Материальное стимулирование. 1. социальноэкономическое положение предприятия
 Скачать 307.5 Kb.
|
2. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ2.1. Мотивация и стимулирование В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека с осуществлению определенных действий. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущихся сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называют процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительна велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. 2.2. Система мотивации на предприятии Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой и отсутствие системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеется два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач. Формы мотивации известны самые разные, но в первую очередь важны материальные вознаграждения и нематериальные поощрения. Практика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом решается за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Одним из подобных резервов и является внедрение системы мотивации труда. Разработкой системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Как известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относится чувство самоуважения, удовлетворенности от достижения результатов, ощущение самостоятельности и значимости своего труда, «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется организацией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, стимулы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Каждый работник индивидуален. Человек живет работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Современный менеджер постоянно отмечает ценность работника для коллектива. При этом подчеркивается не столько наличие у него большого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, сколько достигнутые результаты. Так как всеобщая тяга к справедливости характерна для нашего времени, в оценках труда каждого работника, его вклада в общий успех, руководитель должен быть максимально объективным, опираться не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работниках чувство сопричастности к делам коллектива. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т. д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобретения акций организации, что делает сотрудника совладельцем компании. Как показывает практика, многое можно изменить в лучшую сторону и в материальном стимулировании. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютер, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т. д. Эффективным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходима разработка, внедрение и постоянное совершенствование стимулов, в полной мере обеспечивающей личные интересы сотрудников и фирмы в целом. 2.3. Оценка работника и оплата труда Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. По результатам деловой оценки появляется возможность стимулировать трудовую деятельность за счет более тесной увязки оплаты труда с результатом труда. На результатах деловой оценки кадров базируется организация поощрения работников – усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования. Результаты деловой оценки могут использоваться в разных целях, но, прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Суть задачи состоит в том, что тарифная ставка работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки (в баллах) его заслуг, то есть его работы и поведения. Оценка по заслугам в увязке с уровнем оплаты труда может быть реализована в самых различных формах. Главное же состоит в том, чтобы через оплату труда, то есть через материальную заинтересованность влиять на повышение эффективности производства, действуя на поведение человека, на его стремление к своему развитию, к приобретению квалификации и принятию на себя ответственности. В организации оплаты труда в настоящее время борются 2 концепции : увязка оплаты труда работника с требованиями к нему со стороны рабочих мест и увязка ее с результатами деятельности работника на рабочем месте. В структуре заработной платы обычно выделяют 2 части: постоянную и переменную. Постоянная часть заработной платы (тариф) отражает отработанное время и уровень квалификации работника, и она одинакова у рабочих данного квалификационного разряда, отработавших одинаковое количество рабочего времени. Переменная часть зависит от результатов производственного задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных у разных рабочих и даже у одного в разные периоды. Переменную часть заработной платы регулирует система премирования, которая ориентирована на учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но и групповых. Для достижения бальной гибкости производства оплата труда должна заинтересовать работника в повышении профессионального мастерства, принятии им на себя ответственности за выполнение заданий и обязанностей. Соответственно будет меняться и отбор факторов, участвующих в оценке рабочих мест и формирующих требования к работнику. Оплата труда зависит от того, как требования выполняется исполнителем. Поэтому, прежде всего необходимо проанализировать выполняемые работы и конкретизировать требования к работнику, отбирая при этом наиболее важные из них, общие для большинства работ. Именно они будут использованы в качестве факторов оценки. Чаще всего используются 10 – 15 факторов, такие как: - регулярность явки на работу и соблюдение режимов рабочего времени. - уход за оборудованием. - сотрудничество. - надежность. - качество выполняемой работы. - соблюдение правил техники безопасности. - разносторонность. - отличное поведение, работа без замечаний. Следует отметить, что при всем положительном значении оценки работника по заслугам для повышения эффективности производства данная система организации оплаты труда имеет и существенный недостаток – большой субъективизм при проведении оценки при выставлении баллов. 3. СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ОПП ПРЯДИЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА ООО «ЧТК» 3.1. Система оплаты труда основных производственных рабочих В ООО «Чайковская текстильная компания» заработная плата основного производственного персонала состоит из 2 частей: постоянной – оклад, и переменной - премии. Сумма постоянной части зависит от отработанного времени и квалификации работника, сумма переменной части от коэффициента премии. Подробно система материального стимулирования представлена в таблице 3.1 Положение об оплате труда основных рабочих прядильного производства ООО «ЧТК» Таблица 3.1
Окончание табл. 3.1
Положение о начислении коэффициента премии Таблица 2.2
Продолжение табл. 3.2
Продолжение табл. 3.2
Продолжение табл. 3.2
Продолжение табл. 3.2
Окончание табл. 3.2
Данные по коэффициенту премии каждого работника находятся на настенном стенде, расположенном непосредственно на территории участка. При фиксировании соответствующим контролирующим органом нарушений и несоответствий, данные об этом оперативно заносятся на стенд и подтверждаются подписью мастера участка и работника, у которого зафиксировано нарушение или несоответствие. В течение первых трех дней месяца мастер представляет данные по коэффициенту премии в расчетную бухгалтерию прядильного производства. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||