Рекламный менеджмент. 1. Понятие рекламного менеджмента. Основные функции. Рекламный менеджмент
 Скачать 330 Kb.
|
|
7. Приемы активного слушания в коммуникации. Активное слушание отличается от традиционного тем, что позволяет получить максимум информации от партнера и обеспечивает наиболее эффективную коммуникацию. Основные приемы активного слушания: Прием «Эхо» (цитирование) — дословное повторение основных положений или ключевых слов, сказанных партнером. Пример. Клиент (в магазине игрушек): «У вас есть что-нибудь подходящее для мальчика?» Продавец: «Для мальчика?» Клиент: «Да, моему сыну 6 лет». Продавец (задумывается): «Шесть лет…» Клиент: «Он мечтает иметь железную дорогу». Продавец: «Железную дорогу! Ну конечно, именно сейчас у нас есть великолепная железная дорога именно для вашего мальчика!» Прием «Эхо» вынуждает человека яснее формулировать свои мысли, при этом облегчая партнеру выяснение сути проблемы, и создает ощущение особого внимания со стороны собеседника. Прием «Уточнение» — переспрашивание с целью уточнения содержания: «Не могли бы вы поподробнее рассказать об этом?» Уточнению высказывания партнера могут предшествовать вводные слова типа: «Насколько я Вас понял…», «Вы считаете, что…». Прием «Резюме» (интерпретация) — воспроизведение сути высказываний клиента в сжатом и обобщенном виде. При этом можно использовать такие вводные фразы, как: «Итак, Вас интересует…», «Самыми важными критериями выбора являются…». Прием «Логическое следствие» — формулировка логического следствия из высказываний собеседника, желательно, с использованием его терминологии. Например: «Если исходить из того, что Вы сказали, Вас интересует ….». Важно также отметить, что во время слушания следует избегать трех основных ловушек: предвзятости, избирательности и отвлеченности. Предвзятое слушание означает уверенность в том, что хочет сказать человек. При этом заранее определяется отношение к сказанному. Избирательное слушание: стремление слышать только то, что хотят услышать. Мы слышим клиентов через определенные фильтры. Отвлеченное слушание – невнимательное, когда думают о чем-то другом. 8. Стратегии ведения деловых переговоров. Технология выбора стратегий в переговорном процессе всякий раз зависит от конкретных условий рынка, предмета переговоров и его участников. Переговоры - процесс творческий, описать можно лишь их структуру. Можно выделить манипулятивно-силовую стратегию ведения переговоров (что в большей степени соответствует торгу) и тактику сочетания "жесткой" и "мягкой" позиции. Р. Фишер и У. Юри справедливо полагают, что ни один из этих стилей ведения переговоров не является безупречным. Они предлагают третий вариант - принципиального ведения переговоров, сущность которого сводится к четырем методическим рекомендациям: - отделить споры между партнерами (людьми) от задачи, которую нужно решить; - сосредоточиться на выгодах, а не на позициях; - прежде, чем пытаться достичь соглашения следует продумать несколько его вариантов, направленных к взаимной выгоде сторон; - необходимо настаивать на использовании объективных критериев. Следует заметить, что такой партнерский стиль в решении проблемы, когда участники в равной мере осознают, что срыв переговоров невыгоден обеим сторонам, встречается редко. Относительно выбора стиля ведения переговоров и приемов аргументации на переговорах в литературе существуют самые различные и порою противоречивые точки зрения. Мы приведем несколько существенных рекомендаций, даваемых различными авторами: - нападение на переговорах является лучшей защитой; - мудро поступает тот, кто выдает себя за простака (так легче поймать в ловушку предвкушающего близкую выгоду партнера по переговорам); - использование эмоционального давления в виде прямых и откровенных вопросов "в лоб"; - задавать равное количество встречных вопросов (на надоедливые вопросы отвечать не менее надоедливо вопросами); - выбирая жесткий стиль, необходимо внимательно следить, чтобы не перейти в конфронтацию; - искренность в чем-то одном, порождает доверие во всем. 9. Подготовка к деловым переговорам. Подготовка переговоров: · анализ проблемы (определение предмета переговоров, информация о партнере, наличие альтернатив, ваши интересы и интересы партнера); · планирование переговоров (выработка переговорной концепции, определение целей, задач, стратегии переговоров, экономические расчеты, основные позиции, возможные варианты, подготовка необходимой технической и справочной документации); · планирование организационных моментов; · первые контакты с партнером. 10. Процесс ведения деловых переговоров. 1. Нельзя предложить точную модель проведения любых конкретных переговоров, если не считать, конечно, крайне обобщенные схемы: · приветствие и введение в проблематику; · характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров; · изложение позиции (подробно); · ведение диалога; · решение проблемы; · завершение. Переговоры предназначены в основном, для того чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) "выторговывать" отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров. Зачастую удается достичь договоренности лишь после всестороннего обсуждения проблемы; в ходе всяких переговоров обнаруживаются различные интересы, и партнеры пропускают их через призму собственных потребностей. Всякие переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использованием анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех. 2. Недостатки при ведении переговоров: "Холодный запуск". Партнер вступает в переговоры не обдумав предварительно в достаточной степени: их необходимость и цель; сложности и возможные последствия. В этом случае за ним лишь "ответный ход", т. е. он будет реагировать, а не действовать. "Отсутствие программ". У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры имея в голове (или на бумаге) различные варианты действий. "Главное чтобы меня это устраивало". Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. "Пускать все на самотек". Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны. "Коммуникативные заморыши". Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров и мешает достижению их цели. 3. Поведение при ведении переговоров Рекомендации: - Надо настойчиво добиваться намеченной цели, убедительно аргументировать свои предложения, но не быть слишком упрямыми и глухими к мнению партнера. - Надо помнить, что субъективными важнейшими условиями успешного ведения переговоров являются: политическая компетентность и сознательность; реалистичный подход и заинтересованность в деловом общении; сила воображения и дар комбинирования. - На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. - Вот что следует делать на переговорах: использовать временный фактор для давления на собеседника; "давить" на собеседника сроками; добиваться для себя преимуществ путем имитации "недопонимания", одурачивания, лести и т. д. - Чтобы переговоры развивались успешно необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. После этой фазы нужно переходить к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только после этого можно остановиться на важнейших вопросах повестки переговоров требующих подробного обсуждения. 4. Методы ведения переговоров Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы: - в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе? - от каких аспектов идеального решения можно отказаться? - в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам? - какие аргументы необходимы, для того чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением? - какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью, каких аргументов? Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, живости мышления и реалистических оценок. Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях когда, например партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно, придерживаясь следующего принципа: склоняться постепенно, как Пизанская башня, но не падать сразу! При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры - после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования. 11. Тактические приемы ведения деловых переговоров. Рассмотрим тактические приемы, использование которых позволяет провести переговоры с максимальной эффективностью. 1. Выдержка. ("Тише едешь - дальше будешь"). Применяя эту тактику, Вы не спешите с ответом, тянете время. Благодаря такой тактике удается избежать прямого конфликта и в конце концов достичь результата. Исключительно важно - правильно рассчитать момент, когда необходимо поставить точку. Иногда переговоры откладываются на неопределенный срок по некоторым причинам: дополнительный сбор информации, выяснение подробностей, а иногда и "испытание" потенциального партнера. Это один из самых суровых методов - "испытание временем". Находясь в состоянии неведения и не сумев совладать с нервозностью, оппонент иногда раскрывает себя не с самых лучших своих сторон. 2. Шок. Подразумевается неожиданная, зачастую радикальная смена методов, аргументов, подхода. Тактика "шока" бывает уместна в случае поступления новой информации или смены курса. Иногда бывает достаточно сменить интонацию или высоту голоса. Сюда же следует отнести тактику "опоздания на поезд", заключающуюся в выдвижении требований в последнюю минуту. Например, в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Однако бывает и так, что именно из-за использования этой тактики подписание контракта откладывается или срывается. 3. Десятый крючок. ("Как в сказке - чем дальше, тем страшнее"). Подразумевается начало переговоров с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. После убеждения оппонента, что соглашение потенциально реально, можно предложить не совсем выгодный контракт, который он скорее всего примет. 4. Мнимое отступление. Эта тактика представляет собой смесь выдержки, самодисциплины и небольшого мошенничества. Ее целью является создание у оппонента впечатления, будто Вы покинули поле боя, тогда как ситуация не выходит из-под контроля. 5. Ограничения. При использовании этой тактики устанавливаются самые различные ограничения, касающиеся содержания переговоров, времени и пространства - к примеру, переговоры должны вестись на такой-то территории или только с одной компанией в одно и то же время. 6. Обманный маневр. ("Посмотри направо, пойди налево"). Демонстративный шаг не в ту сторону отвлекает внимание оппонента от истинной цели. У него создается впечатление, что Вы знаете больше, чем на самом деле. 7. Сопричастность. ("Мы же друзья"). Суть тактики состоит в том, чтобы убедить оппонента занять Вашу позицию. Имея на руках не вполне устраивающий договор, намного легче и быстрее попытаться пойти на компромисс, а иногда и убедить потенциального партнера в необходимости определенных уступок, нежели вступать в позиционные торги. Образно выражаясь, это попытка сменить военные действия на переговорный процесс. 8. Ассоциация. Удачно подобранная ассоциация позволяет оппоненту сопоставить потенциальную сделку с классическим примером, имеющим с будущим договором общую базу 9. Узел, пакетирование. Тактика "узла" подразумевает увязывание несколько крупных и мелких фактов в один блок для того, чтобы, уступив в одном пункте, выиграть в другом. 10. Орел или решка. Данная тактика предлагает положиться на "предопределенный случай". Кажется, что понятия "случайность" и "определенность" несовместимы. Однако "случайность" можно "подстроить". Если внушить оппоненту уверенность в случайности тщательно подготовленного факта, это может принести определенные положительные результаты. 11. Подтасовка. К наиболее распространенной форме тактики "подтасовки" - социологическому опросу - часто прибегают политики. Фокус состоит в том, чтобы проводить опрос "там, где нужно". Суть тактики "подтасовки" не столько в том, чтобы собрать и использовать необходимую информацию, сколько в том, чтобы скомпоновать факты таким образом, чтобы они работали только на Вас. 12. Салями. Смысл тактики заключается в том, что одна маленькая выгода "вырывается" за другой и в конце концов Вы завладеваете всей выгодой. Применяя тактику "салями", непростительно допускать возникновение у оппонента мысли о том, что у него пытаются что-то отнять. И др. 12. Отличия менеджера от лидера. Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Таблица. Отличие менеджера от лидера
Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. 13. Теория лидерских качеств. Под стилем руководства понимается совокупность конкретных способов воздействия руководителей на подчиненных. Он определяется характером деятельности организации, культурой, системой ценностей, позициями менеджеров, особенностями самих исполнителей, случайными факторами. Проблему стилей руководства рассматривали прежде всего Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор. Сегодня выделяются следующие основные стили: 1) авторитарный (считается универсальным) используется преимущественно при руководстве лицами невысокой квалификации, выполняющими простые рутинные виды работы, в случаях, когда исполнители обязаны безоговорочно подчиняться (военизированные организации, действия в чрезвычайных условиях) или доверяют руководителю. Он предполагает официальность отношений, сосредоточение власти и ответственности в руках менеджера, неукоснительное соблюдение дистанции между ним и подчиненными, отдачу в приказной форме обязательных для выполнения распоряжений, мотивирование преимущественно с помощью наказаний. Это не создает заинтересованности исполнителей в результатах работы, формирует неблагоприятный морально-психологический климат, порождает внутренние конфликты. Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля: более жесткую «эксплуататорскую» и более мягкую «благожелательную»; 2) демократический предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, избегает диктаторства, делегирует полномочия, создает благоприятный морально-психологический климат, широко использует поощрение. Все это повышает заинтересованность работников, увеличивает их преданность организации. Здесь также выделяют две формы: консультативную и партисипативную (подчиненные не просто дают советы, но привлекаются к постановке целей и контролю). Обычно демократический стиль руководства применяется при выполнении сложной работы, требующей творческого подхода, а также, если исполнители хорошо разбираются в ее тонкостях и могут внести в нее много нового, ценного. Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже; 3) либеральный предполагает, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, помощника в сложных ситуациях, а группа имеет полную свободу принимать решения. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. В то же время такой стиль легко может превратиться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше |