Блок 1. Теория управления. блок 1. теория управления. 1. Предмет и методология теории управления
 Скачать 119.92 Kb.
|
|
19. Понятие, виды и функции управленческого решения. Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами стоящими перед управляемой системой. Решение представляет собой такой акт человека или органов управления в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.). В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Решение, основанное на суждении представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками: -достоверностью (отсутствие ошибок); -современностью (основывается на последних данных); -комплексностью (охватывает весь спектр вопросов); -краткостью; -относимостью (относится к данной проблеме) Среди многообразия решений можно выделить два основных : -необходимые; -избыточные; К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Вторые не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими "штучками", которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности. На практике доказано: если в структуре управления имеется лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому первый вопрос, который должны задавать те, кто задумывается над новым решением: а нужно ли оно? По некоторым оценкам, до трети, а иногда и до половины принятых решений по разным причинам оказываются холостыми выстрелами. Необходимые решения подразделяются на: -оперативные; -стратегические; К первым относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы. Система не может существовать благодаря только оперативным решениям, поскольку в этом случае она будет отставать от изменений происходящим во внешней среде и в конечном счете распадется. По содержанию решения классифицируются на : -экономические; -политические; -организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью); -идеологические. По уровню управления решения бывают: -решения отдельного человека; -решение директора завода; -решение органа местного самоуправления; -решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации; -решение органа государственной власти Российской Федерации; По форме обсуждения и принятия решения группируются на: -коллегиальные; -единоличные. Любое решение выполняет минимум три функции: -направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений; -организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы; -мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор. Каждое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям: -иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно; -быть своевременным, т.е приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта, когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать виновных; -быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям; -быть законным, т.е соответствовать требованиям нормативных правовых актов; -быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным с предшествующими решениями, с внутренними и внешними обстоятельствами; -быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах; -быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. 20. Технология подготовки и принятия управленческого решения. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий. Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии: -определение проблемы и выяснение ее причин; -установка цели; -разработка альтернативных вариантов решения проблемы; -выбор наилучшего варианта. Обнаружение проблемы – это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Источниками, из которых руководитель узнает о существовании проблемы, могут быть личные наблюдения, документы, средства массовой информации, общественное мнение и др. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. В государственном и муниципальном управлении используются следующие индикаторы: -соотношение денежных доходов и расходов населения; -доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов; -доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; -средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и их динамика; -доля безработных среди экономически активного населения; -соотношение роста производительности труда и средней денежной зарплаты; -структура использования календарного рабочего времени; -доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Определение проблемы есть процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена. Когда проблема определена требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: "Какого результата я желаю достичь этим решением?". Альтернативные решения – это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшего решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе. Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос "Является ли это решение наилучшим?". Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Существуют и иные взгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения: -постановка цели решения; -установление критериев решения; -выработка альтернатив; -сравнение альтернатив; -определение риска; -оценка риска; -принятие решения[54]. На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы: -организационная структура; -распределение полномочий в организации; -участие работников в принятии решений; -личностные качества руководителя; -уровень риска, время и изменяющееся окружение; -информационные и поведенческие ограничения. При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывается в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную гармонию" на предприятии. |