Билеты к экзаменам Основы теории управления и структуры производ. 1. Современное состояние теории и практики управления в России

• Название: 1. Современное состояние теории и практики управления в России
• Дата: 29.04.2023
• Размер: 470 Kb.
• Имя файла: Билеты к экзаменам Основы теории управления и структуры производ.doc
• Тип: Документы; #1097628
• страница: 21 из 26

42. Основные характеристики дивизиональной структуры управления.

Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Область применения дивизиональной структуры управления:

-· многопрофильные предприятия;

-· предприятия, расположенные в различных регионах;

-· предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

-· подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

-· обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

-· тщательный подбор руководителей подразделений;

-· обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

-· предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;

-· предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;

-· приоритет линейных руководителей над специалистами.

43. Основы проектного и матричного структурирования.

В идеальном проекте, из науки о проектном менеджменте, структурирование, основанное на декомпозиции работ, одновременно удовлетворит всем трем условиям, то есть будет тождественно структурированию по решаемым задачам и распределению зон ответственности. К сожалению, это не так в реальной жизни, особенно у девелоперов. Поэтому приходится выбирать, что брать за основу структурирования проекта.

Понимая, что основной управленческий риск любого сложного и продолжительного проекта, исполняемого в условиях высокой неопределенности и быстро изменяющихся обстоятельствах, лежит в разрыве ответственности членов команды проекта, я предлагаю «танцевать» от распределения ответственности, а не от декомпозиции работ. Декомпозиция, конечно, никуда не девается и остается основой углубления планирования и контроля проекта. Но приоритет при разработке (структурировании) всех аспектов управления (устав, сроки, деньги, риски, качество) остается за распределением ответственности и формированием структуры, в которой каждый член команды понимает, за что он отвечает, каковы процедуры согласования изменений в его зоне ответственности, какая часть расходного или доходного бюджета находится в его ведении и в каком качестве (авторизация, согласование, информирование).

Матричное структурирование проблем представляет собой метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам продукта и услуг, а строки - рыночным атрибутам этих товаров, записанных в виде вопросов. Ответы по каждому товару записываются в соответствующие клетки матрицы.

Матричный принцип структурирования требует от менеджеров очень высокой квалификации, единого понимания целей организации и сильной корпоративной культуры. Не стоит пытаться его использовать для решения простых задач или с неподготовленным для этого коллективом. Такую структуру можно применить как средство решения взаимосвязанных задач, имеющих высокую неопределенность, сложность и/или при необходимости экономии за счет эффективного использования ограниченных ресурсов.

44. Сущность и эволюция сетевых структур. Виды сетей.

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столе­тия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после первой ми­ровой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентирова­ны на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компа­нии, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.

Матричная организация возникла в 1960—70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, ин­женеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых про­дуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, спе­циалисты перемещаются из функциональных подразделений в про­дуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Мно­гие современные матричные организации еще более сложны, сочета­ют глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда меж­дународная конкуренция и быстрые технологические изменения вы­звали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках об­щей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы ис­пользовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внеш­них компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве при­меров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и пред­полагает создание временных коллективов квалифицированных ра­ботников разнообразного профиля (например, строительные и про­мышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производст­венными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, север­ные итальянские промышленные районы (включая текстильные ком­пании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупро­водников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены сре­ди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремя­щихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобаль­ном масштабе.