Пути совершенствования эффективности работы кадровой службы. ВКР отредактированная. 105005, г. Москва, ул. Малая Почтовая, д. 22, стр. 8, Инн 9701043009кпп 770101001
 Скачать 0.52 Mb.
|
|
Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в БЕН РАН 3. 1. Реализация программы повышения эффективности работы службы управления персоналом в БЕН РАН Библиотечный кадровый менеджмент есть особое направление библиотечного менеджмента, в основу которого положена модель делового партнерства персонала и руководства, а результатом должны стать: систематизация кадрового потенциала библиотеки, развитие навыков самоконтроля у каждого сотрудника; мотивация персонала на инновационное творчество и самореализацию; переход управленческой деятельности из режима функционирования в режим развития. В контексте развития кадрового потенциала современной крупной научной библиотеки кадровая служба является востребованным структурным подразделением, отражающим развитие библиотечного кадрового менеджмента с приоритетными уровнями: оперативный уровень (документационное обеспечение управления); тактический уровень (управление персоналом); стратегический уровень (управление человеческими ресурсами); политический уровень (кадровая политика). Организационно-функциональная модель кадровой службы универсальна для библиотек разного уровня и представлена совокупностью функций (профессиональный отбор, документационное обеспечение управления, развитие персонала, мотивирование и стимулирование персонала) и зависит от: типа и вида, численного состава сотрудников, организационной структуры библиотеки. Внедрению кадрового менеджмента в практику работы библиотек способствуют: признание человеческого фактора в роли ключевого в развитии библиотек; формирование системы непрерывного профессионального развития персонала библиотек; содействие карьерному росту сотрудников библиотек; повышение организационной культуры библиотек, развитие корпоративной культуры персонала. Говоря об эффективном управлении организацией, прежде всего следует уделять внимание вопросу эффективного использования ее работников. При этом следует учитывать некоторые специфические особенности, характерные только для человеческих ресурсов. Во-первых, независимо от содержания выполняемых на работе функций, человек проявляется не только как объект, но и как субъект управления. Работники оказывают непосредственное воздействие на работу организации. Производительность работника не является раз и навсегда заданной величиной. Она является переменной, зависящей от мотивированности человека к труду в данный конкретный момент времени, от организации работы, от условий труда. И от того, в какой мере организация сумеет организовать работу своего персонала, зависит конечный результат ее деятельности. Во-вторых, люди, работающие в организации, наделены интеллектом, поэтому их реакция на внешние, в том числе управленческие воздействия является эмоционально-осмысленной, а не механической или рефлекторной. Такая реакция является наиболее сложной и недостаточно предсказуемой, что требует внимания к выбору форм и методов управленческих воздействий. В-третьих, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят в организацию самостоятельно и сознательно. Носителями рабочей силы являются люди со своими потребностями, желаниями, характером, квалификацией, опытом, которые руководителям приходится учитывать в процессе управления. Кадровая политика - это серьезнейший этап в формировании корпоративной политики библиотеки. От этого зависит дальнейшее верное и обоснованное управление библиотечным персоналом. Осуществление производственного процесса предусматривает высокий уровень дисциплины труда. Это становится тем более обязательным, когда в единый экономический организм связывается труд десятков, сотен и тысяч человек. В современном производстве взаимосвязи играют решающую роль, даже незначительный сбой в одном звене ведет к нарушению ритма во всей производственной цепочке. Дисциплина - определенный порядок поведения людей, отвечающий сложившимся в обществе нормам права и морали или требованиям коллективной организации. Иначе говоря, дисциплина есть обязательное для всех членов общества подчинение такому порядку, являющееся необходимым условием его нормального существования. Труд и его организация - главное условие жизни общества, а в основе всех дисциплин лежит дисциплина трудовая, распространяемая на любой род деятельности и обязательная для каждого. Дисциплина труда - это соблюдение правил внутреннего трудового распорядка на предприятиях, в учреждениях, организациях. Под дисциплиной труда следует понимать форму общественной связи между работниками библиотеки, определяемую совокупностью правовых норм, регулирующих внутренний трудовой распорядок и устанавливающих права и обязанности администрации и работников библиотеки. Поддержание дисциплины труда должно быть повседневным делом. Любое производство немыслимо без дисциплины, как и работа библиотеки, ибо дисциплина призвана объединять усилия сотрудников для достижения конечной цели деятельности, способствовать созданию необходимого порядка, согласованности в работе. Она укрепляется деятельностью руководства библиотеки, методами убеждения, воспитания сознательного отношения к труду, как общественному долгу, развития творческой активности и инициативы сотрудников библиотеки. Труд воспитывает дисциплину прежде всего своей организацией. При хорошо организованном процессе деятельности библиотеки самый недисциплинированный сотрудник не будет нарушать установленный порядок. Наибольшее влияние на укрепление дисциплины оказывает такие направления управления персоналом, как улучшение организации обслуживания пользователей, рабочих мест, внедрение коллективных форм труда (мероприятия и т.п.). Основные пути укрепления дисциплины в библиотеке состоят, с одной стороны, в усилении мер воздействия на сотрудников, её нарушивших, а с другой - в совершенствовании организации работы персонала библиотеки. Используются убеждение, воспитание, административные методы и методы общественного воздействия. В результате этого повышается требовательность к каждому сотруднику библиотеки, укрепляются учет и контроль за результатами его труда. Если это не помогает приходится использовать меры дисциплинарного воздействия: выговор, строгий выговор, временный перевод на нижеоплачиваемую должность, лишение премии и в крайнем случае - увольнение. Сочетание мер убеждения и принуждения, административного и общественного воздействия - важное средство укрепления дисциплины в библиотеке. Совершенствования практики нормирования труда, рационализации микроклимата, оздоровление всей рабочей обстановки в каждом отделе библиотеки ведут к тому, что труд становится более привлекательным, сокращается текучесть кадров, уменьшается количество случаев недисциплинированности. Внедрение научно обоснованных режимов труда и отдыха, обеспечивающих четкую регламентацию рабочего времени, создание благоприятного психологического климата в библиотеке - залог честного, добросовестного отношения сотрудников библиотеки к своим прямым обязанностям. Важную роль в укреплении дисциплины библиотекаря играет совершенствование организации его оплаты. Наметившиеся изменения в корпоративном управлении библиотекой, вызванные глобализацией информационных рынков, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокую точность удовлетворения запросов пользователей, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только работу библиотек, но и организацию кадровой работы в целом. В сфере удовлетворения информационных потребностей пользователей и обслуживании читателей библиотек выделяются следующие изменения: от автономного самообеспечения деятельности библиотекаря к партнерству с читателем; от иерархических или централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам, сетевым структурам; от патриархальных моделей управления персоналом библиотеки - к делегированию полномочий; от безошибочной работы - к измеряемым её усовершенствованиям; В сфере человеческих ресурсов библиотеки: от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям; от спланированного карьерного пути - к информированному гибкому выбору траектории профессионального развития; от ответственности заведующих отделами библиотек за развитие персонала - к ответственности самых библиотекарей за собственное развитие; от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого библиотекаря; от уклонения от обратной связи с подчиненными - к её активному поиску. Ученые Базаров Т. Ю. и Еремин Б. Л. считают, что без ясно сформулированных стратегических целей библиотеки и основных путей достижения управленческая работа теряет свой смысл. Если стратегия библиотеки не «артикулирована», руководитель персоналом библиотеки должен по крупицам собирать информацию о важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке информационных услуг и предоставления информационных продуктов пользователям библиотек, сегментация деятельности библиотек и основные тенденции переструктурирования библиотечных отделов. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в библиотеке становится решающим элементом профессиональной компетенции специалиста по управлению библиотечным персоналом. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную управленческую политику и стратегию. К числу основных принципов управления персоналом библиотеки автор Валиуллина Н. Р. относит такие принципы: 1. Ориентация на потребителя. Библиотеки зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Потребители - главный источник стабильности, процветания и долговременного успеха библиотеки. Надо пытаться предугадать их невысказанные желания и постараться удовлетворить их. Применение этого принципа предполагает: Понимание и изучение всего диапазона потребностей и ожиданий потребителей относительно доступности библиотечных и информационных услуг, форм их предоставления, оперативности и комфортности обслуживания; Обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных лиц; Измерение удовлетворенности потребителя и соответствующие действия на основе результатов этого измерения; Управление отношением с пользователем. Лидерство руководителя. Менеджеры обеспечивают единство цели и направления деятельности библиотеки. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач библиотеки: прогнозирование ситуации и осуществление руководства с опорой на накопленный опыт и с учетом изменений во внешнем окружении; учёт потребностей всех заинтересованных сторон; формирование у персонала ясного видения будущего библиотеки; создание в библиотеке атмосферы доверия: предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, делегирование им полномочий и установление обязательной отчетности; непрерывное обучение сотрудников, поощрение и признание их вклада в постоянное улучшение деятельности библиотеки; постановка достижимых целей и показателей, вызывающих у сотрудников стремление к самосовершенствованию и постоянному улучшению деятельности библиотеки. Современная библиотека - система взаимодействующих команд, основу которой составляют работники всех уровней. Применение этого принципа предполагает следующие действия со стороны персонала и руководителя: принятие ответственности за определенный круг задач и обязанностей, и решение возникающих проблем; повышение уровня компетентности, знаний и опыта; сосредоточение на сознании ценности своей работы для пользователей; стремление к улучшению имиджа библиотеки у пользователей, местного сообщества и общества, в целом. Процессный подход к управлению библиотечными кадрами состоит в том, чтобы все виды действий, совершаемых в библиотеке, целесообразно рассматривались как процессы, логически упорядоченные последовательности этапов, преобразующих входы и выходы. Применение этого принципа предполагает следующие действия: определение такого процесса, с помощью которого достигается желаемый результат; определение и измерение входов и выходов этого процесса; выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса; оценка возможных рисков, последствий и влияния процессов на потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон; установление ответственности, полномочий и четких взаимодействий для управления процессом. Системный подход к управлению персоналом предполагает создание системы взаимодействующих динамичных процессов для достижения поставленной цели и управление ими, то есть: формирование системы на основе определения или разработки процессов, влияющих на достижение поставленной цели; понимание взаимозависимостей процессов в системе, разрушающих барьеры между подразделениями; постоянное улучшение системы на основе измерения, анализа процессов и оценки их результатов. Постоянное совершенствование личных качеств сотрудников, их знаний, навыков и умений, совершенствование работы и команды; улучшение среды обитания. Применение этого принципа предполагает следующие действия: систематическое улучшение услуг, процессов и системы деятельности библиотеки; периодическая оценка деятельности и услуг по установленным критериям совершенства для выявления областей потенциального улучшения; постоянное улучшение эффективности всех процессов. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения принимаются на основе анализа достоверных данных и информации. Применение этого принципа предполагает следующие действия: измерение и сбор данных и информации для достижения поставленной цели; обеспечение точности и достоверности данных и информации, и доступа к ним; принятие решений и осуществление действий на основе сбалансированных результатов логического анализа, опыта и интуиции. Таковы общие тенденции управления современным библиотечным персоналом, в целом. Рассмотрим современные модели управления персоналом в библиотеках. Управление по результатам - система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам библиотекарей, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания, измерения и контроля результатов. Делегирование от руководства библиотеки задач контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам можно определить, как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов. При этом в процессе планирования определяются устремления библиотеки и её сотрудников, ставятся требования к результатам, контролируются ожидаемые результаты. Осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом, окружением. Результаты оцениваются для проведения следующих мероприятий. Управление посредством мотивации - опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями библиотек. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие персонала, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ. В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое применение в развитых библиотеках мира. Самые традиционные: 1. Рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы; 2. Мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов библиотекаря: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста; 3. Мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении библиотекой. Если в развитых библиотеках сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских библиотеках доминирует рациональная мотивационная модель. Рамочное управление - исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления определяет задания, передачу его сотрудникам библиотеки, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководства. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности сотрудников, повышает уровень организованности и коммуникаций в библиотеке, развивает корпоративный стиль управления. Управление на основе делегирования - используется в библиотечном менеджменте в виде передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень управления. Эта модель объединяет три действия: ясную постановку задачи; четкое определение рамок принятия решений, четкое разграничение ответственности за действия и результаты. По замыслу эта модель направлена на изменение поведения библиотекарей путем «руководства в единстве с сотрудниками». |