Пути совершенствования эффективности работы кадровой службы. ВКР отредактированная. 105005, г. Москва, ул. Малая Почтовая, д. 22, стр. 8, Инн 9701043009кпп 770101001
 Скачать 0.52 Mb.
|
|
Партисипативное управление - базируется на предпосылке, что если библиотекарь принимает участие в деятельности библиотеки, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересовано и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях: библиотекари получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д. библиотечные работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; библиотечным сотрудникам предоставляется право контроля качества предоставляемых услуг и установления ответственности за конечный результат; библиотекари принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения. Партисипативный метод управления персоналом библиотеки, возможно, единственный выход в сложившейся экономической ситуации. Для подготовки высококвалифицированных кадров в БЕН РАН реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает директор и заместитель директора по библиотечной работе. Цель программы - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников. Система повышения квалификации включает: 1) курсы повышения квалификации; 2) самообразование. В таблице 9 приведены данные по повышению квалификации работников БЕН. Таблица 9. - Подготовка и повышение квалификации кадров
Результаты таблицы показывают, что руководство БЕН РАН уделяет серьезное внимание повышению квалификации сотрудников, занимающихся непосредственно библиографической работой. Связано это с внедрением нового ГОСТа Р 7.0.100-2018 (Базовый стандарт на библиографическое описание) и переходом на автоматизированную библиотечно-информационную систему RUSMARC. Повышение квалификации в 2021 году прошли 14 человек, что на 7 человек больше по сравнению с 2020 годом. Затраты на обучение увеличились на 84 тыс. руб. На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2020 году составляли 8 тыс. руб., в 2021 году – 10 тыс. руб. Конкретный пример: в апреле и сентябре 2021 года сотрудниками Отдела комплектования информационными ресурсами были пройдены два повышения квалификации в Российской государственной библиотеке (РГБ). Первое повышение квалификации было связано с внедрением нового ГОСТа Р 7.0.100-2018 «Системы стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу» «Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления». Второе мероприятие — обучение сотрудников правилам работы с автоматизированной библиотечно-информационной системой RUSMARC. Результат: повысилось качество составляемой библиографической записи и библиографического описания на различные виды ресурсов естественнонаучной тематики, уменьшилось время обработки единицы ресурса, увеличились показатели эффективности библиотечной работы: соответствие принятым ГОСТам и стандартам, сокращение времени обработки ресурса и времени удовлетворения читательских запросов. Кроме того, увеличилась мотивация к работе среди членов коллектива, укрепились неформальные связи, улучшилась рабочая атмосфера. Оценка эффективности вложений в повышение квалификации сотрудников ОКИР БЕН по методикам Д. Киркпатрика и Дж. Филипса: Первый уровень — реакция Чем выше уровень достигнут – тем выше качество обучения, его возможность и, что важно, его результаты. При низком качестве первого уровня невозможен второй и последующие. На каждом уровне своя оценка. Первый уровень – начальный. На этом уровне важно выяснить реакцию участников на обучение. Основное, что нужно оценить на первом уровне – как участники реагируют на обучение. Ключевой вопрос: понравилось ли участникам обучение? Реакция может быть разной, участник, к примеру, может определить, нравится ли ему обучение или как будут использоваться полученные знания. Чтобы сделать оценку, используют: Листы реагирования (улыбок, реакций). Интервьюирование. Фокус-группы. Листы реагирования составляются таким образом, чтобы получить как можно больше полезной информации. Обычно они включают в себя по 8 – 15 вопросов. Вопросы для наилучшего результата должны быть нескольких типов: открытые и со шкалой. Шкала позволит сравнивать реакцию разных участников. Каждый вопрос желательно снабдить местом для комментария. Спрашивать можно о своих впечатлениях от мероприятия или процесса, о тренере – эффективен ли тренер и его методы, о задачах – насколько они соответствуют целям организации, о доступности материала и о пожеланиях по улучшению программы. Такое анкетирование лучше всего проводить анонимно – это поможет собрать более открытое и развернутое мнение. С каждым участником курса кроме анкетирования проводят интервью – это помогает получить более развернутую картину обратной связи. Фокус-группы проводятся «для разведки», чтобы проверить эффективность пилотных проектов. После проведения мероприятий участникам нужно дать неделю, после чего собрать их для обмена мнениями. Через 90 дней после проведения их собирают с той же целью второй раз. Основные вопросы, помогающие оценить первый уровень курса: Кому подойдет этот курс? Какие методы будут эффективными? Когда нужно проводить курс? Что получат участники в итоге? Как можно будет применить его результаты на рабочих местах? Оценка первого уровня – это реакция на курс, которая, по мнению автора модели, играет немаловажную роль в результативности курса или фасилитации. На втором уровне оценивается эффективность усвоения знаний и изменений, происходящих с участниками. Оценка проводится в конце курса. Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере участники усвоили новую информацию. Оценка выявляет, как изменились их знания и какие установки выработались под конец процесса обучения, а также насколько значительны эти изменения. Для этого используются проверочные задания, опросники, тесты. Основные инструменты оценки второго уровня модели: Тесты на знание материала курса. Листы проверки приобретенных умений. Составление личного плана действий. Обучение коллег. Рассмотрим каждый. Для тестирования уровня полученных знаний может использоваться любой тип теста: Традиционные – из заданий, правил и оценок. Интегративные – затрагивающие сразу несколько дисциплин. Адаптивные – по уровням сложности. Лист проверки умений заполняется лицом, собирающим данные. В ходе беседы с участником курса он выявляет уровень его умений и навыков, заполняет в листе оценку от 1 до 3 и свои комментарии. Оценка ставится согласно критериям: 1 – неспособность применить умение. 2 – правильное применение умения. 3 – экспертное применение умения. Умение составить план применения полученных знаний – один из показателей уровня курса. Для составления такого плана участникам предлагаются вопросы: Что вы наметили сделать? Что хотели бы научиться делать? Что может стать помехой? Как собираетесь преодолевать помехи? Какая поддержка может понадобиться в связи с осуществлением намеченных действий? Каких результатов ждете? Тренинг, мастер-класс, деловая игра или фасилитация по запуску проекта, любой процесс управления изменениями – все это прибавляет навыков и обогащает человека новыми знаниями, которые важно использовать. Для этого полученные знания нужно закреплять. Обучение других – отличный способ закрепления полученного опыта и инструмент оценки второго уровня модели. Чтобы сделать оценку эффективности курса с помощью этого метода, участникам предлагают провести презентации для коллег или помочь своим сотрудникам адаптироваться. Участник курса может посетить групповое обучение в парах. Д. Киркпатрик считает, что эффективность процесса обучения всегда проявляется в видимых изменениях после обучения. В случае удачного обучения участник меняет установки, подходы, навыки, и это заметно. Это будет заметно и по поведению. Эффективность третьего уровня можно определить путем выявления различий в поведении «до» и «после» обучающих мероприятий. Если обучение прошло успешно – поведение участника на рабочем месте станет другим. Часто управление эффективностью обучения сосредотачивается только на первых двух уровнях и останавливается, не дойдя до третьего. Но это значит, что в итоге обучение не оставило после себя значимого следа. В рамках оценки эффективности третьего уровня обучения необходимо оценить, как участники применяют полученные знания и навыки на своем рабочем месте. Ключевым будет вопрос: изменили ли участники обучения свое поведение после курса? Для оценки используются следующие инструменты: Контрольный лист поведения. Обзор поведения. Наблюдение за работой сотрудников на рабочем месте. Проверка планов действий. Обучение навыкам. Фокус-группы. Обзорное тестирование может содержать вопросы о том, получил ли участник новые знания, какова степень улучшений, как быстро смог участник применить полученные знания в работе и если еще не применяет, то по какой причине. Д. Киркпатрик обращает внимание на то, что отсутствие изменений еще не значит, что обучение прошло неудачно. Бывают случаи, и их важно определить, что изменения на рабочем месте не наступили, потому что там не были созданы благоприятные для этого условия. Оценивание будет недостаточным, если не будет включать вопросы участникам: Есть ли у вас желание меняться? Понимаете-ли вы, как это сделать? Есть ли для этого соответствующие социально-психологические условия? Ожидаются ли поощрения за изменения? Цель уровня – оценка достижения намеченных результатов. Речь идет об экономической эффективности обучения. Измерять нужно бизнес-показатели организации. Оценка четвертого уровня требует предварительных замеров показателей, и, соответственно предварительного определения норм. Если это фасилитация по запуску проекта, то можно сравнивать ситуацию «до», или подобную ситуацию без применения фасилитации. Кроме того, оценка результатов проводится и во время мероприятия, а также через какое-то время, когда результаты можно будет определить. Необходимо оценить, какова степень достижения экономических и других результатов. Ключевым в оценке четвертого уровня будет вопрос: повлияли ли положительно на организацию результаты мероприятия? В начальном варианте модель ограничивалась четырьмя уровнями. В таком виде модель появилась во многих организациях в качестве стандарта оценки уровня корпоративного обучения. Автор модели постоянно проводил исследования в этом направлении, выпустил несколько книг, и со временем изменил алгоритм работы с моделью. Он предложил использовать модель в обратном порядке, начать с четвертого уровня и закончить первым. Таким образом он сделал упор на прогнозирование результатов и на бизнес-ожидания. При таком подходе специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять больше внимания достижению ожидаемых результатов, тогда как раньше основное внимание было сфокусировано на процессе. Прежде чем начинать обучение, которое бы гарантировало результаты, необходимо составить измеримые цели, определить ожидаемые показатели и понимание способа, которым будет определяться оценка. ROI («возврат на инвестиции»). Он переводит результаты оценки четвертого уровня в измеряемые величины, которые можно перевести в прибыль. Сумма прибыли сравнивается с затратами на мероприятия. ROI – это коэффициент, показывающий процентное соотношение полученной прибыли к вложенным затратам. В БЕН РАН за период 2019-2021 гг. посетило курсы повышения профессиональной квалификации в Учебном корпусе Российской государственной библиотеки (РГБ) 75 человек. Повышение квалификации было связано с утверждением и внедрением в работу ГОСТа Р 7.0.100 — 2018 по новым Правилам формирования библиотечного описания и работе в новой автоматизированной библиотечно-информационной системе RUSMARC. В общей сложности на оплату курсов повышения квалификации было выделено было выделено 315 тыс. руб. В результате освоения новой программы производительность труда выросла с 20 библиографических описаний до 35 оформленных в соответствии с новыми требованиями библиографических описаний в день, что положительно отразилось на объеме выполненных работ, и сотрудники, успешно прошедшие тестирование, и показавшие высокие результаты труда были премированы и получили прибавку к зарплате в размере 50% от ставки. 3.2 Практические рекомендации по выработке адаптивной стратегии в работе службы управления персоналом ФГБУН «БЕН РАН» Стратегическое направление деятельности службы управления персоналом заключается в активном участии во всех сферах деятельности Библиотеки, в согласовании с высшим руководством дальнейших действий и выработки адаптационной стратегии с учетом долгосрочных прогнозов деятельности Библиотеки. Подбор, поиск (рекрутинг) и обучение (наставничество, повышение квалификации сотрудников) — непростая задача, учитывая специфику деятельности БЕН. Поэтому грамотный подбор кадров предполагает сотрудничество с ведущими вузами Москвы и Подмосковья, которые готовят специалистов информационно-библиотечной сферы, историко-архивоведческих факультетов, специалистов в области менеджмента, программирования, компьютерной графики, дизайна. Выпускникам вузов даже при наличии диплома о высшем образовании найти работу непросто: коммерческие организации не спешат обзаводиться сотрудником без опыта работы, а вчерашним студентам не всегда выгодно начинать карьеру с работы в фирмах, где отсутствует соцпакет и официальное трудоустройство. Поэтому в последние годы наблюдается тенденция к омоложению кадров БЕН, притоку молодых специалистов без высшего библиографического образования, но готовых пройти повышение квалификации и применить свои умения в БЕН. Наем персонала является фундаментальной частью управления персоналом. Необходимо сразу отметить, что за все функции по найму персонала целиком и полностью несет ответственность директор библиотеки. Процесс поиска специалиста на вакантную должность инициируется менеджером функционального подразделения. Это происходит путем передачи информации менеджером библиотеки директору. Такая неформализованная заявка принимается к рассмотрению и анализируется директором. В результате между ними и соответствующим линейным руководителем происходит постоянное уточнение различных характеристик и требований к кандидату. После того как вся информация однозначно уяснена обеими сторонами, инициируется процесс непосредственного поиска кандидатов. Сначала анализируются собственные ресурсы библиотеки на предмет кадровых резервов. В случае невозможности их реализации для поиска кандидатов используется: рекомендации сотрудников библиотеки; поиск в сети Интернет; поиск кандидатов посредством кадровых агентств и служб занятости. В результате собственного поиска по указанным источникам создается массив потенциальных кандидатов. Выявление наиболее перспективных кандидатов производится при помощи анализов резюме на основе заявок на вакансию. Следующим этапом в библиотеке является собеседование с менеджером отдела. Целью такого собеседования является определение потенциальной возможности для кандидата работать в библиотеке, его соответствии, способности воспринимать дух и идеологию учреждения. Следует отметить, что в настоящее время менеджерами используется только неструктурированное собеседование. Оно проводится в свободной форме. При принятии решения о том, подходит ли кандидат на данную должность или нет, менеджер библиотеки в основном полагается на свою интуицию. Проанализировав методы проведения собеседования при отборе кандидатов в библиотеку, можно сказать, что в настоящее время руководители используют разово и другие методы отбора: телефонное интервью (для уточнения каких-либо данных кандидата); традиционное (биографическое) собеседование («расскажите, пожалуйста, о себе»); неструктурированное индивидуальное собеседование (нет чётко поставленных вопросов) В целом, технология найма и отбора персонала в библиотеку может быть описана следующим способом: если заявитель представляет интерес для руководителя отдела, его просят заполнить краткую анкету кандидата на вакантную должность. Анализ анкетных данных помогает менеджеру принять решение о продолжении работы с данным кандидатом. В случае положительного результата проводится второе собеседование. Оно осуществляется директором библиотеки или его заместителем, или руководителем отдела с вакантным местом. На основе проведенных встреч, а также анализа анкетных данных принимается решение о предложении кандидату вакантной должности или об отказе ему. Кандидату делается предложение о работе в устной форме, где называется заработная плата, и оговариваются условия труда. Если кандидат соглашается, то ему необходимо заполнить ещё одну анкету - кадрового ресурса. Оптимизация системы управления и найма персонала в библиотеку требует: 1. Разработки формализованной заявки на вакантную должность. 2. Разработки процедуры подачи заявки на вакантную должность в дирекцию библиотеки. Смысл данного мероприятия будет состоять в четком закреплении последовательности прохождения заявки на вакантную должность. 3. Разработки регламента открытия вакансии в библиотеке. Регламент является основным документом, определяющим правила открытия вакантной должности. 4. Разработки бланка-опросника для проведения структурированного собеседования при отборе кандидатов. 5. Разработки листа оценки кандидата на вакантную должность. 6. Разработки перечня вопросов для проверки рекомендаций кандидата. 7. Разработки письменной формы предложения работы для выбранного кандидата. 8. Разработки регламента организации подбора персонала в библиотеку. Мотивация - краеугольный камень управления персоналом любой организации, и самый частый вид мотивирования - это материальные блага. Поскольку библиотеки зачастую финансируются за счет государства, то не всегда предоставляется возможность подобного мотивирования персонала. Поэтому приходится искать альтернативные пути мотивации. Основным путем в моей работе выступает партисипативный метод управления персоналом, когда каждый сотрудник заинтересован в развитии общего дела собственной ответственностью. Высокий процент сотрудников, довольных условиями труда, мотивированных на повышение своих профессиональных компетенций, продолжающих работать в БЕН РАН более пяти лет свидетельствует о том, что решения, принятые высшим руководством БЕН, линейных руководителей совместно со службой управления персоналом дали положительный результат. Адаптивная стратегия повышения эффективности работы кадровой службы состоит в том, чтобы кадровый менеджер был: деловым партнером руководства (предполагается наличие знаний в области финансов, стратегического управления, основ деятельности информационно-библиотечной работы); инициатором и проводником изменений (знание конфликтологии, навыки ведения переговоров, консалтинга, эффективных коммуникаций); экспертом (владение технологиями рекрутинга, обучения и развития персонала, мотивации и стимулирования); лидером (знание основ риск-менеджмента, стресс-менеджмента, стратегического планирования, умения вовремя принимать правильные решения, лидерские качества и т. п.). При наличии и возможности применить эти качества в работе позволят значительно повысить эффективность работы службы управления персоналом БЕН РАН. Кроме того, служба управления персоналом действует в тесной связи с профсоюзом организации для решения вопросов зарплат, условий труда, охраны труда, профстандартов, проведения аттестаций и конкурсов на замещение вакантных должностей научных сотрудников, социального партнерства, ежегодной оценки результативности институтов и БЕН в том числе, а также в вопросах социальной сферы. Задачи профсоюза и отдела по управлению персоналом решают один общий вопрос: как должна строиться работа сотрудников научной библиотеки. Современная автоматизированная система управления (АСУ) кадровой службой позволяет вести учет работников, издавать и регистрировать приказы, следить за предоставлением отпусков, получать разнообразную аналитическую информацию и решать многие другие задачи. Программы управления человеческими ресурсами помогают не только эффективно распределять трудовые ресурсы и управлять капиталом, но и являются источником, из которого служащие могут получать сведения как корпоративного, так и индивидуального характера. Системы учета кадров были разработаны на основании программ расчета заработной платы. В дальнейшем функционал этих программ значительно расширился. Это было связано с осознанием руководителей предприятий необходимости качественных изменений в работе отдела кадров. Оптимизация работы персонала, рост профессионализма специалистов по работе с персоналом приводит к тому, что деятельность по управлению кадрами становится все более технологичной, системной и качественной. Успех любой компании зависит часто от того, насколько эффективным будет работа отдела кадров, задача которого - найти и удержать нужных специалистов, а также правильно распределить имеющиеся трудовые ресурсы. Иногда при этом приходится вносить коррективы в структуру компании. Соответственно растут и потребности в эффективных инструментах управления потоками информации. В связи с этим разработчики автоматизированных систем должны уделять больше внимания развитию программных продуктов по управлению человеческими ресурсами, искать пути объединения необходимых функций в единую информационную систему управления кадрами. Программный продукт по управлению кадровой службой позволяет: оперативно получать аналитическую информацию и принимать обоснованные управленческие решения; организовать бизнес-процессы по управлению персоналом, исключить многократный ввод одних и тех же данных в учетную систему и оптимизировать ежедневную работу сотрудников различных служб компании; наладить эффективный учет всей информации, относящейся к персоналу компании, создавая тем самым основу для анализа и планирования затрат на персонал; вести учет в соответствии с законодательством и минимизировать риск финансовых санкций со стороны фискальных органов. На сегодняшний день существует широкий выбор современных систем управления кадровой службой, представленных как комплексными программами, которые охватывают весь диапазон задач управления человеческими ресурсами, так и узкоспециализированными решениями. |