Ответы на вопросы к экзамену. Менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента
 Скачать 3.51 Mb.
|
Классификация видов контроля
Процесс управленческого контроля. В процедуре контроля выделяют три основных этапа:
Стандарты – некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные, для сопоставления с ними результатов. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности:
Показатель результативности. Руководителю очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габариты, рентабельность, оборачиваемость. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности, например, для измерения понятия «нравится – не нравится» сложно применить какой-нибудь точный стандартный показатель. Рекомендации по осуществлению эффективного контроля:
11. Организация как функция менеджмента Организация – вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Управленческая структура организации  Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень. Выделяют:
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении. Исторически сложились следующие виды основных организационных структур: Органические структуры – адаптивные, быстрореагирующие на изменения и воздействия факторов внешней среды (матричная организационная структура) Иерархические бюрократические структуры – жесткая малоподвижная организационная структура, формализованные отношения между сотрудниками, строгое выполнение служебных инструкций, жесткая иерархия управления. 12. Формы организационных структур органического типа. Виртуальное управление Органические структуры – адаптивные, быстрореагирующие на изменения и воздействия факторов внешней среды (матричная организационная структура) Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы. Область применения:
 Виртуальное управление Виртуальное управление – неухватываемо, объективно неосязаемо, его нельзя измерить. Виртуальное управление существует на всех этапах развития различных школ менеджмента:
Виртуальное управление происходит с помощью:
В комплексе все эти меры повышают эффективность труда. 3. Третий этап – школа поведенческих наук (1970-1980) – этап изучения личностных качеств. Рабочий метод – тренинги. Управление личностными качествами человека: целеустремленность, мотивированность на развитие, креативность, предприимчивость и т.д. – значительно повышают производительность труда и эффективность производства. В технологический процесс включаются трансперсональные способности человека: способность трансформации своей психики и личности. От человека требуется, чтобы он преобразил свои естественные психические качества, и приобрел именно те, которые требуются с производственной точки зрения (преобразовать свою замкнутость – в общительность, угрюмость – в жизнерадостность, стеснительность – в предприимчивость). Принципы проектирования структур организации (факторы выбора) Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:
Пр. предприятие с низкой неопределенностью: производство цемента, соли. Предприятия с высокой неопределенностью: производство ЭВМ.
Пр. подразделения с высокой стандартизацией – отдел охраны, ОТК; подразделения с высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы – отдел НИОКР, исследование рынка.
Пр.: компания Евросеть. Идеология управления – эпотажность; демократический стиль управления; децентрализация управления; делегирование полномочий.
Пр.: Российская фирма за рубежом должна придерживать санитарных норм той страны, в которой разворачивается производство
13. Формы организационных структур иерархического типа Линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, девизиональная. 1. Линейная структура относится к простейшему виду бюрократических структур. В ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости. директор ЛР1 ЛР2 ЛР3 ЛР4    Линейный руководитель (ЛР) осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям, несет всю полноту ответственности за результат деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков) Функциональный руководитель (ФР) бывает двух типов: реализующих одну или несколько функций управления по всему объекту управления (ОТК, руководитель планового отдела) или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления по специализации (главный инженер, главный механик). 2. Линейно-функциональная структура исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась «организационной реакцией» на усложнение производства. Появились руководители, которые специализируются либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, конструктор) Функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы) и тем самым обеспечивают деятельность остальных подразделений.  Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек. Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся стандартные процедуры, производство носит характер массового или серийного производства. 3. Линейно-штабная структура – представляет собой линейно-функциональную структуру, дополненную штабным органом. Структура создается в случае:
Пр.: штаб по ликвидации последствий наводнений, штаб гражданской обороны
Пр.: связано с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответных действий Штабное подразделение может носить временный и постоянный характер и выполнять консультационную роль. По иерархии штаб находится ниже директора (линейного руководителя), поэтому штаб должен согласовать все свои действия (приказы) с руководителем предприятия.  4. Девизиональная структура представляет собой скоординированную децентрализацию, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-девизионы имеют значительную производство хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Область применения: много продуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технических нововведений. Многонациональным компаниям, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые учреждения.  14. Делегирование полномочий и ответственности в менеджменте При определении масштабов управления следует учитывать несколько важных факторов. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы, необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составление ясного и краткого плана; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии. Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. Идеальное чтсло подчиненных составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Лимит числа лиц, которыми менеджер может эффективно руководить, определяется границами данной организации. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низовым уровням организации. Возможны 2 направления распределения полномочий:
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы производства слишком велики. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность. 15. Оценка эффективности управления Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными являются следующие показатели:
Экономические показатели применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности. Существуют несколько определений производительности:
Существуют следующие виды показателей производительности, которые используют при оценке эффективности:
16. Применение АСУП Эффективность системы управления производством зависит от уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации. Это сфера массового применения экономико-математических методов и моделей. Эффективность системы управления производством – зависит от уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации.  Информация от объекта управления (цехов) собирается непосредственно вычислительным центром (ЭВМ). Правда, орган управления собирает также часть информации – это, например, сведения о деловых качествах работников, личные впечатления руководителей и т.п. Но основная масса идет на вычислительный центр и оттуда в виде выработанных заданий поступает, с одной стороны, в орган управления, а с другой – через контрольное звено – к объекту управления. Контроль необходим, он позволяет управляющему органу выбирать, например, из нескольких вариантов решения задачи наиболее подходящий по каким-то неформальным, часто внеэкономическим соображениям. Какие задачи решают АСУП? От рациональной загрузки отдельных рабочих мест до комплексного полного управления целыми автоматизированными предприятиями. Основные области:
Область применения АСУП действуют на сотнях заводов, фабрик, рудников. АСУ создаются и действуют также на п/п транспорта, в строительных организациях, в торговле. Для каждого из типов автоматизированных систем, при соблюдении общих принципов теории АСУ, применяются свои, особые способы проектирования, методы управления объектом и т.д. 17. Управленческие решения, классификация, требования к качеству решения Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Организационные решения можно рассматривать как:
Процесс принятия решения – психологический процесс и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решений носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер. Интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе, это природное данное («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию – шансы правильного выбора невелики. Решения, основанные на суждениях – это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так») не может быстро перестроиться. Чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения. 18. Этапы и организация процесса разработки управленческих решений Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Рациональное решение – принятое на основе объективного аналитического процесса. Представляется следующей схемой.  Этап принятия рационального решения: 1. Существует два способа рассмотрения проблемы
Хорошо известно выражение: «выявил проблему, считаю, что на 50% ее уже решил». У диагностики существует некоторая процедура:
19. Роль коммуникаций в менеджменте. Структура деловой беседы. Коммуникации – процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или не явно (невербальная форма – жесты, мимика, позы). Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой, поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя (от 50 до 90%). Средствами коммуникаций является все, сто позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, отчеты о работе, телефонные разговоры, электронная почта, интернет. Коммуникационные процессы в организации делятся на:
Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:
|