительный, становление, продвижение, завершение, пенсионный. Планирование карьеры — Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. 77. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: Оценка уровня подготовленности новичка, Ориентация, Действенная адаптация, Функционирование. 78. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений навыков, и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков, способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. 79. Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции Три важнейших фактора мотивации: привлекательность компании как бренда. Работа сама по себе, кот. дает возможность для самореализации. Заработная плата и иные виды материального стимулирования. Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда - это Стимулирование инноваций. Оплата за квалификацию. Участие работников в прибыли. Социальные программы. Нетрадиционные способы мотивации. 80. Оценка деятельности кадровой службы. Оценка деятельности служб управления персоналом - процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Фокусируется внимание на таких аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, их текучесть и прогулы. При этом отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и их анализе. 81. Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям. Миссия — это смысл существования и главная долгосрочная цель организации. Видение - это модель будущего и места предприятия в этом будущем; Миccия являeтcя бoлee кoнкpeтным opиeнтиpoм, чем видeниe. ДЦ – это структурный план. Процедура построения дерева целей - Определение вершины дерева - общей цели организации. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. Чем сложнее организационная структура предприятия, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. 82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции М.Портера. Таких типов стратегии три:- ценовое лидерство,- дифференциация,- фокусирование (на издержках, на дифференциации). Позднее к трем базовым стратегиям конкуренции по Портеру прибавились еще две стратегии. Стратегия внедрения новшеств. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. 83. Цепочка стоимости компании и система стоимости Майкл Портер в своей книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата» вводит концепцию «цепочки создания стоимости». Применяя понятия цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества видов деятельности, которое он называет системой создания стоимости. Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности. Основные: Внутренняя логистика, Производственный процесс, Внешняя логистика, Маркетинг и розничная торговля, Обслуживание. Вспомогательные: Материально-техническое обеспечение, Технологическое развитие, Управление кадрами, Инфраструктура компании. 84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации. Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Исследование внешней среды организации производится с помощью методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ факторы макроокружения (рынок); модель пяти конкурентных сил М.Портера структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности СЗХ определение перспектив в конкретной области; SWOT-анализ (ССВУ)(БЕ на рынке). 85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли. Конкурентные силы(5) – угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими в отрасли конкурентами. КФУ - это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Базовые КФУ: 1.основанные на научно-техническом превосходстве 2.связанные с организацией производства 3. основанные на маркетинге 4. основанные на обладании знаниями и опытом 5. связанные с организацией и управлением 6. наличие хорошей репутации у потребителей; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др. 86. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, она в своем развитии, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Концепция «жизненного цикла товара» (ЖЦТ) является одной из наиболее популярных концепций в маркетинге - жизненный цикл товара состоит из пяти этапов: Разработка товара. Выведение на рынок. Рост. Зрелость. Упадок. 87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство: объем, структура, темпы пр-ва, обеспеченность сырьем и материалами и т.п. персонал: структура, квалификация, производительность труда, уровень менеджмента маркетинг: товары, произведенные фирмой, каналы распределения и сбыта; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование; финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность, формирования бюджета, планирования прибыли. Применяют четыре вида анализа: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ издержек; комплексная оценка конкурентоспособности компании. 88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа. Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции. Критерии ключевой компетенции: Значимость для потребителей, Уникальность, Возможность совершенствования, Сотрудничество, Компетенция базируется на знаниях. SWOT–анализ (ССВУ-анализ). На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа: Экспресс-SWOT-анализ, Сводный SWOT-анализ, Смешанный SWOT-анализ. Методология проведения SWOT-анализа. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы. Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры. 89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хоз. деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Матрица "Бостон Консалтинг групп" (BCG) - объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой - четыре сценария развития продукта: "звезда", "денежная корова", "вопросительные знаки" и "собаки". Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» (9 ячеек) по следующим параметрам: - привлекательность СЗХ; - позиция в конкуренции (Область победителей. Область проигравших. Средняя область или пограничная). Модель АДЛ/ЛС была разработана консалтинговой компанией Артур Д. Литтл - Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций(20 ячеек). 90. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета. Конкурентоспособность товара — способность продукции быть более привлекательной для покупателя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик к требованиям данного рынка и потребительским оценкам. Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание. При прямом методе оценивается соотношением качество/затраты. Косвенными методы: известность торговой марки; доля на рынке, длительность гарантийного срока и простота обмена товара с недостатками. 91 . Финансовый менеджмент как система управления Финансовый менеджмент как су включает: разработку финансовой стратегии предприятия; планирование финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям; разработка систем стимулирования, реализации и контроля принятых управленческих решений. Финансовый менеджмент состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления - активы и пассивы (финансовые обязательства) предприятия, формирующиеся в процессе текущей деятельности и осуществления инвестиций) и управляющей подсистемы (субъекта управления – фин.службы, должностные лица в компетенцию которых входит управление денежного оборота предприятия). 92. Система показателей учета и отчетности, используемая в финансовом менеджменте Информация необходимая для финансового менеджера формируется по данным управленческого и бухучета (финансового отчета). Финансовый учет – это учет наличия и движения денежных средств, финансовых ресурсов, составной частью которых является бухучет. Финансовая отчетность – это форма представления информации о предприятии, составленная на основе документально обоснованных показателей финансового учета. Назначение финансовых отчетов – это предоставление пользователю объективной информации о финансовом положении предприятия для принятия решения. Формы финансовой отчетности: баланс или балансовый отчет (актив,пассив), отчет о прибылях и убытках(сравнение суммы доходов и расходов), отчет о нераспределенной прибыли(связывает 2 с 1), отчет об источниках фондов и их использование, примечания к финансовым отчетам. Методы анализа финансовой отчетности: горизонтальный анализ, вертикальный анализ, анализ финансовых коэффициентов. 93. Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет. Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Различают краткосрочное и долгосрочное планирование. В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). Этапы процесса финансового планирования: анализ показателей и составление проекта финансового плана, утверждение собственником проекта финансового плана, исполнение финансового плана, оперативный контроль за исполнением финансового плана, корректировка финансового плана, исполнение финансового плана, внешний и внутренний финансовый контроль. Обычно финансовый план состоит из следующих основных разделов: - расчет потребности в собственных оборотных средствах, определение источников ее покрытия; - плановый расчет прибыли и ее распределение; - баланс доходов и расходов. Бюджет – это оперативный финансовый план, отражающий поступление денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. 94. Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования. Инвестиции - долгосрочное вложение средств в активы организации, с целью расширения масштабов деятельности, увеличения прибыли, повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия. |