Дипломка. 1. Теоретические основы системы менеджмента качества 1 Сущность и содержание системы менеджмента качества
 Скачать 7.79 Mb.
|
|
Рис. 2.3.1. Производительность труда В то же время, из таблицы и рис.2.3.1,рис.2.3.2 видно, что показатели производительности труда и фондоотдачи также имеют тенденцию к увеличению за анализируемый период.  Рис. 2.3.2. Фондоотдача При анализе показателей рентабельности, в частности, рентабельность продажи, рентабельность затрат и рентабельность основных фондов, видно, что все выше указанные показатели имеют в основном тенденцию к снижению, за исключением, рентабельности основных фондов, которая имеет нестабильный характер.  Рис. 2.3.3. Рентабельность продаж Тенденция к снижению рентабельности продаж наиболее наглядно можно увидеть на рис. 2.3.3. Из диаграммы видно, что уровень рентабельности продаж в 2006 г. и в 2007 г. не изменился и составил 8 %, в 2008 г. произошло снижение этого показателя на 2 %. Данная ситуация свидетельствует о потере предприятия своей финансовой устойчивости, что требует проведения более совершенной политики по продаже продукции и выход предприятия на различные рынки, как внутренние, так и внешние. Что касается рентабельности затрат (рис.2.3.4) , то значение этого показателя в 2006 г. и в 2007 г. достиг 9 %, а в 2008 г. его значение снизилось на 2 % и составил 7 %. Это говорит о том, что предприятию необходимо принять все меры по снижению и оптимизации затрат на производство продукции.  Рис. 2.3.4. Рентабельность затрат Анализ рентабельности ОФ (рис. 2.3.5) показал, что если значение этого показателя составило 15% в 2006 г., то в 2007 г. данный показатель вырос и составил 19%. Однако, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло снижение на 1%.  Рис. 2.3.5. Рентабельность основных фондов Таким образом, целью производственной деятельности ОАО «Омскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей, высшая же цель - повышение удовлетворенности потребителей. На ОАО «Омскшина» действует МС ИСО 9001:2008 и ИСО 14001-2004. Действующая система менеджмента качества подтверждена сертификатами таких сертификационных органов, как URS (Великобритания), IQNet и Русский Регистр (Санкт- Петербург, Россия). Анализ процессов показал, что в 2006 году все 11 процессов СМК в целом результативны. Что касается эффективности процессов СМК, то все подпроцессы производства продукции ЗМШ, ЗГШ и ПЛРШ эффективны. В 2007 г. анализируемый процесс функционирования СМК показал, что среди 10 процессов не результативны оказались 2 процесса. Это - «Технологическая подготовка производства» и «Процесс производства» по ПЛРШ. Что касается эффективности процессов СМК за 2007 год, где оценка проводилась по 7 процессам: ТПП, ПП, СП, УЭР, ПЭО, ПСПУ, ПТО, в целом анализ показал, что все процессы эффективны. По итогам 2008 года все 10 процессов СМК результативны и все оцениваемые 8 процессов СМК эффективны. Проводимый анализ по финансовым и экономическим показателям позволяет нам сделать вывод о том, что СМК, проводимая на предприятии, не обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. Скорее всего, внедрение нового стандарта СМК 9001:2008, а так же переход к интегрированной СМК поможет совершенствовать процессы производства и достичь более оптимальных технико-экономических и финансовых результатов в деятельности предприятия. 3. Перспективы развития системы менеджмента качества .1 Отечественный и зарубежный опыт функционирования системы менеджмента качества В последнее время довольно часто стали появляться публикации, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России СМК на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. В чем же причины такого отношения к СМК и как за рубежом работают аналогичные системы? Ситуация с качеством продукции и услуг в России не может не вызывать вполне обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет качественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в нашей стране составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области. В российских организациях 80 % систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия. Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности: . Некорректная постановка целей: по различным данным, чаще всего российские компании ставят целью получение сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности при участии в тендерах, а также для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей. Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии. В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК. . Внутренние факторы, влияющие на результативность и эффективность СМК на российских предприятиях: использование возможностей системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является «приложением» к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции, обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.; зачастую к процедурам и требованиям систем относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются, в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это проецируется на уровень любого хозяйствующего субъекта; много вреда наносит отсутствие интеграции СМК в систему управления предприятием, а также противоречия между действующей системой управления и требованиями стандартов ИСО 9000. Причем СМК нередко накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна для себя, так как она понятна руководству и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК; бесспорно, на эффективность системы значительно влияет физически и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше средств на техническое перевооружение. Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс; одна из бед российских предприятий - традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того, чтобы искать и устранять причины брака; серьезно влияет на эффективность СМК отсутствие компетентных руководителей, подготовленных для работы в новых условиях. В частности, новый современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное повышение своей компетенции, чего не скажешь о большинстве российских предприятий; осложняет развертывание целей в области качества по всем уровням организации чрезмерная замкнутость линейно-функциональной системы управления на высшее руководство, что делает СМК не результативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции; безусловно влияет на СМК низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитии персонала, низкая заработная плата, отсутствие коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности организации. одна из главных причин неэффективности СМК - оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управление качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода) [ 28]. . Ошибки при построении СМК на предприятии: одна из самых распространенных ошибок - нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятия, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация; вторая ошибка, полностью дискредитирующая СМК, - недобросовестная сертификация. Консультирующие организации в 80-90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия; следующая ошибка - передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения; на российских предприятиях тратится уйма времени на разного рода совещания, планерки и т.д., где рассматриваются все вопросы, касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений, но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия . Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК на предприятии: количество производимой продукции остается более важным, чем его качество, следует разработать такую систему планирования, которая позволяла бы устанавливать цели на каждом уровне управления, вплоть до показателей деятельности отдельных сотрудников; действующее законодательство не предусматривает однозначности и неотвратимости ответственности производителя за качество продукции, что также не побуждает товаропроизводителей к борьбе за качество; затянувшийся на десятилетия переходный период в российской экономике, ее сырьевая направленность, сложное экономическое положение большинства российских предприятий не создают необходимых предпосылок для динамичного процесса разработки и внедрения результативных и эффективных СМК на отечественных предприятиях. Причины, указанные в разделах 1-4 практически нейтрализуют действие СМК на отечественных предприятиях. Сегодня большинство российских товаров неконкурентоспособны на европейском рынке из-за невысоких эксплуатационных характеристик и низкого качества. И такая ситуация сохраняется уже достаточно долго, поскольку на предприятиях просто не существует политики управления улучшениями или она реализуется не в полном объеме. А ведь главная цель управления качеством - снижение количества брака путем различных улучшений и организация выпуска бездефектной продукции. Критерием эффективности СМК можно считать число улучшений, рационализаторских предложений, воспроизводимость и стабильность параметров процессов, уменьшение доли ручного труда и трудоемкости [ 16]. Зарубежные предприятия давно работают в условиях рыночной экономики и сумели построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них более понятны и являются повседневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая безболезненно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать «повседневностью», должно «сломать» старое. Тем не менее, следует отметить, что классической системе управления качеством, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, свойственны жесткие формализованные процедуры и правила поведения, в ней сохраняется высокая степень иерархичности и централизации управления, высокие требования к постоянному контролю и формализации. Слишком большое внимание, уделяемое документированию системы, лишает ее гибкости, делает инертной, увеличивает время реакции на изменения внешних условий. Такая система подходит для предприятия, выпускающего серийную продукцию с небольшой номенклатурой. Сегодняшний рынок требует от менеджмента большей динамичности. Главное слово в лексиконе успешного руководителя - «инновации». Рассматривается три варианта стратегий, избираемых современными предприятиями в борьбе за конкурентные преимущества. Компании, избравшие первый вариант стратегии, отдают предпочтение снижению издержек, затем качеству выпускаемой продукции, и лишь на третье место ставят инновации. У такой компании конкурентоспособность невысока. Гораздо выше она у компании, которая делает ставку на качество, не оставляет без внимания сокращение издержек, но инновации ставит тоже на третье место. Компания, использующая данную стратегию, конкурентоспособна до тех пор, пока на рынок не попадут новейшие товары и услуги. Наиболее успешна компания, избирающая третью - инновационную - стратегию, когда приоритеты выстраиваются от инноваций к качеству и затем издержкам. Новая продукция и услуги дают ей большие конкурентные преимущества, но при этом она должна сохранять высокий уровень обеспечения качества, иначе ее преимущества недолговечны [22]. Оптимальный вариант для компании, ориентированной на инновации, - менеджмент качества уже во время маркетинга новой продукции, планирования и проектирования, а не только в процессе производства. Это следует учитывать при принятии решения о внедрении СМК. Из числа развитых стран с рыночной экономкой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. Один из основателей движения за качество в Японии, профессор К. Исикава указывал, что нельзя экономить на качестве, поскольку «качество само является экономией». Рассмотрим историю развития комплексной системы управления качеством на примере одной из ведущих стран мира - Японии. В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 1940-х - начале 1950-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («Plan -Do - Check - Act») [40]. В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства [15]. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития также универсален по своей сути. Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются: ) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; ) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции; ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов; тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей; культивирование принципа «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»; полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; 7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать» Подводя итоги, можно сказать, внедрение СМК на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, в зависимости от сложности предприятия и наличия отраслевого подчинения. Из числа отечественных предприятий, получивших сертификат соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001:2000, лишь 20%, по оценкам специалистов, добились реальных улучшений. Основной причиной низкой отдачи от сертифицированных СМК на предприятиях является недостаточная увязка этих систем с общим менеджментом, так как сфера действия СМК не распространяется на процессы подготовки и принятия управленческих решений. На российских предприятиях, успешно внедривших СМК, экономические показатели улучшились в среднем на 15-20%. |