совре. Современное развитие экономики. 1 Содержание концепции устойчивого развития компании

Название	1 Содержание концепции устойчивого развития компании
Анкор	совре
Дата	15.10.2022
Размер	39.7 Kb.
Формат файла
Имя файла	Современное развитие экономики.docx
Тип	Документы #735136

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Кафедра экономики, учета и финансов. АО Кузнецкбизнесбанк

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине « Устойчивое развитие и стратегия компании »

Выполнил:

студент группы МММ-22

Руди Александр Владимирович

Проверил:

зав. кафедрой экономики, учета

и финансов. АО Кузнецкбизнесбанк

Черникова О.П.

Новокузнецк

2022

СОДЕРЖАНИЕ

1 Содержание концепции устойчивого развития компании 2

1.1 Как происходило развитие экономики 2

1.2 На чем основана концепция устойчивого развития 4

1.3 Процесс подбора персонала и вовлеченность сотрудников 5

1.4 Факторы внутренней и внешней среды на деятельность предприятия 6

2 Разработка стратегии компании 9

2.1 Что такое стратегия компании 9

2.2 Виды стратегий предприятия 9

2.3 Что влияет на выбор стратегии 10

2.4 Цели разработки стратегии 10

2.5 Способы разработки стратегии 11

2.6 Алгоритм формирования стратегии 12

Список использованной литературы 14

1 Содержание концепции устойчивого развития компании

1.1 Как происходило развитие экономики

Современное развитие экономики неразрывно связано с процессом глобализации, который охватывает все сферы жизни человечества: социальную, политическую, культурную, экономическую. Активное внедрение информационных технологий и систем в деятельность хозяйствующих субъектов усиливает коммуникативные связи и ускоряет процессы формирования и трансформации мирового сообщества. Многочисленные финансовые кризисы, военные конфликты усложняют геополитическую ситуацию и существенно влияют на экономику стран. В этой связи характерными признаками текущей экономической ситуации являются нестабильность, непредсказуемость, ожесточенная конкурентная борьба, что влияет не только на отношения компании с внешним бизнес-окружением, но и отражается на внутренних процессах организации. Фокусирование на традиционных экономических показателях и применение стандартных методов управления в турбулентной среде оказывается недостаточным для развития предприятий и требует применения новых подходов и инструментов управления.

Потребность предприятий в разработке новых методов управления нашла свое отражение в концепции устойчивого развития. Теория и практика этой концепции прошли определенный эволюционный путь. Еще в 50– 60-е гг. XX в. западными экономистами была осознана недостаточность оценок уровня развития стран, регионов и предприятий на основе экономических показателей и необходимость оценки роста экономики с учетом социального развития и сохранения окружающей среды. В становлении концепции устойчивого развития значительную роль сыграли теория человеческого капитала, введение в оборот понятия социального капитала, трактуемого как мера гражданской активности, социальной мотивации людей и эффективности социальных институтов.

Позднее в научных исследованиях появилось понятие «качество жизни», которое рассматривается как способность индивида использовать ресурсы (денежные, здоровье, образование, семейные и социальные связи, гражданские права и др.) для управления собственной жизнью. Улучшение качества жизни человека напрямую связано с экологическими условиями в широком смысле понимания этого термина. Недостаточный учет воздействия экологических факторов может привести к существенному ущербу в будущем. Современное очертание концепция устойчивого развития приобрела в начале 1990-х гг. Сегодня она рассматривается как развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности.

1.2 На чем основана концепция устойчивого развития

Реализация концепции устойчивого развития основана на сбалансированности стратегии предприятия по трем направлениям деятельности: экономическому, экологическому и социальному. На основе теоретических исследований западных и российских ученых, а также с учетом опыта прогрессивных компаний были выявлены наиболее существенные факторы, влияющие на устойчивое развитие предприятий. Выделение группы факторов по уровню воздействия (внешние факторы прямого воздействия, внешние факторы косвенного воздействия, факторы воздействия международной бизнес-среды, внутренние факторы на уровне предприятия и внутренние факторы на уровне работника), оценка их влияния на устойчивое развитие предприятия, а также выявление корреляционной связи между факторами создают объективные условия для принятия обоснованных решений в цикле управления устойчивым развитием. Каждый элемент представленного цикла требует определенных и достаточно известных инструментов их реализации. В то же время специфика целей устойчивого развития иначе расставляет акценты по приоритетам решаемых задач. Цикл управления устойчивым развитием предприятия в условиях нестабильной внешней среды и высокой конкуренции внутренняя бизнес-среда должна стать опорой устойчивого развития предприятия. На первое место среди факторов внутренней среды выходят совершенствование бизнес-процессов и развитие кадрового потенциала, т. е. достижение устойчивого развития возможно только командой единомышленников и только при реализации оптимальных (в смысле достижения целей устойчивого развития) бизнес-процессов.

Совершенствование бизнес-процессов для достижения стратегических целей развития предприятия осуществляется с применением различных методологий с использованием методик быстрого анализа решений, бенчмаркинга, перепроектирования бизнес-процессов, реинжиниринга. Как правило, эти методики применяются совместно с разработкой функциональных моделей, отражающих деятельность предприятия в разрезах AS-IS (как есть) и TO-BE (как должно быть), позволяющих произвести оценку бизнес-процессов по таким показателям, как результативность, эффективность, адаптируемость, производительность, длительность, стоимость процесса и др., выявить узкие места в реализуемых бизнес-процессах и произвести соответствующие изменения по их совершенствованию на предприятии. На уровне операционной деятельности совершенствование бизнес-процессов обеспечивает рациональное использование финансовых, материальных и человеческих ресурсов, минимизирует потери от неэффективных бизнес-операций и формирует ответственное отношение владельцев бизнес-процессов к получаемым результатам. Формирование кадрового потенциала в реализации концепции устойчивого развития играет особую и чрезвычайно важную роль.

1.3 Процесс подбора персонала и вовлеченность сотрудников

Именно люди могут служить источником возникновения инновационных идей, которые в дальнейшем могут быть использованы предприятием. При этом в условиях современного информационного общества человеческий фактор может оказать как позитивное, так и негативное влияние на устойчивое развитие предприятия. Процессы управления персоналом должны быть ориентированы не только на выполнение операционной деятельности, но и на повышение личностной конкурентоспособности сотрудников, что позволяет сформировать корпоративное знание как инструмент развития предприятия. Важнейшими элементами этого процесса являются решение подбора персонала, его адаптации, планирование карьеры сотрудников, их обучение. В процессе подбора персонала, включающем анализ резюме соискателя, предварительное знакомство, в том числе телефонное интервью с кандидатом, дистанционное тестирование, личное интервью со специалистом по подбору персонала, интервью с руководителем, оценивается соответствие кандидата квалификационным требованиям, возможность восприятия им корпоративных принципов и перспективности карьерного роста на основе профессиональных и личностных характеристик.

После принятия кандидата на работу в действие вступает процесс адаптации, который заключается в подготовке и передаче дел новому сотруднику. К каждому сотруднику необходимо прикрепить наставника или ментора, который делится опытом выполнения операций, а также принятыми в компании принципами и моделями поведения. Отдел по работе с персоналом на данном этапе должен проводить вводные тренинги для сотрудников, чтобы ознакомить их с корпоративной культурой, нормами и процедурами работы. Особое внимание должно уделяться процессу планирования карьеры сотрудника и развитию его компетенций. Предприятию необходимо работать над созданием культуры преемственности, т. е. заполнением ведущих позиций внутренними сотрудниками, поскольку именно преемственность обеспечивает сохранение истории, традиций, опыта, является той направляющей, которая способствует устойчивому развитию предприятий. Стоит отметить, что сотрудники не сразу понимают пользу такого инструмента и часто относятся к нему как бесполезному процессу.

Возможными методами увеличения вовлеченности сотрудников могут быть:

1) работа в кросс-функциональных командах, где у сотрудников появится возможность реализовать свой потенциал и почувствовать значимость;

2) разработка открытого портала, на котором публикуют истории успеха и развития сотрудников, которые работают в организации;

3) поддержка со стороны руководителей, делегирование новых задач, способных развивать сотрудника;

4) передача опыта и знаний между сотрудниками одного отдела, ротация выполняемых задач между сотрудниками. Обучение персонала может быть сбалансировано, например, с применением принципа 70/20/10. Согласно данной модели, наиболее эффективное развитие профессиональных и личностных компетенций происходит в ходе практической деятельности (70%), которая основана на взаимосвязи с другими подходами, такими, как обратная связь и обучение (20%), а также формальное обучение, имеющее в свою очередь наименьшее влияние на полноту и скорость развития сотрудников (10%).

Таким образом, предприятие должно применять различные подходы к развитию сотрудников, чтобы получить максимальную отдачу для раскрытия потенциала. Оценку эффективности работы необходимо производить на основании достижения поставленных целей сотруднику на год, которые формируются в соответствии с технологией постановки целей SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Bound), т. е. цели должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, связанными с определенными сроками. Цели и задачи высшего руководства должны быть взаимосвязаны, непротиворечивы и отражаться в задачах остальных сотрудников. Систему мотивации и поощрения необходимо организовать таким образом, чтобы финансовая составляющая мотивации отражала выполнение поставленных целей и задач перед сотрудником. Для обеспечения прозрачности схемы мотивации необходимо переключить фокус сотрудников на достижение целей, а не на привязку к зарплате; открыто показывать сетку пересмотра в зависимости от достижения поставленных задач; ввести систему грейдов для всех сотрудников. К числу альтернативных способов мотивации, подтвердивших свою эффективность, относятся корпоративные мероприятия, мероприятия для сотрудников и их семей, конкурсные мероприятия с призами.

1.4 Факторы внутренней и внешней среды на деятельность предприятия

Внутренняя бизнес-среда, как было отмечено выше, является базисом любого предприятия. Функционируя во внешней среде, отличающейся сложностью и многоуровневой структурой, и получая из нее необходимые ресурсы, невозможно игнорировать процессы, происходящие в ней. Влияние внешней среды на деятельность предприятий различно и определяется как специфическими особенностями, так и внутренним потенциалом предприятий. В любом случае предприятиям необходима информация о существующих угрозах или открывшихся возможностях, анализ факторов прямого воздействия, что обеспечит принятие обоснованных управленческих решений и формирование адекватного воздействия на внешнюю среду. Так, выделив потребителей как один из основных внешних факторов влияния на деятельность предприятия, рассмотрим отдельные инструменты управления ими.

Потребители своими решениями определяют круг товаров и услуг, наиболее предпочтительных для них, диктуют пороги цен, за которые они готовы приобрести тот или иной товар, определяя таким образом для предприятия критерии эффективности его деятельности. Для функционирования предприятию необходимо регулярно анализировать и реагировать на желания своих потребителей. На примере работы компаний – производителей кормов для домашних животных – можно наглядно показать факторы внешней среды, анализ которых влияет на устойчивое развитие компании. Рынок кормов для домашних животных в России продолжает развиваться, растет число потребителей, которые вместо домашней еды предпочитают покупать для своих питомцев производственные корма. Ежегодно рынок растет на 10–15%, 70% населения кормит кошек производственными кормами и 55% потребителей покупают их для своих собак. Корм для домашних животных нельзя отнести к импульсивной покупке, он носит характер предварительного выбора. Корма для животных продаются как в бакалейных магазинах и отделах супер- и гипермаркетов, так и в специализированных зоомагазинах. Важно подчеркнуть, что профиль покупателя в бакалейном и специализированном канале отличается. Покупки в современном формате розницы (супер- и гипермаркеты) осуществляются из-за удобства, а в зоомагазине – по предварительному выбору.

Изучение рынка кормов для кошек и собак выявило несколько важных для компании потребительских тенденций:

1. Очеловечевание – между владельцами и их питомцами существует сильнейшая эмоциональная связь, особенно это касается собак и кошек. Все больше владельцев относятся к питомцам как к равноправным членам семьи, что приводит к переносу человеческих ценностей и поведения на манеру кормить и ухаживать за питомцами.

2. Здоровый образ жизни – все больше людей задумываются о здоровом образе жизни. Растет использование товаров данного направления. Владельцы домашних питомцев также обеспокоены их здоровьем и физическим состоянием, в связи с чем они тратят больше, приобретая самые полезные корма.

3. Премиумизация – все большее количество покупателей отдают предпочтение товарам высокого качества с дополнительной ценностью, которые влияют на качество и продолжительность жизни, что обеспечивает рост суперпремиального сегмента.

4. Удобство и простота – покупатели требуют повышенного удобства и простоты как в товарах (легко понять, использовать), так и в совершении покупок (легко купить в магазине или в Интернете). Наличие категории/подкатегории бренда в посещаемой покупателем точке продаж влияет на затраты и на покупку, на частоту посещения и как результат на лояльность к магазину и продукту.

Выявленные тенденции внешней среды позволяют не только выбирать наиболее восприимчивые к потребительской ценности продуктов целевые аудитории и оптимально планировать работу с различными каналами ди-стрибуции, но и совершенствовать коммуникации с потребителями, интегрируя ATLсредства (ТВ-ролик, наружную и печатную рекламу), BTL-мероприятия (семплинг – раздачу бесплатных образцов продукции, промоупаковку, коммуникации в торговых точках (постеры, ценники, полкоразделители, дисплеи, стопперы) и коммуникации на основе цифровых технологий (работу с социальными группами и сетями, использование базы пользователей, разработку игры-приложения для мобильных телефонов).

Для обеспечения долгосрочного, устойчивого функционирования компаниям необходимо постоянно анализировать рынок, видеть его возможности, определить круг конкурентов и потребителей, разрабатывать эффективные методы реагирования. В условиях современного развития общества драйвером внутренних изменений выступают сотрудники предприятия, а внешних – потребитель. Поэтому удовлетворение ожиданий и предпочтений сотрудников и потребителей, эффективный диалог будут являться залогом устойчивой и непрерывной работы предприятия. Сохранение и расширение деятельности предприятий требует совершенствования применяемых методов управления. Если в недавнем прошлом эти методы были ориентированы только на финансовую компоненту результатов деятельности, то со временем пришло понимание недостаточности и ущербности такого подхода. Руководители многих компаний сегодня рассматривают концепцию устойчивого развития как современный и эффективный подход к управлению. Основу его реализации должны, с одной стороны, составлять бизнес-процессы компании, обеспечивающие оптимизацию финансовых, материальных и человеческих ресурсов, и сотрудники, разделяющие принципы устойчивого развития и способные к их внедрению. С другой стороны, воздействие на потребителя и в определенной степени его воспитание в традициях сохранения окружающей среды и здоровья оказывает положительное влияние на сохранение приверженности предприятия принципам устойчивого развития и поддержку баланса между экономической, экологической и социальной составляющей бизнеса.

2 Разработка стратегии компании

2.1 Что такое стратегия компании

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

2.2 Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
Стратегия сокращения предприятия.
Стратегия ликвидации компании.
Объединенные стратегии бизнеса.
Стратегии развития продукции.
Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

2.3 Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.

При выборе стратегии возможны следующие риски:

Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

2.4 Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

2.5 Способы разработки стратегии

В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.

Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия.

К внешнему уровню можно отнести:

Положения рынка продукции, выпускаемой предприятием.
Положение рынка продукции, которая может заменить продукцию организации.
Покупательская возможность людей, в особенности – возможность совершать покупки среди ассортимента предприятия.
Прогнозы и аспекты, которые могут повлиять на снижение покупательской возможности людей.
Географические и демографические аспекты, которые могут повлиять на производство продукции.
Политическая ситуация.
Правила и установки некоторых иерархических сегментов.
Стратегия роста страны.

Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.

Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.

2.6 Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов. Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции. В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
Создание модели целей и счетной книги.
План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
Определение структуры стратегии организации.
Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
Изучения существующих перспектив и рисков.
Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
Передача полномочий исполнителям стратегии.
Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.

Список использованной литературы

1. Анпилов С. М. Современный подход к устойчивому развитию предприятия // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 1 (1). – C. 53–57.

2. Беккер Г. Человеческий капитал (главы из книги). Воздействие на заработки инвестиций в человеческий капитал // США: экономика, политика, идеология. – 1993. – № 11.

3. Докукина А. А., Гришина О. А., Завьялова Н. Б. Сагинов Ю. Л. Алгоритм реализации системы устойчивого развития предприятия // Современная экономика: концепции и модели инновационного развития : материалы VI Международной научно-практической конференции (21–22 февраля 2014 г.) : в 2 кн. – Кн. 2. – М. : ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2014. – С. 123–130.

4. Доклад о развитии человека за 2000 г. ПРООН. – Нью-Йорк : Оксфорд Юниверсити Пресс, 2000.

5. Coleman J. S. Social Capital in the Creation of Human Capital // American Journal of Sociology. – 1998. – Vol. 94.

6. Johansson S. Conceptualizing and Measuring Quality of Life for National Policy // FIEF Working Paper Series. – 2001. – N 171. – P. 1–16.

7. Schultz T. Investment in Human Capital: The Role of Education and of Research. – New York, 1971. 8. UNDP. Human Development Report 1994. – New York : Oxford University Press, 1994.