Управление в малых корпоративных структурах. 1. Понятие, содержание и сущность малых корпоративных структур в экономике 4

Название	1. Понятие, содержание и сущность малых корпоративных структур в экономике 4
Анкор	Управление в малых корпоративных структурах
Дата	08.04.2021
Размер	42.56 Kb.
Формат файла
Имя файла	Управление в малых корпоративных структурах.docx
Тип	Реферат #192778

Содержание

Содержание 2

Введение 3

1. Понятие, содержание и сущность малых корпоративных структур в экономике 4

2. Особенности менеджмента в малых корпоративных структурах 8

3. Развитие системы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе 12

Заключение 17

Список использованной литературы 18

Введение

Корпоративный сектор экономики играет самую значительную роль в развитых странах. Естественной основой и ключевыми мотивами интеграционных процессов в современной экономике рыночного типа являются следующие:

– единство технологических циклов производства по многим видам продукции;

–синергетический эффект, возникающий благодаря экономии на масштабах деятельности, комбинированию взаимодополняющих ресурсов, финансовой рационализации по линии снижения издержек, усилению монопольного положения на рынке и другим факторам

Несмотря на ряд преимуществ, важную роль в экономике и многочисленные меры господдержки, малый и средний бизнес в России остается малопривлекательным для крупных инвесторов.

Это отражается на конкурентоспособности малых и средних предприятий, их выживаемости и росте. Вероятно, нужны не только количественные, но и качественные направления развития таких компаний.

Одним из таких направлений можно назвать развитие систем корпоративного управления или их элементов как фактора повышения качества ведения бизнеса, увеличения рыночной стоимости компании и привлечения инвестиций, что подтверждает актуальность темы исследования.

Цель выполнения контрольной работы – исследование особенностей управления в малых корпоративных структурах.

Задачами работы, исходя из поставленной цели, можно обозначить следующее:

– анализ понятия, содержания и сущности малых корпоративных структур в экономике;

– изучение особенностей менеджмента в малых корпоративных структурах;

– выявление развития системы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе.

1. Понятие, содержание и сущность малых корпоративных структур в экономике

Современная экономика характеризуется интеграцией традиционных функций в управлении предприятием и объединением их в общую комплексную систему.

Такой процесс ориентирован на то, чтобы достичь высокого уровня финансовой устойчивости, экономической независимости, и перспективности развития для выживания предприятий в условиях чрезвычайно жесткой конкуренции, а нередко финансовой нестабильности.

Корпоративные отношения и их развитие – характерная тенденция современности. Понятия корпоративные отношения и корпорация менялись в зависимости от этапа их развития.

Первый этап – 90-е годы ХХ века – массовый процесс корпоратизации и образование крупных структур в нефтяной отрасли и частично на предприятиях цветной металлургии, способствовавшие в отечественной экономике сырьевой ориентации. Основные формы корпоративных образований – сокращенно ФПГ, или полное название – финансово-промышленные группы, и ТНК, или транснациональные корпорации, которые обеспечили приток в производственный сектор инвестиций. Второй этап – начиная с 2000 года – на этом этапе стали формироваться средние и даже мелкие корпорации, не уступающие крупным структурам по уровню своей эффективности, при этом глубже проникли корпоративные отношения также в сферу развития малого бизнеса.

Именно в сфере развития малого и среднего бизнеса наблюдается в процессе интеграционных сделок особенно высокая активность. Основные формы корпоратизации – холдинги и ФПГ [6].

Малые многопрофильные корпорации – новый тип товаропроизводителей, сочетающий черты малых предприятий с признаками многозвенных корпоративных структур (далее ММК).

Особенности организации и структуры российского потребительского рынка позволяют диверсифицированным ММК выдерживать конкуренцию

Основные факторы риска для ММК связаны с проблемами внутрифирменного управления

В последние годы в секторе малого бизнеса России стали появляться организации нового типа, специфические по своей функциональной структуре. Эти организации (их активное формирование началось около пяти лет назад) соединяют черты малого предприятия (МП) и многопрофильных компаний, что позволяет их называть малыми многопрофильными корпорациями (ММК). Их возникновение отражает сложность и противоречивость экономической ситуации. Сами они несут отпечаток нестабильности, но временами демонстрируют впечатляющие успехи.

ММК – это формирование, профильная деятельность которого сосредоточена в малых предприятиях. Отнести их к сектору малого бизнеса позволяют следующие признаки:

– численность работающих не превышает 100 человек;

– организации действуют, как правило, в рамках одного города или области, т.е. имеют достаточно локальные ресурсные и сбытовые рынки;

– материнская компания чаще всего сама является малым предприятием, поэтому:

– ММК обладает ограниченными финансовыми ресурсами;

– владельцы материнской компании руководят ею и одновременно работают менеджерами части подразделений, таким образом, сохраняется единство владения и управления;

– поскольку численность персонала невелика, а на работу часто принимаются родственники и знакомые, то во многом сохраняется неформальный характер отношений собственников и работников.

Вместе с тем ММК нельзя в полной мере назвать малым предприятием, так как они имеют большую номенклатуру изделий и услуг и в связи с этим более сложную, чем в малых предприятиях, систему управления, в которой занято и большее число управленческого персонала. При этом они, как правило, не позволяют себе пользоваться услугами высококвалифицированных профессионалов, предпочитая нанимать специалистов среднего уровня или «выращивать» их в своем коллективе [6].

Схожесть данного образования с большими корпорациями заключается в том, что в его структуру входит материнская компания и ряд подразделений, которые обычно различны по направлениям своей деятельности. Материнская компания владеет долевыми паями подразделений, что сближает названные организации с холдингами.

Но есть и отличия:

– размеры: численность персонала во всех подконтрольных предприятиях не превышает 100 человек;

– организационно-правовая форма: чаще всего это ООО или ЗАО, а не открытые акционерные общества;

– система управления: имеет значительно менее сложную, чем обычные корпоративные структуры, иерархию.

Такие компании обычно возникают на базе одного или нескольких МП, руководство которых стремится обеспечить стабильную работу путем создания все новых направлений деятельности.

Вот некая усредненная модель этого процесса. Фирма (назовем ее «фирма Р») первоначально образовалась как малое предприятие с единственной областью деятельности и штатом из трех человек. В течение нескольких лет она расширила сферу интересов до восьми направлений путем создания структур различных организационных форм с разной степенью и характером участия материнской компании. Некоторые из этих образований являются ЗАО, и материнская компания имеет 50 или более процентов их акций. Владельцы последней (они же ее управляющие) являются и директорами ряда дочерних подразделений. У другой части есть директора, работающие по найму и не имеющие доли ни в материнской компании, ни в самом подразделении.

Новые направления деятельности ММК (их обилие – характерная черта таких фирм) в большинстве случаев возникают не как следствие маркетинговых исследований или заранее разработанного плана, а благодаря появлению новых идей (или возможностей) у руководителей и сотрудников. Иногда новые направления необходимы для обслуживания уже существующих подразделений, но при этом одновременно являются самостоятельными центрами прибыли (транспортные компании, склады). Далеко не всегда только что возникшие направления деятельности сразу получают юридическую и финансовую самостоятельность. Их «выделяют», как правило, по достижении определенного уровня выручки.

Серьезных расчетов экономической эффективности обычно не проводится. В основном осуществляется прикидка предполагаемых затрат и выручки на подготовительной стадии, а также при ликвидации неудавшегося проекта, когда необходимо распределить убытки среди участников. В большинстве случаев относительно глубокий анализ проводится, когда речь идет о привлечении внешнего инвестирования и предприниматели не рассматривают методический аппарат такого анализа как средство ответа на собственные вопросы [3].

Как было отмечено ранее, продукты и услуги, производимые и реализуемые подразделениями ММК, весьма разнородны, и фирма функционирует сразу на многих, совершенно различных рынках. Это позволяет с меньшими потерями переживать сезонные колебания, поскольку в структуре, как правило, существуют бизнесы, находящиеся в противофазе по сезонности продукта.

Так же успешно удается прикрывать друг друга экспортирующим и импортирующим подразделениями, хотя непредсказуемая экономическая и законодательная среда России периодически ставит под удар то первые, то вторые. Более того, переход к иной деятельности позволяет в некоторых случаях ликвидировать неудачные направления. Разработка новых проектов дает также возможность привлечь дополнительный капитал. При хроническом дефиците оборотных средств такие вливания «подкармливают» уже существующие направления и тем самым решают многие финансовые проблемы.

Еще одним преимуществом данной организации является совместное использование несколькими направлениями офиса, его оборудования, охраны и т.п., что значительно снижает удельный вес постоянных затрат в себестоимости (что весьма существенно при нехватке финансовых средств).

Что позволяет рассматриваемым структурам при ограниченных финансовых ресурсах и не всегда квалифицированном персонале успешно охватывать широкий спектр деятельности (например, в одну из ММК входят туристическая организация, мебельный салон, подразделения по торговле светильниками и пищевыми продуктами, транспортная компания и еще несколько различных образований)? Их объединяет то, что все они ориентированы на потребителя со средним доходом.

Для иллюстрации рассмотрим мебельный салон фирмы. В нем представлен обычный ассортимент по относительно низким ценам. Хотя может показаться, что этот сектор рынка давно насыщен, но в данных пределах цены и качества торговля идет успешно.

Поток информации и импортных товаров, а также первый опыт зарабатывания денег создают предпосылки для роста спроса на товары и услуги, формирующие стиль жизни данного слоя общества. Пока в секторах рынка, ориентированных на средний класс, не существует квалифицированного потребителя, от производителя (продавца) тоже не требуется высокой квалификации. Это обстоятельство позволяет ММК достаточно легко проникать сюда и выглядеть вполне приспособленными для функционирования в нестабильных, еще только складывающихся рыночных условиях.

Однако при более пристальном рассмотрении можно увидеть, что внутренняя среда описываемых структур столь же противоречива, как и окружающая, и это приводит к деформации самого бизнеса и нарушению его логики. В частности, общеизвестно, что несовершенство российского налогового законодательства заставляет многих предпринимателей идти на различные маневры для уменьшения налогового бремени. Одним из таких способов является создание оффшорных компаний за рубежом, т.е. вынесение налогооблагаемой базы в безналоговую зону [3].

Конечно, на практике применяются более сложные схемы. Поэтому общая структура компании получается запутанной и громоздкой. Проследить финансовые и товарные потоки по фирме в целом оказывается головоломкой. И как следствие, необходимость для ММК привлечения соответствующего такой структуре количества управленческого персонала лишает ее одного из преимуществ малого предприятия, а именно сравнительно небольших затрат на управление. Вместе с тем, по мнению руководителей, в современных российских условиях упростить структуру представляется невозможным, поскольку именно ее запутанность в определенной мере позволяет фирме уберечься от непосильных поборов со стороны государства и криминального мира.

2. Особенности менеджмента в малых корпоративных структурах

Рассмотрим подробнее функции корпоративного регулирования:

1. Первой поставлена функция первичного правового регулирования, т.е. регулировка вопросов жизни коллективами самостоятельно, без «подсказки», «ценных указаний», исходящих из центра. Как применить полученную предприятием прибыль, в каком порядке производить расчеты с контрагентами, какие установить надбавки к заработной плате работникам и другое – все данные вопросы, раньше всецело или отчасти урегулировавшиеся государством, в данный момент предприятиями решаются по собственному усмотрению. И таких проблем набирается в деятельности предприятий все больше. В недалеком будущем, как это можно предположить, по мере свертывания регулирующей деятельности государства в области экономики, круг самостоятельно решаемых вопросов станет расширяться. Следовательно, функция первичного правового регулирования окажется в действительности ключевой в правотворческой деятельности предприятий.

2. Второе место по значимости занимает функция детализации, конкретизации законодательных положений. Это имеет место в тех случаях, когда в централизованном порядке регулирование осуществляется в общем виде, не совсем пригодном для четкого выполнения указаний закона. Например, претензионный порядок, соблюдение которого, хотя и не станет в настоящее время необходимым условием предъявления всех исков в арбитражном суде, может использоваться сторонами по своему усмотрению. Стоит подметить, что он регулируется Правилами предъявления претензий.[4]

При этом кто из сотрудников предприятия осуществляет контроль за соблюдением договорных обязательств, в обязанность кого из должностных лиц входит подготовка текста претензии, ответа на претензию и так далее – данные и другие вопросы должны находить отражение в корпоративных нормативных актах (должностных инструкциях, инструкции о порядке ведения претензионной и исковой работы и др.).

Отсутствие подобных актов вызвало бы понижение эффективности претензионной работы на предприятии, и, в конечном счете, это не пошло бы и на пользу всему обществу. Но в случае если бы решение вопросов государство взяло на себя, издержки были бы еще большими: предприятия, различные по величине, объему производства, численности работников, где-то могут выделить штаты для ведения претензионной работы, а где-то это бессмысленно или невозможно. Корпоративный акт, регулирующий порядок предъявления претензий на определенном предприятии, детализирует и конкретизирует законодательные положения.

3. На третьем месте следует указать функцию реализации законодательных предписаний. В принципе данная функция не будет обязательной или крайне необходимой для предприятия. Общегосударственные нормы могут реализовываться без их упоминания в корпоративных актах. Но это при условии беспрепятственного доступа к централизованным нормативным актам. При этом на практике этого нет: малые тиражи периодических изданий, всевозможных сборников, где находятся законодательные акты, длительные сроки их издания, трудности с их распространением и, в конце концов, финансовые трудности самого предприятия не дают возможность в достаточном количестве обеспечить всех нуждающихся сотрудников законодательными материалами. Поэтому корпоративные акты, излагающие нормы, установленные государственными органами, имеют как раз такую цель. К примеру, в ТК РФ и иных ведомственных нормативных актах устанавливается порядок наложения дисциплинарных взысканий. Почти все предприятия на их основе издают корпоративный акт, чаще всего называемый Правила или Инструкция о порядке наложения дисциплинарных взысканий, в котором коротко излагают суть данных документов. Ничего нового этими корпоративными актами, как правило, не привносится. Единственным приобретением в подобных случаях станет удобство в применении законодательных положений.

4. И наконец, корпоративное регулирование может выполнять функцию экспериментальной проверки тех или иных законодательных предположений, проектов. Правда, случаи подобной проверки были немногочисленны и в прошлом, когда государство считало своей обязанностью урегулировать все и вся. Теперь же они стали совсем редкими, поскольку участники корпорации предпочитают не рисковать своим имуществом. Можно привести, пожалуй, пример попытки государства еще в 1991 г. навязать коммерческим банкам предельный процент, под который они могут выдавать кредиты. «Эксперимент» длился всего два-три месяца и показал, что такое ограничение в конечном счете на пользу не идет [4].

В современных условиях руководство ММК стоит перед целым рядом управленческих задач, основные из которых можно сформулировать следующим образом.

1. Получение, анализ и использование необходимой для управления информации. Из-за большого количества проектов, а также сложной и запутанной структуры возникает переизбыток информации – она поступает со всех направлений и уровней в различных измерительных системах, сопоставить которые часто невозможно. В результате компании приходится вести двойной, тройной и даже четверной финансовый учет, что затрудняет составление оперативных балансов по направлениям и, как следствие, делает очень сложным принятие тактических и стратегических решений.

2. Дублирование некоторых управленческих функций. В силу многопрофильности рассматриваемых хозяйственных новообразований и использования по многим видам их деятельности схем с оффшорными участниками им приходится дублировать функции учета и контроля в каждом бизнесе, а иногда даже дважды внутри одного направления. Безусловно, это увеличивает расходы на управленческий персонал, но, как утверждают руководители, все же не позволяет реализовывать эти функции до конца успешно. В частности, финансовый учет дает сбои и утечки, которые не всегда удается выявить.

3. Трудности оценки эффективности работы отдельных направлений. При общем благополучии фирмы в целом неясно, в каком состоянии находится то или иное направление, т.е. оно может быть и очень убыточным, и очень прибыльным. Это обстоятельство, во-первых, не дает возможности вовремя прекратить убыточный вид деятельности; во-вторых, является источником трений между различными подразделениями, и, наконец, мешает объективной оценке работы персонала.

4. Центробежные тенденции внутри компании. Как правило, отдельные проекты, встав «на ноги» и получив внутри компании статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои интересы. Это часто приводит к ухудшению результата деятельности ММК в целом.

5. Оппортунистическое поведение работников того или иного направления. Невозможность жесткого финансового контроля и большое количество подразделений создают благоприятную среду для своекорыстного поведения не только менеджеров, но и рядовых сотрудников. Это приводит к появлению внутренних рисков высокой степени, из-за которых внешние вложения в компанию становятся маловероятными.

Решение перечисленных проблем представляется возможным при введении регулярного менеджмента в компании. Это достаточно долгий и трудоемкий процесс, он требует дополнительных финансовых и временных затрат. Кроме того, теория такого менеджмента, соединяющего в себе черты управления малыми однородными и крупными полиструктурными предприятиями, в условиях российской среды только разрабатывается, и неисследованных вопросов здесь существенно больше, чем ответов [7].

Например, классическая схема постановки менеджмента начинается с определения финансовой и организационной структуры компании. Далее на четко сформированную структуру, как бусины на нитку, нанизываются остальные составляющие менеджмента. В случае же с ММК все происходит иначе, потому что их руководители, желая сохранить ее мобильность и реактивный стиль управления, как правило, принципиально отказываются от четкости в финансовой и организационной областях. Именно в этом заключено серьезное противоречие, которое несет опасность разрушения данных образований изнутри [10].

Рано или поздно их руководству придется досконально разобраться в существующей структуре компании, максимально ее рационализировать, затем закрепить соответствующими распоряжениями, после чего постоянно проверять правильность функционирования и сохранность логики структурных связей по отработанной схеме. Это необходимо для поиска утечки ресурсов, определения и улучшения нерационально сформированных блоков управленческой схемы.

Одной из процедур регулярного менеджмента, которую, по нашему мнению, следует вводить немедленно, не дожидаясь улучшения структуры в целом, является оценка эффективности инвестиционных проектов. Существуют хорошо разработанные и проверенные на практике теории оценки эффективности проектов как для плановой, так и для рыночной экономик. Аналогичная же теория для переходной экономики, характерные черты которой крайняя нестабильность и непредсказуемость, еще полностью не сформирована, но некоторые ее аспекты уже готовы.

Общие принципы такой оценки применительно к ММК состоят в следующем:

– разрабатывая новый проект, не стоит жалеть усилий на определение показателей его экономической эффективности, даже если достоверность расчетов не велика. Для многопрофильной компании весьма существенно снижение степени неопределенности даже по одному из направлений. Здесь важно помнить, что показатели эффективности для различных типов проектов, продуктов, услуг или сегментов рынка могут быть различными;

– учитывая неопределенность окружающей среды, необходимо либо производить расчеты эффективности проекта по базовому сценарию, предусматривающему умеренно пессимистические значения всех входных параметров, либо принимать во внимание все возможные сценарии осуществления проекта и степени их вероятности;

– для проекта должен быть продуман организационно-экономический механизм реализации, позволяющий оперативно вносить корректировки в ход его выполнения (это особенно важно в условиях переходной экономики).

3. Развитие системы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе

В наше время, в России происходит усиление конкуренции, из-за чего менеджмент предприятий прибывает в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности. Из числа таких инструментов особое значение имеет корпоративное управление.

Конкурентное преимущество крупных корпораций перед мелкими и средними хозяйствующими рыночными субъектами вытекает, прежде всего, из того обстоятельства, что они обладают несравнимыми возможностями в области разработки и налаживания в значительных масштабах и в сжатые сроки производства новых видов продукции [1].

Получение преимуществ в конкурентной борьбе крупными корпорациями определяют следующие моменты:

1) преференции в получении кредитов, а в критических обстоятельствах и правительственной поддержки;

2) определение производственной программы в расчете на пространственно более широкий рынок сбыта;

3) большие возможности диверсификации производства;

4) экономия на издержках производства и сбыта;

5) в силу маневрирования внутри корпоративных структур всеми видами ресурсов реализация экологических программ и программ ресурсосбережения облегчается, а риски не достижения поставленных целей минимизируются;

6) наличие внутренних финансово-инвестиционных институтов обеспечивает экономическую эффективность природоохранных и ресурсосберегающих программ;

7) корпоративные структуры могут осуществлять непрерывную подготовку и переподготовку кадров всех уровней; 8) корпорации обладают потенциалом цивилизованного лоббирования своих интересов на субфедеральном и федеральном уровнях и др.

Таким образом, современная структура рынка с господством крупных корпораций (а таковыми являются рынки фактически всех развитых стран и мировой рынок в целом) в принципе имеет огромные преимущества в эффективности перед рынком предприятий.

Экономические реформы в постсоциалистических странах характеризуются ускоренным развитием мелких и средних производителей и попытками демонополизации государственной экономики. Реформы нацелены на создание рынка предприятий [8].

За время реформ в России практически мало создано крупных корпораций, которые могли бы претендовать на статус ТНК хотя бы в масштабах экономического пространства СНГ. Таким образом, принятая формула рыночного строительства (демонополизация, разгосударствление, приватизация прав владения, а не прав использования) ведет к появлению в России экономики с принципиально иной структурой, нежели та, которая характерна для развитых стран. Структура эта неоптимальная по многим параметрам. В частности, она делает экономику неспособной должным образом реагировать на акции финансово-бюджетной политики (что и вынуждает прибегать к методам прямого административного регулирования) и сокращает, при недостатке крупных корпораций, экспортный потенциал экономики.

Представляется, что негативные проявления монополизации российской экономики – это прямое следствие неразвитости ее корпоративной основы. Чем больше производителей на рынке и чем они мельче, тем менее чувствителен рынок к регулированию традиционными средствами бюджетной и финансовой политики. Поэтому процессы концентрации производства (как и торговли, банковского дела, и т.п.) поднимают эффективность бюджетно-финансового регулирования рыночного хозяйства, что способствует дальнейшей оптимизации всего процесса экономического развития [8].

Невзирая на ряд положительных сторон, значительную роль в экономике и множественные виды господдержки, малый и средний бизнес в России остается малопривлекательным для крупных инвесторов. Это отражается на конкурентоспособности малых и средних предприятий, их выживаемости и росте. Нужны не только количественные, но и качественные направления развития таких компаний. Одним из таких направлений можно назвать развитие техники корпоративного управления и регулирования труда.

Несмотря на действующий спектр проблем, государство стремится реализовать новые, более эффективные программы по поддержке малого бизнеса в ближайшие несколько лет.

Вскоре ожидаются следующие поправки, которые призваны стимулировать рост малого бизнеса в стране:

1. Неэффективно используемое государственное имущество начнут сдавать малому бизнесу по льготной цене, а также ему позволят арендовать недвижимость на льготных условиях. При этом объем имущества, предназначаемого для сдачи в аренду малому бизнесу, к 2024 г. будет увеличен не менее, чем на 25%.

2. С 1 января 2019 г. вступил в силу Федеральный закон, который позволяет страховать банковские вклады/счета малого бизнеса – юридические лица – малые предприятия, которые внесены в соответствующий реестр. В случае проблем с банком, малые предприятия получат обратно часть денег, размещенных на их счетах и вкладах. Раньше это касалось только индивидуальных предпринимателей [2].

3. К 2020 г. доля закупок крупнейших заказчиков, участником которых является малый бизнес, будет повышена с 15% до 18%. А также с 1 февраля 2019 г. на закупки у малого бизнеса распространят механизмы факторинга, т. е. деньги за поставленные товары малый бизнес сможет получать не от заказчика, а от банка, который финансирует закупки.

4. К 2024 г. будет реализована программа «Расширение использования франшиз в секторе МСП». В рамках программы предполагается выдача малому бизнесу льготных микрозаймов на покупку франшизы. А также к 1 июня 2022 г. стоимость лизинга для субъектов МСП будет снижена до средней ставки на уровне не более 8%.

5. С 1 сентября 2019 г. будут введены штрафы за осуществление деятельности без получения статуса самозанятого. Самозанятых отнесут к субъектам малого предпринимательства с предоставлением соответствующих льгот и преференций. Вместо налогов и страховых взносов они будут уплачивать единый платеж. Размер платежа составит 4% с годовой выручки[2].

Данные изменения лишь ненамного повысят число новых точек малого бизнеса в стране, т. к. налоговая система продолжает ущемлять малый бизнес высокими ставками налога, а сама законодательная база становится все сложнее. Эти факторы заставляют предпринимателей уходить в «теневую экономику» и скрываться от налоговых выплат, что в дальнейшем приводит их к банкротству [2].

Одним из главных решений этих проблем является внедрение государством прозрачной и лояльной налоговой системы для владельцев малого бизнеса, а также внедрение эффективных стимулов для развития партнерства между крупным и малым бизнесом. Также важнейшим направлением, которое необходимо развивать в ближайшие годы, является создание консультационных центров поддержки и обучения предпринимателей.

Повышение предпринимательской грамотности среди граждан РФ просто необходимо для подъема малого бизнеса. Если в ближайшем будущем государство сделает акцент на обучение и поддержку владельцев малого бизнеса, а также введет гибкую и понятную систему налогообложения малого бизнеса, ситуация в стране начнет меняться. Только в этом случае мы сможем претендовать на уровень вовлеченности населения в малый бизнес, сопоставимый с уровнем других стран.

Обычно, предприятия малого и среднего бизнеса имеют организационно - правовую форму в виде общества с ограниченной ответственностью либо закрытого акционерного общества. Стратегическое и оперативное управление подобными компаниями, как правило, реализовывают владельцы, занимающие ключевые посты в структуре управления и курирующие соответствующие направления работы компании. Формирование и рост бизнеса, подразумевают также разделение функций собственника и наемного менеджера. Тут возникают вопросы, связанные с правильной системой взаимодействия собственников с топ-менеджментом, инвесторами, кредиторами.

По сути, разрешение данных проблем состоит в построении системы корпоративного управления. Безусловно, типовая структура корпоративного управления крупных корпораций малопригодна для компаний малого и среднего бизнеса в силу их существенных особенностей. К тому же перенесенная в значительно меньший масштаб такая структура, скорей всего, окажется слишком громоздкой и неспособной осуществлять свои функции.

Таким образом, система корпоративного управления в средней компании должна быть построена на тех же принципах и применять те же инструменты, что и традиционная, и в то же время она должна свободно встраиваться в существующую систему управления.

Анализ публикаций и обзоров, посвященных проблеме корпоративного управления в компаниях малого и среднего бизнеса, показал, что значительная часть относится к средним компаниям. Это говорит о том, что малый бизнес слабовосприимчив к элементам корпоративного управления [5].

В средних компаниях, где существует корпоративное управление, зачастую бывает недооценен такой инструмент, как совет директоров, который в основном выполняет только консультативные функции. В то время как на него может быть возложен контроль деятельности и топ-менеджмента, оценка его работы, помощь в выработке стратегии развития компании и контроль ее реализации, создание системы управления рисками, внутренний контроль и прочее. Хоть данное во многом находится в зависимости от структуры собственности и от того, какие ключевые посты занимают сами собственники. Кроме того, среди проблем корпоративного и стратегического управления в средних компаниях (ЗАО) стоит отметить недостаточный контроль над соблюдением прав акционеров, особенно миноритарных. Стратегическое управление и корпоративное управление реализуется в средних компаниях, согласно масштабам ведения бизнеса близких к крупным, на более мелких – носит номинальный характер. Основная черта корпоративного управления в среднем бизнесе – это то, что контроль над всеми бизнес-процессами и корпоративным управлением, осуществляет собственник.

Эффективное корпоративное управления как фактор конкурентоспособности, строится на ряде принципов:

– соблюдение прав акционеров, инвесторов и заинтересованных сторон;

– разделение полномочий и ответственности среди органов управления;

– наличие эффективного наблюдательного органа (структура совета директоров, наличие работоспособных комитетов, отсутствие конфликта интересов и др.);

– выстроенная система управленческой отчетности для наблюдательного органа;

– формализованная и прозрачная политика, и процедура назначения / переизбрания директоров;

– формализованная и прозрачная политика, и процедура вознаграждения директоров и руководителей компании;

– информационная доступность для акционеров и заинтересованных сторон, включая социальную ответственность;

–прозрачная дивидендная политика;

–наличие эффективных систем внутреннего контроля и аудита [10].

Таким образом, особенность малого и среднего бизнеса не дает в полной мере воспользоваться всеми достоинствами эффективного корпоративного управления, тем не менее, ряд элементов корпоративного управления может быть внедрен на предприятиях малого и среднего бизнеса. Это позволит предприятиям малого и среднего бизнеса не только оптимизировать внутренние бизнес-процессы и избежать конфликтов, организовав должным образом отношения между заинтересованными лицами, но и привлекать дополнительные инвестиции в виде прямых инвестиций, кредитов и так далее.

В преддверии практически неизбежных трансформаций руководству ММК очень важно уделять особое внимание работе с персоналом. Остановимся здесь лишь на двух основных аспектах.

Первый – обучение персонала. Для компании со сложной внутренней ситуацией, действующей в быстроменяющихся внешних условиях, необходимо иметь достаточно квалифицированный персонал с универсальными навыками ведения бизнеса. Следовательно, требуется серьезно заниматься подбором и обучением управленческой команды: выявлять наиболее активных и перспективных работников и составлять программы обучения для каждого из них, а также стимулировать у сотрудников желание повышать профессиональный уровень. Следует формировать кадровое ядро (команду), которое сможет стать у руля нового предприятия в случае реорганизации ММК [6].

Вторым не менее важным аспектом является создание благоприятного психологического климата в коллективе. В небольших коллективах складываются неформальные отношения, как между сотрудниками, так и между ними и руководством. Это может послужить базой для формирования хороших традиций и общих внеслужебных интересов на фирме. Руководству следует быть внимательней к коллективу, помогать людям ощущать свою значимость. Известно, что для человека в работе кроме профессионального интереса и заработной платы очень важна возможность творческой и социальной реализации. Выработка такой корпоративной культуры резко снижает риск ухода из компании специалистов на более высокооплачиваемые места и создает предпосылки более полного использования кадрового потенциала.

Материальные ресурсы ММК сильно уязвимы, поэтому именно те из них, кто сумел сформировать достаточно профессиональную, дружную команду, имеет наибольшие шансы оправиться от потрясения и продолжить свою деятельность в условиях «кризисного стиля» развития экономики России.

Заключение

Подводя итоги данного исследования, следует заметить, что несмотря на общую положительную динамику МСП в 2018 г., структура в 2019г. ухудшилась, на данный момент рост зафиксирован только в численности ИП в категории микропредприятий.

Важно то, что малый и средний бизнес создают рабочие места и обеспечивают значительную часть населения доходами, определяя социально-экономическое положение страны. Однако пока еще налоговая нагрузка на МСП высока, текущая политика в процессе стимулирования развития бизнеса. Административные барьеры оказывают влияние на МСП больше, чем на крупный бизнес, что стимулирует его уход в «тень».

Таким образом, мы пришли к выводу, что одной из важнейших задач является расширение финансовой поддержки МСП, однако организация российской системы поддержки МСП и увеличение объемов денежных средств, выделенных на их развитие пока еще не способны полностью компенсировать недочеты в экономической системе страны.

Необходимо принять современные подходы к решению данных задач, в первую очередь важно улучшение общего делового климата и экономических институтов, а также модернизация системы инвестиций, вследствие чего осуществляется формирование сети фондов прямых инвестиций в МСП и их инновационные разработки. Только при осуществлении контроля и качественной государственной поддержки реально достичь эффективного развития МСП, что в результате улучшит экономическое положение как внутри страны, так и на мировом рынке.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: в современной России для развития корпоративных отношений в малом и среднем бизнесе характерна корпоратизация в определенных отраслях и концентрация капитала в корпоративных образованиях по технологическому принципу. Эти тенденции можно считать достаточно благоприятными при условии обострения в стране глобальной конкуренции, так как развитие корпоративных отношений в малом и среднем бизнесе способствует росту конкурентоспособности на мировых рынках отечественных производителей и развитию их перспектив

Список использованной литературы

Алборова, М. В. Особенности управления предприятиями малого бизнеса // Экономика, управление, финансы: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). – Краснодар: Новация, 2017. – С. 94-97.
Боркова, Е.А. Подкатилина, В.А. Завьялова, Е.А. Динамика развития малого и среднего бизнеса: проблемы и перспективы // Госсоветник. – 2019. –№ 2. – С. 83-89.
Буянский, С.Г. Корпоративное управление, комплаенс и риск-менеджмент / С.Г. Буянский, Ю.В. Трунцевский. - М.: Русайнс, 2017. – 352 c.
Веснин, В.Р. Корпоративное управление: Уч. / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – М.: Инфра-М, 2016. – 160 c.
Гараджа, Ю.В., Придворова, М.Н. Проблемы развития корпоративного законодательства в РФ // Молодой ученый. – 2019. – №2. – С. 119-122.
Колотыгина, Е.Н., Ширшикова, Л.А. Особенности традиционной системы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства. – 2015. – № 1. – С. 233-238.
Корпоративное управление : учебник / А.Г. Дементьева. – М. : Магистр : ИНФРАМ, 2017. – 496 с.
Малый и средний бизнес как фактор экономического роста России / Ин-т. экон. политики им. Е.Т. Гайдара. – М. : Изд-во Ин-та Гайдара, 2019. – 308 с.
Распопов, В.М. Корпоративное управление: Уч. / В.М. Распопов, В.В. Распопов. – М.: Магистр, 2018. – 477 c.
Ромазанов, Ж.А. Корпоративное регулирование на малых предприятиях // Проблемы формирования единого научного пространства : Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 4-х частях. 2017. – С. 129-133.