Пути совершенствования эффективности работы кадровой службы. ВКР отредактированная. 105005, г. Москва, ул. Малая Почтовая, д. 22, стр. 8, Инн 9701043009кпп 770101001
 Скачать 0.52 Mb.
|
|
Глава 2. Анализ работы службы управления персоналом на примере ФГБУН «БЕН РАН» 2.1. Характеристика организации, персонала и взаимодействия служб по управлению персоналом в БЕН РАН. Приказом № 7 Министерством науки и высшего образования РФ от 06.07.2018 г. был утвержден Устав Федерального государственного бюджетного учреждения науки «Библиотека по естественным наукам Российской академии наук» (ФГБУН «БЕН РАН»). Постановлением Правительства РФ от 24.07.1997 г. № 950 БЕН РАН отнесена к федеральным органам научно-технической информации, обеспечивающим формирование, ведение и организацию использования федеральных информационных ресурсов (фондов), баз и банков данных по различным видам источников научно-технической информации в области естественных наук. Библиотека выполняет государственное задание, сформированное Министерством науки и высшего образования РФ в соответствии с предусмотренными Уставом основными видами деятельности. Целью и предметом деятельности БЕН РАН является выполнение научно-исследовательских работ в области информатики, науковедения, наукометрии, библиометрии, библиотековедения и библиографоведения ; информационно-библиотечное обепечение ученых и специалистов учреждений науки, подведомственных Минобрнауки, в области точных и естественных наук; научно-методическое руководство деятельностью библиотек, входящих в Централизованную библиотечную сеть (ЦБС) БЕН РАН (всего 44 филиала по России). БЕН РАН осуществляет следующие виды деятельности: проведение фундаментальных, поисковых и прикладных научных исследований по таким направлениям: системы автоматизации информационно-библиотечной деятельности, сетевые технологии в информационно-библиотечном обеспечении научных исследований; электронные библиотеки, хранилища данных, инновационные методы доступа к культурному и научному наследию; лингвистические средства информационно-библиотечных систем; история, современное состояние и тенденции развития библиотечных систем, управление ЦБС. Отдел комплектования и обработки информационных ресурсов, в котором я работаю, занимается научной обработкой и раскрытием фондов БЕН с помощью системы каталогов, формированием электронной библиотеки и других информационных ресурсов, в т. ч. и сетевых; организацией доступа к собственным и внешним информационным, отечественным и зарубежным научным ресурсам в области точных и естественных наук. Отдел обслуживания читателей занимается справочно-библиографическим и информационным обслуживанием пользователей БЕН. Библиотека участвует в установленном порядке в разработке и реализации федеральной политики в области библиотечного дела и информатики. Также БЕН РАН организует и проводит выставки, ярмарки, семинары, конференции, совещания, симпозиумы и др. мероприятия по своему профилю работы. Деятельностью, приносящей доход, БЕН, соответственно разделу 2 Устава, может заниматься только при наличии достаточного для осуществления такой деятельности имущества рыночной стоимостью не менее минимального размера уставного капитала, предусмотренного для обществ с ограниченной ответственность. Руководствуется БЕН в этом случае положениями Федерального закона РФ «О некоммерческих организациях». В порядке, установленном законодательством РФ и в установленные срок БЕН ежегодно представляет в РАН бухгалтерскую, статистическую и иную отчетность, в т. ч. отчетность о научных исследованиях, фундаментальных и поисковых, и о полученных научно-технических результатах. Структура управления БЕН — линейно-функциональная. Деятельностью БЕН руководит директор. В непосредственном подчинении директору работают заместители директора по научной работе и другим вопросам, связанным с деятельностью Библиотеки. Линейно-функциональная структура имеет ряд преимуществ: Во-первых, более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. Во-вторых, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. В-третьих, возможность привлечения консультантов и экспертов. При этом, необходимо отметить, что данная структура имеет и ряд недостатков: Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; Недостаточно четкая ответственность, так как работник, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Организационная структура управления БЕН соответствует целям организации, и линейно-функциональная ОСУ на данный момент — наиболее эффективная, хоть и имеет недостатки, свойственные ей (рисунок 3). Для рассмотрения основных научных, научно-организационных и кадровых вопросов создается Ученый совет.  Рис. 2. Организационная структура БЕН РАН Для характеристики БЕН РАН необходимо рассмотреть состав работников по трем показателям: возрастные группы, гендер, уровень образования. Таблица 4. Показатели возрастных групп сотрудников за 2019-2021 гг.
Анализ возрастных групп в таблице 4, подтверждает тенденцию увеличения количества молодых (18-35 лет) новоприбывших сотрудников и небольшое увеличение доли сотрудников среднего возраста (35-55 лет) и пенсионного возраста (двое сотрудников вышли на пенсию, но продолжают работать в БЕН РАН).  Рис. 3. Динамика показателей возрастных групп сотрудников БЕН РАН в 2019-2021 гг. Таблица 5. Гендерные показатели сотрудников за период 2019-2021 гг.
 Анализ гендерного состава в таблице 5 свидетельствует о том, что доля работников женского пола преобладает, что соответствует специфике библиотечной работы. Однако доля сотрудников мужского пола увеличилась по сравнению с 2020 годом: были приняты на работу инженеры-программисты и водители-экспедиторы. Рис. 4. Гендерные показатели сотрудников за период 2019-2021 гг. Таблица 6. Уровень образования сотрудников, 2019-2021 гг.
Анализ уровня образования, представленный в таблице 6 показывает, что сотрудников с высшим, но не профильным образованием, значительно больше. Это связано со спецификой работы по индексированию информационных ресурсов. Специалист, присваивающий индекс УДК (Универсальная десятичная классификация) должен разбираться в специфике темы издания. Приветствуется, когда сотрудник помимо знаний основ библиографии владеет знаниями в области естественных наук, имеет высшее техническое или естественнонаучное образование. Это помогает специалисту правильно определить индекс темы ресурса. В 2019 году специалисты по индексированию были переведены со ставки на сдельную форму оплаты труда, что вызвало среди них череду увольнений по собственному желанию. К 2021 году разница показателей количества специалистов с высшим профильным и непрофильным образованием стала не такой явной, как в 2019 году. Увеличилась доля работников со средним специальным образованием (были зачислены в штат электрики и водители-экспедиторы).  Рис. 5. Показатели уровня образования сотрудников, 2019-2021 гг. Динамика в целом положительная, но наблюдается ряд серьезных зарплатных дисбалансов в зарплате научных сотрудников и других категорий работников. Чтобы улучшить ситуацию, в Министерстве образования и науки начали подготовку Отраслевой системы оплаты труда научных работников и в состав рабочей группы были включены представители профсоюза. Профсоюз должен сформировать свое видение справедливой оплаты труда в научных институтах, в частности, в БЕН РАН. 2.2. Анализ и расчет показателей работы службы управления персоналом в ФГБУН «БЕН РАН» Сегодня функции управления персоналом внутри организации выполняет ряд структурных подразделений, таких как: – планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала; – отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников; – отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха; – отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины; – отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение; – производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию. Повысить эффективность работы кадровой службы можно, совершенствуя каждое из направлений ее работы (стратегическое, среднесрочное и оперативное) в соответствии с требованиями сегодняшнего момента. Доминирующим в деятельности работы отдела кадров Библиотеки является на сегодняшний момент оперативное направление. Кадровое делопроизводство предполагает грамотное, быстрое, оперативное оформление организационно-распорядительной документации по всей деятельности БЕН. Современные системы электронного документооборота экономят время и силы сотрудников кадровой службы. Внедрение современной СЭД, соответствующей потребностям организации, значительно повысит эффективность работы кадровой службы. Эффективность заключается в том, чтобы достичь показателя — делопроизводство должно отнимать не более 10% от всей остальной деятельности отдела. Внедрение АСУ «АСУ-кадры» с целью максимально упростить процес накопления и обработки информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены необходимыми типовыми документами). Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещения, увольнения. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала. Среднесрочное направление — организационно-кадровый аудит, т. е. оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии. Объектами кадрового аудита являются следующие процессы: планирование персонала, набор и отбор, оценка и аттестация, адаптация, обучение и развитие, подготовка резерва, социально-психологическая ситуация, организационная культура, стадия жизненного цикла, а также управляемость, вовлеченность исполнителей в управление, кадровый потенциал, укомплектованность в целом и по подразделениям, инновационность, способность к обучению, решение межличностных проблем. По результатам кадрового аудита можно выявить: обеспеченность организации кадрами, их качество; степень управляемоти персонала, связанные с ним проблемы; адекватность механизмов принятия решений по персоналу; тип организационной культуры, причины конфликтов, социально-психологический климат и т. д. У каждой компании свои KPI, поскольку каждая компания уникальна, и эта уникальность должна быть отражена в целях, которые она перед собой ставит. Вот список того, что может считаться KPI: Коэффициент отсутствия. Рассчитывается как количество рабочих дней, которое сотрудник пропустил, деленное на общее количество рабочих дней. Стоимость отсутствия. Рассчитывается как сумма зарплаты сотрудника и стоимости управления его отсутствием (перераспределение работы на присутствующих). Этот KPI особенно важен в Европе, где сильны профсоюзы, а законы чаще оказываются на стороне сотрудников. Удовлетворенность компенсациями. Обычно измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности (методом опроса). Этот KPI может быть очень важен для снижения текучести. Коэффициент продуктивности персонала. Эту метрику измерить довольно трудно, но она важна при попытке оценить, насколько человеческий капитал воздействует на рост компании. Индекс удовлетворенности персонала. Он тоже измеряется с помощью исследований вовлеченности и удовлетворенности. Неудовлетворенность значительно влияет на уровень текучести. Индекс вовлеченности персонала. Измеряется с помощью всё тех же опросов и наблюдения за поведением. Высокий уровень вовлеченности положительно влияет на продуктивность и качество работы с клиентами, снижает текучесть и имеет множество других позитивных эффектов. Индекс инновативности сотрудников. Измеряется так же с помощью опросов. Чем дальше, тем больше инновации становятся ключом к успешному бизнесу, и роль HR заключается в том, чтобы поощрять и стимулировать инновативность. Показатель внутреннего карьерного роста. Чтобы измерить этот KPI, количество ключевых позиций в компании, которое заняли свои же «выросшие» сотрудники, делится на общее количество ключевых позиций. Внутренние повышения позволяют сотруднику быстрее освоиться на новом месте, снижают риск неудачного найма, а сами сотрудники дольше остаются в компании. Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS). Показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать вашу компанию как работодателя своим знакомым. Чтобы оценить, насколько сотрудники довольны работой HR, измеряйте NPS исключительно применительно к вашему отделу. В зависимости от стратегических целей компании NPS может быть отличным KPI для HR. Доля стоимости рабочей силы. Измеряется как отношение расходов на сотрудников к общим расходам компании. Этот KPI употребляется нечасто, но может быть использован при урезании расходов или для автоматизации процессов в компании. Качество найма. Этот KPI отражает процент новых сотрудников, которые получили положительные отзывы от своих начальников во время оценки эффективности (performance review). Качество найма напрямую показывает, насколько эффективен HR-отдел. Постоянно высокий уровень качества найма позволяет организации достичь своих стратегических целей. Коэффициент текучести. Распространенная и важная метрика, поскольку высокая текучесть, как правило, обходится компании очень дорого. Коэффициент недобровольной (пассивной) текучести. Не все сотрудники, уходящие из компании, делают это добровольно. Эта метрика отражает процент уволенных по инициативе компании среди всех уходящих сотрудников. Коэффициент добровольной (активной) текучести. А эта метрика, наоборот, показывает процент сотрудников, которые ушли по собственному желанию. Коэффициент нежелательной текучести. Если уволиться решил сотрудник, чье качество работы было невысоко, это вовсе не беда. А этот KPI отражает процент тех уходящих, чьи рабочие показатели были высоки. Эффективность обучения. Обучение эффективно тогда, когда оно достигает поставленных целей. Текучесть персонала в течение 90 (иногда 360) дней после найма. Если процент людей, уходящих из компании после трех месяцев работы, доходит до двузначных чисел, это уже очень плохо. Главная задача HR — нанимать подходящих людей. Если HR-служба с этим не справляется, вся организация ощущает на себе отрицательные последствия некомпетентности HR. Это важнейший KPI в рекрутинге. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы в БЕН РАН могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Стимулирование труда выполняет экономическую, нравственную и социальную функции. Экономическая функция проявляется в том. что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, повышению производительности трудам качества продукции. Нравственная функция выражается в том. что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию работников. Социальная функция стимулирования труда поддерживает определенный уровень доходов работников организации. В качестве принципов стимулирования называют такие принципы, как доступность, ощутимость, постепенность, минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетание материальных и моральных стимулов. Текучесть работников играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. В статистике труда различают две разновидности оборота по увольнению: Необходимый оборот – число выбывших работников по причинам производственного или общегосударственного характера, связанное с увеличением или уменьшением объема производственной работы, призывом в Армию, поступлением на учебу. Излишний оборот – число работников, выбывших по личным причинам. Излишний оборот представляет собой текучесть рабочей силы. На основании абсолютных показателей по данным отчетности рассчитываются следующие коэффициенты: Коэффициент оборота по приему = число принятых за период / среднее списочное число за этот период Коэффициент оборота по выбытию = число выбывших за период / среднесписочное число за этот период Коэффициент замещения = (число принятых - число выбывших) / среднее списочное число работников Коэффициент текучести = число выбывших по причинам текучести - это увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения, по решению судебных органов / численность персонала на конец периода Коэффициент постоянства кадров = число работников, проработавших весь отчетный год / численность на конец период Полученные результаты представлены в таблице 7. Таблица 7. Показатели движения персонала в БЕН РАН за 2020-2021 гг.
Рис. 6. Динамика показателей движения персонала в БЕН РАН за 2020-2021 гг. Проведенный анализ показал, что существенно изменился в сторону увеличения коэффициент текучести и стабильности. А вот коэффициент оборота по приему и коэффициент масштабности обновления имеют тенденцию к снижению. Соотношение работников по категориям в 2021 году осталось без изменений, так как при введении новых рабочих мест соблюдается норма необходимых руководителей и специалистов. Система найма персонала, используемая на предприятии: разработка требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества); условий найма; должностных инструкций. Кадровое планирование предполагает определение количественной и качественной потребности в персонале, поиск и отбор персонала, привлечение кандидатов на вакантные должности. Подбор кандидатов предполагает выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности. Прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии) : адаптация нового сотрудника, помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность). Таблица 8. Источники найма кадров предприятия за 2019-2020 гг.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что основным источником найма сотрудников являются сайты по трудоустройству и рекомендации сотрудников. Отбор кадров на предприятии осуществляется инженером по кадрам. Первый этап отбора — рассмотрение резюме кандидата на должность и последующее телефонное интервью. Цель интервью: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование. Это второй этап отбора. На каждом этапе отбора отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала. Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||