1. Предмет и содержание дисциплины Стратегический маркетинг

• Название: 1. Предмет и содержание дисциплины Стратегический маркетинг
• Анкор: ekzamen_stretegicheskiy.docx
• Дата: 16.03.2019
• Размер: 78.66 Kb.
• Имя файла: ekzamen_stretegicheskiy.docx
• Тип: Документы; #25774
• страница: 3 из 4

27 .Назовите цель применения модели фирмы

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг, SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие.

28. Какова цель и основные задачи маркетингового контроля

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью
В зависимости от поставленных задач предприятие выделяет: контроль реализации долгосрочной маркетинговой стратегии; контроль тактических краткосрочных (годовых) планов маркетинга; оперативный контроль выполнения планов маркетинга. Если контроль первого вида возможное для всего предприятия в целом, то контроль второго и третьего вида – для структурных единиц и подразделений. Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии: установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);выяснение реальных значений показателей; сравнение; анализ результатов сравнения.

Основными задачами маркетингового контроля являются: четкое определение количества и вида показателей в зависимости от уровня их использования; количественное выражение показателей; получение максимально простых вербальных и количественных показателей, создание методики, определение степени их выполнения; использование единой методологической базы для расчета плановых и фактических показателей; использования комплекса показателей для оценки выполнения плана маркетинга и его эффективности.

29. Приведите классификацию базовых маркетинговых стратегий

По функциональному признаку общекорпоративная; портфельная; функциональная

По срокам разработки и реализации долгосрочная (30-50 лет); среднесрочная (10-30 лет); краткосрочная (1-10 лет).

По жизненному циклу организации и ее доле рынка роста; стабилизации; выживания; обороны.

По направлению развития стратегия интенсивного развития; стратегия интеграционного развития; стратегия диверсификационного развития

По роли организации в конкурентной борьбе стратегия лидера;

стратегия претендента на лидера стратегия последователя; стратегия новичка

По степени глобализации и охвату рынка стратегия интеграции стратегия диверсификации; стратегия сегментации

По признаку наступательных действий «партизанская война»;

«стратегия опережающих ударов» стратегия превосходства, направленная на противостояние сильным сторонам конкурентов; стратегия, направленная на слабую сторону конкурента; стратегия свободного пространства

По характеристикам производственной деятельности стратегия реструктуризации; стратегия специализации стратегия концентрации

По отраслевой ориентации стратегии в новых отраслях; стратегии в отраслях на стадии зрелости; стратегии в отраслях на стадии стагнации

По экспортно-импортной политике стратегии прямого и непрямого экспорта; стратегия производства за рубежом; стратегия импорта

По признаку рыночного спроса стратегия конверсионного маркетинга; стратегия креативного маркетинга; стратегия стимулирующего маркетинга; стратегия ремаркетинга; стратегия синхромаркетинга;

стратегия поддерживающего маркетинга; стратегия демаркетинга; противодействующего маркетинга

30. Приведите классификацию стратегий роста

Стратегия ограниченного ростаболее характерна для сложившихся организаций. Они обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Стратегия ограниченного роста более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, "от добра добра не ищут", пытаются закрепить достигнутое и продвинуться вперед за счет накопленного успешного опыта и технологий, приводивших ранее к успеху

При стратегии ростапредусматривается достижение существенно более значительных результатов деятельности организации, таких как увеличение объемов производства продукции или оказания услуг . выход на новые области деятельности. внедрение новых технологий. переоснащение производства. расширение производства. существенное изменение структуры управления. расширение существующих рынков сбыта или выход на новые и т.д

Стратегия сокращенияиспользуется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывания какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей, по сравнению с теми, которые ставились ранее

31. Объясните разницу между интенсивным и интеграционным ростом

Интенсивный рост – увеличение объемов сбыта продукции на конкретном рынке. Интегрированный рост – рост предприятия, вызванный каким-либо его маневром в отрасли (покупка поставщика, реализация продукции через новый канал сбыта и т.д.).

32.Каковы особенности применения стратегий роста

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, — куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития: 1) оставить все без изменений; 2) обеспечить внутренний рост; 3) выбрать стратегию внешнего роста; 4) произвести изъятие вложений; 5) выйти на международный рынок. Оставить все без изменений и «ничего не делать» — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям.

33 .В чем заключается маркетинговая идея стратегии специализации

Цель этой стратегии — создать конкурентное преимущество на основе использования уникальной продук ции, опыта производства товаров особого назначения или специального обслуживания потребителей.Такой подход предусматривает использование стратегии дифференциации на основе высокого качества продукции или ее уникальных свойств. Маркетинговые усилия направля ются непосредственно на потребителей, чувствительных к качеству и экс плуатационным характеристикам. Реализация этого подхода предполагает наличие тонкой работы и мастерства, престижного качества, частого обнов ления продукции и тесного контакта с потребителями для обеспечения обратной связи при совершенствовании продукции.
вопрос и ответ а эта уже не мой вапрос (дали добро на него)

34.Может ли стратегия специализации одновременно ориентироваться на лидерст¬во по издержкам и на дифференциацию?

Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене

35.В чем заключается сущность горизонтальной интеграции?

Стратегия горизонтальной интеграции содействует повышению эффек­тивности деятельности компании. Она ведет к образованию новых познаний и умений в качестве синергического эффекта. Так как альянсы (союзы) нередко заключаются с соперниками, то они представляют собой одну из компаний монополистической договоренности (в особенности когда это касается больших компаний).Упомянутая стратегия полезна при интернациональной экс­пансии компаний (с целью их вхождения на зарубежные рынки), и в этом слу­чае она только эффективна.

36.В чем заключаются достоинства и недостатки каждой стратегической матрицы?

Достоинствами использования планирования являются наглядность и простота применения.Недостатки использования планирования односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).важнейшим критерием оценки по матрице является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

37.Какие рыночные параметры используются при построении стратегических мат-риц?

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

38.Каковы особенности практического применения матриц?

обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня доходаИдея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает.

39.Матрица конкуренции (модель Портера).

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Матрица Портера - это модель рыночного анализа стратегических возможностей компании. Включает анализ пяти факторов: 1) угроза появления на рынке новых конкурентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) соперничество действующих конкурентов. Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям рынков.

40.Стратегические рекомендации для модели Портера.

выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба

41.Риски, связанные со стратегиями модели Портера.

Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть:технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу.хау»инвестиции;

Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:

разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д.

Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования;

различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной;

конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене.

2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов.

3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты.

42.Матрица «продукт — рынок» (модель Ансоффа).

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые.

43.Стратегические рекомендации, получаемые с помощью матрицы «продукт - рынок».

1. Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка.2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки.3. Развитие продукта (инновации): продажа новых продуктов на старых рынках. 4. Диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

44.Преимущества и недостатки матрицы «продукт- рынок».

Преимущества матрицы Ансоффа: 1) наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности; 2) простота использования.

Недостатки: 1) односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); 2) ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики такие, как, например, технология имеют значение для успеха.

45.Модель Бостонской консалтинговой группы.

Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось).

46.Стратегические рекомендации модели Бостонской консалтинговой группы.

Она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.- Модель BCG полезна для менеджеров, для оценки баланса в текущем портфеле фирмы между Звездами, Дойными коровами, Вопросительными знаками и Собаками.- Метод BCG применим к большим компаниям, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта.- Модель проста и легка для понимания.- Она обеспечивает основание для менеджмента с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.

47.Преимущества и недостатки модели Бостонской консалтинговой группы.

Преимущества матрицы БКГ: продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства); объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка); простота построения; наглядность и понятность; большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки Бостонской матрицы:

трудно четко определить долю рынка; оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения; не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп; не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции; почти не учитывается динамика показателей, тренды; матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.