Дипломка. 1. Теоретические основы системы менеджмента качества 1 Сущность и содержание системы менеджмента качества
 Скачать 7.79 Mb.
|
|
3.2 Пути повышения эффективности системы менеджмента качества Одним из основных следствий мирового финансового кризиса стала жесткая экономия средств, трудовых и материальных ресурсов во всех сферах деятельности. Это не могло не сказаться на деятельности, связанной с разработкой, внедрением, сертификацией и функционированием СМК. Предприятия стали экономить на СМК, было бы большой ошибкой считать, что это явление носит временный характер и пройдет вместе с финансовым кризисом. Для российских условий все гораздо серьезнее. Дело в изменении психологического подхода. Ранее психология была простая: «Вроде бы, СМК нужна. Значит, пусть будет, и нечего особо мелочиться, вникать в расходы». Финансовый кризис заставил считать средства, и это ведет к соответствующему изменению психологии, которая не изменится в последующем с преодолением финансового кризиса. Таким образом, вопросы «зачем нужны СМК и что они дают» становятся дежурными и постоянными. Известные простые ответы - «для лицензирования», «для конкурсных торгов», «для рекламы» - теперь становятся недостаточными для руководителей предприятий. От них все чаще приходится слышать, что СМК - затратный механизм, не окупающий вложенных средств и не помогающий в управлении предприятием. Предотвратить мрачные прогнозы можно только общей профессиональной деятельностью во всех возможных направлениях по повышению эффективности СМК, достижению их окупаемости [8]. В эту деятельность должны быть вовлечены, прежде всего, следующие специалисты и организации: педагоги, специализирующиеся на обучении менеджменту качества, органы по обучению и сертификации персонала (экспертов и аудиторов); специалисты, оказывающие консультационные услуги, и консультационные организации; эксперты, аудиторы и органы по сертификации; персонал предприятий и организаций, отвечающий за функционирование СМК. Каждое из этих направлений деятельности способно внести свой вклад в реальное повышение эффективности СМК. Рассмотрим повышение эффективности СМК при обучении персонала. Существующие в настоящее время программы обучения совершенно не предусматривают две важнейшие темы, которые могли бы при их использовании дать возможность постоянно повышать эффективность СМК. Это: теория управления (менеджмента качества) объектами, в том числе СМК, процессами, оборудованием, персоналом, функциональной деятельностью; методы повышения эффективности СМК и ее процессов. Что касается методов повышения эффективности СМК и ее процессов, то этот вопрос гораздо сложнее из-за разнообразия и конкретики управляемых объектов. Однако если данную тематику включать в программы обучения, то со временем у лекторов наберется конкретный материал, который окажется интересным и бесценным для всех обучаемых. В практике консультантов и экспертов накопилось множество конкретных примеров о применении методов повышения эффективности СМК и ее процессов. Один из них - построение эффективных СМК при использовании консультационных услуг. Учитывая, что обучение дает преимущественно теоретические знания, значительный вклад в повышение эффективности СМК может быть сделан на стадии предоставления консультационных услуг. В этот период должен быть, как минимум, осознан механизм постоянного улучшения. Накопленный опыт консультационных работ с различными предприятиями и организациями показывает, что построение эффективной СМК не является фантазией. При разработке и внедрении СМК надо четко понимать, что есть два уровня работ: разработка и внедрение системы обеспечения качества; разработка и внедрение системы управления качеством. Следует помнить, что на стадии разработки и внедрения системы обеспечения качества ведение ненужных, излишних процедур наносит реальный ущерб предприятию и не может быть органично воспринято его сотрудниками. Гораздо сложнее дело обстоит при разработке и внедрении системы управления качеством. Процедуры системы управления качеством плохо поддаются документированию, так как требуют постоянного творчества, адаптации к конкретным условиям, к персоналу. Возможно документирование только общих требований. Кроме того, почти всегда (за редкими исключениями) управление качеством, требуемое стандартом ИСО 9001:2000, является для сотрудников предприятия новинкой. Успеха при внедрении системы управления можно достичь только в том случае, если сотрудники не только поймут систему, но и воспримут ее как необходимую. Такого понимания можно добиться доказательным путем с применением конкретных цифр, характеризующих результативность и эффективность внедряемых процедур управления. При этом трудности окупаются с лихвой, так как только реальное внедрение системы управления позволяет сделать СМК эффективной и самоокупаемой. Ниже приводится описание практического подхода к внедрению СМК, примененного на конкретном предприятии. Подход включал механизмы планирования повышения результативности и получения экономического эффекта от функционирования СМК, и на этом пути были достигнуты конкретные результаты, в том числе получен запланированный экономический эффект от функционирования СМК. При внедрении СМК было принято решение, что все процессы деятельности предприятия, существенным образом влияющие или способные повлиять на качество продукции, результативность и эффективность СМК, в том числе процессы управления, производственные процессы, процессы обслуживания, в обязательном порядке подлежат измерению, контролю и анализу. Делалось это с целью оценить, удовлетворяют ли процессы предъявляемым требованиям, достигаются ли запланированные результаты, и затем определить возможности улучшения. Методическое и организационное обеспечение работ по мониторингу и измерениям процессов было возложено на ответственного представителя высшего руководства по СМК. Ответственность за измерение и мониторинг конкретных процессов несли представители руководства предприятия по закрепленным за ними направлениям и руководители подразделений. Измерение процессов осуществлялось по показателям качества, характеризующим эти процессы. Были использованы три группы показателей качества процессов: критерии процессов (критериальные показатели); показатели эффективности процессов; показатели качества реализации процессов. Критерии процессов в соответствии с п. 4.1 в ГОСТ Р ИСО 9001 (п. 4.1.с ИСО 9001) определялись для каждого процесса в обязательном порядке. В большинстве случаев к критериям процессов были отнесены объемы работ, номенклатура выполняемых работ, сроки выполнения работ, требования к качеству продукции, являющейся результатом процесса. К показателям эффективности процессов были отнесены те, которые характеризуют качество использования всех видов ресурсов при реализации процессов. Основными применяемыми показателями эффективности процессов, были показатели, характеризующие трудовые затраты на реализацию процессов (производительность труда), затраты на материалы и комплектующие изделия, коэффициенты использования оборудования. К показателям качества реализации процессов были отнесены показатели, характеризующие соответствие продукции, являющейся результатом процесса, предъявляемым к ней требованиям. К ним, как правило, относились показатели ошибок, возвратов, затрат времени на доработку. Показатели эффективности и показатели качества реализации процессов устанавливались руководителями подразделений по согласованию с представителем высшего руководства по СМК и утверждались для последующего применения при мониторинге и измерениях процессов представителями высшего руководства по подчиненности подразделений. По результатам измерения и анализа показателей качества велось накопление данных о результатах функционирования процессов, и осуществлялся их непрерывный мониторинг. При наличии несоответствий процессов (невыполнении критериев и поставленных целей) руководство предприятия и руководители подразделений в оперативном порядке намечали и предпринимали коррекции и корректирующие действия. Оценка результатов корректирующих действий осуществлялась в процессе последующего мониторинга. По ряду наиболее актуальных показателей были установлены конкретные значения, направленные на улучшение за определенный интервал времени. Именно они и были целями в области качества (измеримыми целями). Установленные цели в области качества по подразделениям были подтверждены необходимыми мероприятиями по достижению этих целей. Внедренный механизм управления потребовал регистрации и накопления данных о качестве управляемых процессов. Никаких серьезных трудностей при регистрации выполнения установленных целей в области качества не возникло, так как практически все необходимые сведения на предприятии имелись. Введение недостающей регистрации данных не встретило отторжения у сотрудников в связи с тем, что результаты действия данного механизма управления многократно окупаемы. Введение показателей измерения процессов и постановка по важнейшим из них целей в области качества дало достаточно простой механизм оценки результативности и эффективности внедрения и функционирования СМК и ее отдельных процессов. По выполнению критериев процессов (критериальных показателей процессов) оценивалась результативность. Оценка эффективности СМК и отдельных ее процессов строилась на основе тех показателей целей в области качества, по которым на данный момент возможен подсчет экономического эффекта. Например, эффективность мероприятий, направленных на снижение потерь от брака, выраженная в рублях, подсчитывается простым делением полученного эффекта (снижения потерь от брака) на произведенные затраты (желательно учитывать срок амортизации). Увеличение коэффициента использования оборудования также легко переводится в полученный эффект в рублях. То же касается показателя использования производственных площадей. Рассмотрим второй метод повышения эффективности СМК за счет деятельности экспертов, аудиторов и органов по сертификации. После того, как СМК разработана, внедрена и подготовлена к сертификации, ее судьба во многом зависит от выбранного предприятием органа по сертификации и назначенных органом экспертов (аудиторов) [17]. Именно орган по сертификации и эксперты в процессе аудитов дают направляющий вектор в эволюции СМК. При этом возможны следующие случаи: деятельность экспертов наносит предприятию ущерб, не компенсируемый положительным эффектом; деятельность экспертов приводит к стагнации, отсутствию развития системы; деятельность экспертов и проводимых ими аудитов приносит добавленную стоимость предприятию. По имеющемуся опыту наблюдения за экспертами в процессе проведения ими аудитов ущерб наносится не умышленно, а из искреннего желания соблюсти существующие требования и даже сделать предприятию что-то хорошее. Это относится, как правило, к экспертам, имеющим стереотипы, но не обладающим глубокими знаниями в продуктовой области предприятия и в некоторых специфических направлениях его деятельности. Ситуация, когда деятельность экспертов приводит к стагнации, отсутствию развития системы, наиболее типична. Эксперт не навредил, но и не принес какой-либо пользы. По сути такой эксперт проводит добротную проверку того, что выше было названо системой обеспечения качества. А система управления практически не затрагивается за исключением проверки наличия внешних атрибутов, требуемых стандартом ИСО 9001:2000. Представляется, что финансовый кризис и последующие психологические изменения, о которых говорилось выше, потребуют от экспертов и органов по сертификации направить свои усилия на увеличение добавленной стоимости аудитов. Проблема сложная, так как существуют жесткие требования к беспристрастности аудита и строгий запрет на оказание консультационной деятельности в процессе аудита. Представляется, что квалифицированные эксперты смогут оказывать реальную помощь предприятию за счет: использования знаний о передовом опыте, полученном при проведении проверок на других предприятиях; выявления в методах работы и процессах избыточных процедур, которые можно оптимизировать с положительным эффектом; переноса центра тяжести проверок на систему управления с давлением на ее неуклонное реальное использование. Знание экспертом полезного опыта других предприятий в сопоставлении с тем, как делается на проверяемом предприятии, может помочь сформулировать замечание (уведомление) о неоптимальности процедуры или метода. По опыту работы с предприятиями такая деятельность может приносить существенный эффект. В частности, это касается оптимизации применения процедур нормо-контроля, технологического контроля, метрологической экспертизы без которых обходятся все передовые страны. Представляется, что органам по сертификации необходимо с привлечением опытных экспертов проводить обучение всех своих экспертов специально по тематике создания добавленной стоимости аудита. Это - не конъюнктурная трата средств и времени, а средство конкурентной борьбы на рынке сертификационных услуг. Следующий метод - повышение эффективности СМК персоналом предприятий и организаций, отвечающим за функционирование СМК. Положение персонала предприятия, отвечающего за функционирование СМК, в условиях финансового кризиса самое тяжелое из всех, кто занят в работах с системами. Действительно, предприятие оплачивает лекторов, консультантов, органы по сертификации, а ответственность за все несут работники предприятия. В настоящее время на предприятиях сложилась преимущественно следующая ситуация: лекторы - светила, консультанты - корифеи, эксперты - вообще начальники, которых только и надо слушаться. А работники предприятия - это так, бесправный низ пирамиды. Это происходит, в основном, за счет благоговения перед авторитетами и боязливой психологии работников предприятий. Учитывая сказанное, целесообразно дать работникам предприятия следующие рекомендации: перестраивайте психологию, «выжимайте из себя раба по капелькам». Право преимущественного голоса имеет заказчик - тот кто платит деньги. С рабской психологией эффективных СМК не получится; при выборе организаций для обучения персонала или в случае получения рекламных материалов с приглашением на обучение в обязательном порядке запрашивайте программу обучения. Если в программе отсутствуют темы, посвященные повышению эффективности СМК, то от таких учителей надо держаться подальше. Времена обзорных лекций с пересказом текстов стандартов ИСО серии 9000 своими словами прошли; требуйте от консультантов обоснования каждого их предложения. в обязательном порядке требуйте от консультантов разъяснений, как и благодаря какому механизму СМК станет эффективной; при выборе органов по сертификации обращайте внимание в первую очередь не на стоимость сертификационных услуг, а на возможную добавленную стоимость аудитов. Сделать это не просто, но на первых порах могут помочь сведения, полученные от коллег на других предприятиях; при взаимодействии с экспертами помните, что предприятие является заказчиком. Каждое предполагаемое несоответствие или замечание эксперта необходимо рассматривать по той же процедуре, что и с консультантами. Если эксперт при этом начинает проявлять раздражение - предприятие имеет право отвода эксперта на любой стадии сертификации; если есть неудовлетворение от взаимодействия с органом по сертификации, доведите свои замечания и предложения до руководителей органа. Если и это не помогает, орган надо менять [36]. Конечно, простому работнику службы качества такое поведение может показаться затруднительным. Но мы живем в условиях финансового кризиса, когда деньги строго считают. Руководству предприятия необходима эффективная СМК, а еще лучше - чтобы она стала эффективной системой управления предприятием. Таким образом, можно сделать следующие выводы: Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности: . Некорректная постановка целей. . Внутренние факторы, влияющие на результативность и эффективность СМК. . Ошибки при построении СМК на предприятии. . Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК. Основной причиной низкой отдачи от сертифицированных СМК на предприятиях является недостаточная увязка этих систем с общим менеджментом, так как сфера действия СМК не распространяется на процессы подготовки и принятия управленческих решений. На российских предприятиях, успешно внедривших СМК, экономические показатели улучшились в среднем на 15-20%. Из числа развитых стран с рыночной экономкой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются: ) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; ) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции; 3) ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов; ) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей; ) культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»; ) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; ) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать» Зарубежные предприятия давно работают в условиях рыночной экономики и сумели построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них более понятны и являются повседневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая безболезненно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать «повседневностью», должно «сломать» старое. В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК. Для повышения эффективности СМК, должны быть вовлечены, прежде всего, следующие специалисты и организации: педагоги, специализирующиеся на обучении менеджменту качества, органы по обучению и сертификации персонала (экспертов и аудиторов); специалисты, оказывающие консультационные услуги, и консультационные организации; эксперты, аудиторы и органы по сертификации; персонал предприятий и организаций, отвечающий за функционирование СМК. . Успеха при внедрении системы управления можно достичь только в том случае, если сотрудники не только поймут систему, но и воспримут ее как необходимую. Такого понимания можно добиться доказательным путем с применением конкретных цифр, характеризующих результативность и эффективность внедряемых процедур управления. . После того, как СМК разработана, внедрена и подготовлена к сертификации, ее судьба во многом зависит от выбранного предприятием органа по сертификации и назначенных органом экспертов (аудиторов). Именно орган по сертификации и эксперты в процессе аудитов дают направляющий вектор в эволюции СМК. . Положение персонала предприятия, отвечающего за функционирование СМК, в условиях финансового кризиса самое тяжелое из всех, кто занят в работах с системами. Действительно, предприятие оплачивает лекторов, консультантов, органы по сертификации, а ответственность за все несут работники предприятия. Проводимый анализ по ОАО «Омскшина» с учетом зарубежного опыта, позволяет провести следующую программу работ по совершенствованию и поддержанию функционирования и эффективности СМК. К ней относятся: . Подготовка и обучение персонала по СМК (подготовка вновь принятого персонала по вопросам СМК). Целью является обеспечение необходимой компетенции персонала по вопросам СМК. . Внедрение требований потребителей (изучение документированных процедур потребителей, разработка и внедрение механизмов реализации новых требований потребителей, проведение самоаудитов выполнения требований потребителя). Целью является выполнение требований и ожиданий потребителей - автозаводов. . Внедрение электронного документооборота (цель - минимизация документооборота и работ, связанных с управлением документами: составление, регистрация, рассылка, ознакомление, актуализация документов и т.д.). . Внутренние аудиты СМК, готовой продукции и процессов изготовления (целью является самооценка функционирования СМК и выявление областей, требующие улучшения). . Подготовка к ресертификационному аудиту СМК по ИСО 9001:2008 и ИСО/ТУ 16949:2009 . Отработка механизмов взаимодействия с организациями, осуществляющими аутсорсинговые процессы (цель - снижение риска поставки некачественной услуги). . Развитие поставщиков (изготовителей) сырья, материалов, основной технологической оснастки (целью является снижение риска поставки сырья и материалов, основной технологической оснастки нестабильного качества, несоответствующего требованиям ОАО «Омскшина»). менеджмент качество продукция политика |