Пути совершенствования эффективности работы кадровой службы. ВКР отредактированная. 105005, г. Москва, ул. Малая Почтовая, д. 22, стр. 8, Инн 9701043009кпп 770101001
 Скачать 0.52 Mb.
|
|
Таблица 1. Общие принципы работы с персоналом организации
Принципиальная схема управления персоналом приведена в таблице 2. Таблица 2. Принципиальная схема управления персоналом организации
Мотивация персонала – это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Стимулирование труда выполняет экономическую, нравственную и социальную функции. Экономическая функция проявляется в том. что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, повышению производительности трудам качества продукции. Нравственная функция выражается в том. что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию работников. Социальная функция стимулирования труда поддерживает определенный уровень доходов работников организации. В качестве принципов стимулирования называют такие принципы, как доступность, ощутимость, постепенность, минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетание материальных и моральных стимулов. Система развития персонала — это комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по: 1. выработке стратегии развития – каких целей будем достигать в перспективе; 2. планированию потребности компании в персонале; 3. объективной всесторонней оценке кадров; 4. адаптации новых сотрудников; 5. обучению и повышению квалификации персонала; 6. переквалификации – то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности; 7. изучению потенциала сотрудников; 8. ротации и делегированию полномочий; 9. планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста; 10. снижению текучести кадров. Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в организации. Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе. Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться стратегия развития персонала. Система развития персонала включает следующие элементы: миссию; этапы и инструменты реализации; определение стандартов и регламента действий; - определение потребностей в обучении; постановку целей обучения; реализацию; оценку эффективности и обратную связь; пересмотр и совершенствование в процессе работы. Миссия и политика являются своего рода путеводными звездами для организации и разрабатываются на длительный срок. Миссия развития отвечает на вопрос: каково место обучения и развития персонала в достижении целей организации? Должна быть одобрена высшим руководством и доведена до всех сотрудников. Политика отражает основные направления и принципы осуществления миссии. Должна быть формализована в виде письменных документов («Концепция обучения и развития персонала», «Положение об обучении и развитии персонала» и т. п.), утвержденных высшим руководящим органом компании (правлением, советом директоров, приказом генерального директора). Инструменты реализации системы обучения подлежат регулярному пересмотру с целью их совершенствования в процессе работы, а также в связи с изменением текущих производственных задач и внешней среды. Эти задачи включают: 1. Определение стандартов деятельности и регламента действий. Стандарты могут касаться как деятельности сотрудников, так и организации в целом. Они определяются как руководством учреждения (например, компетенция сотрудников, ключевые показатели деятельности (KPI) – объемы/прирост продаж, процент брака и т.п.), так и извне: законодательство, ГОСТы, международные стандарты (GAAP, ISO и т.п.). Регламент определяет, кто и что делает, в какой последовательности и в какие сроки, ответственность сторон в процессе взаимодействия и необходимые для заполнения документы. 2. Определение потребностей в обучении. Формы и методы зависят от целого ряда причин: тип предприятия, количество сотрудников, сроки, бюджет, уровень детализации, но в любом случае они должны соотноситься со стратегией и бизнес-планом предприятия. 3. Постановка конкретных целей обучения на конкретный период (обычно – полгода, год) с учетом приоритетов бизнеса. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и определенными во времени (техника SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-framed). 4. Реализация – организация и проведение обучения на основе двух утвержденных документов: учебного плана (включающего целевые группы обучающихся, темы учебных программ, сроки их проведения) и бюджета. 5. Оценка эффективности путем сравнения реальных результатов обучения с поставленными целями и обратная связь со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем, тренером, отделом обучения). Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами как: укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени; оптимизация расходов на персонал; поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников; прием на работу лучших специалистов; разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения. 1.3. Анализ зарубежных концепций, теорий, подходов к изучению процесса развития службы управления персоналом, оценки деятельности службы и ее совершенствования. Изменение форм организации труда и реструктуризации библиотек на основе коллективных форм трудовой деятельности требуют от библиотекарей высокой ответственности, многофункциональности, компетентности, заинтересованности в сотрудничестве. Такой библиотекарь не соответствует классической системе организации труда, предписывающей ему роль «винтика», механического исполнителя указаний руководства. Сегодня формируется новый, более зрелый тип личности библиотекаря, который стремится стать равноправным партнером, активным соучастником управленческой деятельности библиотек. Управление человеческими ресурсами в библиотеках стало объектом систематических научных исследований теории управления персоналом и смежных областей знаний: библиотечной экономики, библиотечного права, библиотечного менеджмента и маркетинга, библиотечной психологии, социологии, информатики, конфликтологии, библиотечной этики, эргономики и других. Таким образом, формирование современной концепции управления человеческими ресурсами в библиотеке обусловлено действием объективных факторов, которые на пороге 21-го века проявляют себя в российской экономике, культуре и библиотечном деле. В целом, этап становления информационного общества и роли библиотек в нем характеризуется переходом к использованию мировой практики управления персоналом библиотек. Поэтому представляется актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных библиотеках. Однако при довольно значительном количестве работ, посвященных различным аспектам библиотечного кадрового менеджмента, отсутствуют фундаментальные исследования, характеризующие кадровый менеджмент в библиотечном деле как самостоятельную область деятельности, активно влияющую на развитие библиотек. Наряду с работами российских исследователей на формирование авторской позиции повлияли труды зарубежных ученых: Дж. Киркпатрика, Д. Филипса, М. Армстронга, П.Ф. Друкера, Р. Марра, А. Файоля, М.Х. Мескона, Т. Питерса, Р. Уотермана, А. Морита и др., где представлена методология управления персоналом как неотъемлемая часть управления организацией, описаны современные проблемы развития и обобщен опыт различных организаций. Подлинный переворот в кадровом менеджменте произвели идеи японской модели управления, основные черты которой состоят в следующем: всестороннее внимание к сотрудникам библиотеки - важнейшая составляющая системы управления; пожизненный наем библиотекарей и других работников, служащих; персональное продвижение по принципу старшинства; планомерная подготовка библиотечных кадров путем постоянного перемещения или смены вида деятельности; коллективные ценности и высокая трудовая мораль; групповой метод принятия решений; ориентация на качество предоставляемых услуг; интенсивное общение; развитая система социальных льгот и услуг; система оплаты труда в зависимости от стажа. Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу. В таблице 3 перечислены показатели результативности работы службы управления персоналом. Прямые_и_косвенные_показатели_результативности_работы_службы_управления_персоналом'>Таблица 3. Прямые и косвенные показатели результативности работы службы управления персоналом
Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России, ни в мире. Но есть самые известные и популярные зарубежные методики, позволяющие определить эффективность работы службы управления персоналом: 1. Методика Дональда Киркпатрика Дональд Киркпатрик - ученый, американский профессор университета штата Висконсин. В 1954 году им была создана модель оценки эффективности тренинга. До сих пор эта модель остается одной из самой известных и используемых, она позволяет управлять эффективностью любых обучающих мероприятий, бизнес-мероприятий по моделированию, таких как сессии фасилитации (от англ. «facilitate» - помогать, направлять, облегчать ; «облегченный» стиль управления, не директивный, не выходящий за рамки самоорганизации управляемой системы, в котором лидер не берет на себя принятие решения, а лишь помогает участникам идентифицировать проблемы и принять решение с помощью конструктивного обсуждения) или деловые игры, а также всего обучающего процесса. Цикл обучения исследователь разделил на четыре уровня: 1. Реакция – 2. Обучение – 3. Поведение – 4. Результаты. Суть модели оценки – в разделении учебного процесса на 4 уровня, каждый из которых требует своей оценки и своего подхода к оцениванию. Это, по мнению Д. Киркпатрика, позволит применять полученные навыки на рабочем месте, добиваясь максимальных показателей от обучения. 2. Модель Джека Филипса. Несмотря на то, что Киркпатрик был против финансового измерения эффективности обучения, Дж. Филипс в 1991 г. предложил 5-й уровень оценки, ROI (Return On Investment, возврат или окупаемость инвестиций) который определяет результаты четвертого уровня в денежном эквиваленте. Его модель – возврат на инвестиции, позволяет оценить разницу между полученной от программы обучения прибылью и затратами на обучение. Филипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала. 1. Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом = расходы службы персонала / операционные расходы. 2. Оценка инвестиций в службу по работе с персоналом = расходы службы персонала / количество работников. 3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно. 4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования или опроса. 5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда. Определяется по формуле :
Поскольку для многих работодателей решающим фактором в определении программ обучения сотрудников являются стоимостные показатели, то именно оценка ROI пользуется спросом ввиду возможности оценить образовательную программу как бизнес-инструмент, а также оправдать все затраты на обучение. Плюсы и минусы метода ROI: считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний; оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании. Менеджерам по персоналу помогает: оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении; представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр; получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ. Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. 3. Бенчмаркинг. Бенчмаркинг – это метод обретения конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности компании за счет поиска, изучения и адаптации к собственным условиям наилучших методов осуществления процессов вне зависимости от сферы их применения, посредством чего удовлетворяются возвышающиеся потребности рынка. Применительно к контексту маркетинговой среды, данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний, а по мере необходимости, и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других областях. В центре внимания бенчмаркинга находятся такие вопросы, как: Понимание того, какая фирма находится на вершине конкуренции? Почему наша фирма, наш маркетинг не является лучшим? Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим? Как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших? Таким образом, польза бенчмаркингасостоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Выделяют следующие виды бенчмаркинга: Товарный бенчмаркинг — сравнительный анализ продукции, бизнес-процессов, связанных с конкурентным товаром, с аналогами прямых конкурентов. Его следует применять, если предприятие решило сравнить маркетинговые показатели товара с аналогичными показателями прямых конкурентов. Российские компании чаще всего применяют именно такой вид бенчмаркетинга. Функциональный бенчмаркинг — сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов. Общий конкурентный бенчмаркинг — анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях. Внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы параллельных подразделений одной организации, анализ и внедрение лучших приёмов менеджмента, бизнес-процессов. Бенчмаркинг менеджмент— особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях в бизнесе, технологиях и практических разработках, используемых другими компаниями, их усовершенствование и применение. Родоначальниками менеджмента бенчмаркетинга считают японские компании, которые положили основу свой бизнес-технологии копирования чужих достижений, бизнес-технологий и удачных и перспективных товаров в 50х годах XX века. 4. Сбалансированная система показателей деятельности (Balanced Score Card, BSC) (концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения). Сбалансированная система показателей— это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. 5. Методика Пола Кирнса (натуралистический подход) «Упрощать насколько возможно, но не выходя за рамки разумного»– такой совет Энштейна Кирнс постарался применить в своей теории. Он предположил, что какие бы тонкости ни содержал в себе процесс оценки, важнее всего– вопросы, которые вы задаете. «Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров? Тренинговый отдел? Или тренинги в целом? Кроме того, почему вы хотите оценить эффективность тренинга? Хотим ли мы проверить его эффективность, т. е. узнать, работает ли он? Если так, то какой эффект должен дать тренинг? Изменить модели поведения? Изменить отношение? Улучшить эффективность работы?» «Какова продуктивность тренинга? Сколько времени тратится на подготовку и организацию тренинга? Можно ли это время сократить? Можем ли мы провести этот тренинг на рабочих местах или заменить его вовсе другим видом помощи в работе?» 6. Методика Тайлера (целевой подход) (Tyler’s Objectives Approach) заключается в следующих действиях: Поставить четкие цели и задачи обучения. Классифицировать их. Определить цели и задачи в терминах поведения. Найти ситуации, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты. Выбрать способы оценивания. Собрать показатели и всю информацию, касающуюся эффективности проведенного обучения. Сравнить данные об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения. Данные отличаются? В этом случае вносите изменения в программу обучения и повторяйте цикл оценивания. Фактически метод Тайлера – тот же самый, хоть и немного усовершенствованный, третий уровень модели Киркпатрика. Главный минус заключается в том, что поведенческие цели и задачи в рамках этой модели не оценить по ROI. 7. Модель Ульриха Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала: 1. Показатель производительности – выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника. 2. Показатель измерения бизнес - процессов – скорость реализации бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний. 3. Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив. 4. Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. 5. «Организационные возможности». Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Д. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании. Эффективность кадровой стратегии компании определяется сочетанием разных аспектов современной теории управления.  Рис. 1. Составляющие эффективности кадровой стратегии компании Менеджерам в первую очередь необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала и как выполняются данные задачи. Следующий этап – сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. Можно оценивать деятельность службы несколькими способами, (анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения в целом). При начислении переменной части зарплаты работника службы управления персоналом суммируются данные о его деятельности за прошедший месяц. Раз в год менеджеры по персоналу могут заполнять листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником подразделения. Параллельно мнение о работе всей команды службы управления персоналом высказывают другие отделы и службы. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или обучения сотрудников. Службу оценивают по 6-балльной шкале, где 1–2 балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, 3–4 балла – на профессиональном уровне, 5–6 баллов – выше среднего. Результаты по каждой категории суммируются, и службе по управлению персоналом выставляется оценка. Данная процедура может проводиться раз в квартал. Кроме этого, раз в год сотрудники отдела кадров производят самооценку своих внутренних процессов: рекрутмента, обучения и развития персонала, компенсаций и вознаграждений, администрирования и пр. На основании полученных данных в конце года составляется отчет для руководителей организации, которые подписывают договор о выполнении услуг службой. После анализа отчета топ-менеджерами, в том числе и директором (заведующим) службы управления персоналом, определяются планы подразделения на следующий год. Оценку эффективности службы допустимо проводить своими силами, можно привлечь консультантов. При втором варианте эффективность самой оценки будет значительно выше. Компании, ранее не оценивавшие HR-менеджмент, могут самостоятельно не справиться с большим объемом новой работы. Как правило, консультанты проводят оценку деятельности менеджеров по персоналу один раз. Они внедряют свои методики и обучают специалистов фирмы, как использовать их в дальнейшем. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус – высокая стоимость услуг. Задумав провести оценку службы управления персоналом, руководители организации должны быть готовы к сопротивлению со стороны персонала, так как у всех есть своя работа и многие не видят смысла в получении результата. Руководство компании должно мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить персонал в их полезности. Очень затрудняет проведение оценки отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. Кроме того, отечественная экономика нестабильна. Быстро меняются люди, направления и методы управления. В подобных условиях главная проблема не в разработке и внедрении системы, а в том, чтобы успевать ее поддерживать. Поэтому можно посоветовать применять предельно простые оценочные системы, доступные и специалистам, и рядовым сотрудникам. Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в менеджменте человеческих ресурсов, а также сфокусировать персонал службы управления персоналом на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией. Эффект от оценки и последующей оптимизации работы сотрудников подразделений службы управления персоналом может оказаться несоизмеримо выше, чем от внедрения технологий и получения дополнительных кредитов. В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.  где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U – среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р – среднесписочная численность персонала. Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:  де Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная численность персонала. Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Таким образом: • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации; • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово? Основные причины ухода персонала следующие. 1. Неконкурентоспособные ставки оплаты. 2. Несправедливая структура оплаты. 3. Нестабильные заработки. 4. Продолжительные или неудобные часы работы. 5. Плохие условия труда. 6. Деспотичное или неприятное руководство. 7. Проблемы с проездом до места работы. 8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста. 9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы). 10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. 11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией). 12. Изменяющийся имидж организации. 13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться. Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную). Разработать систему отбора и адаптации персонала. Сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту. Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников. На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как: в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно. Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть. Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. 1.4. Методы оценки эффективности работы службы персонала в России Практический опыт библиотечного менеджмента, в том числе и кадрового, - раскрыт в публикациях Т.Е.Колесниковой, В.И. Павловой, Н.Т. Чуприной и др. Изучение особенностей библиотечного кадрового менеджмента основано на концепции Т.Ю. Базарова, рассматривающего кадровый менеджмент как альтернативу традиционному управлению персоналом и обосновывающей кадровый менеджмент как основу инновационного развития современной организации. Существенно укрепляют методологическую основу, на которой базируется изучение данной проблемы, теоретические установки и методологические подходы библиотековедческой науки, концептуальные выводы, содержащиеся в трудах И.М. Сусловой, В.К. Клюева, Э.Р. Сукиасяна, Н.Т. Чуприной. Проблемы развития систем управления персоналом и управления человеческими ресурсами, методология управления кадрами как неотъемлемой частью управления организацией и оценки персонала всесторонне освещены в работах Н.В. Кротовой, А. Павлуцкого, В.В. Травина, И.О. Тюрина, Н.В. Федорова, В.Ш. Цветаева. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в США с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием. Подобная система была бы полезна и для российских профессионалов по управлению персоналом. Общие принципы классического кадрового менеджмента, основные его положения, касающиеся его целей, функций, структуры, механизмы управления отдельными его направлениями освещаются в трудах Н.В. Артамонова, О.Ю. Артемова, Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, М.А. Корговой, В.В. Травина, В.М. Цветаева. Существенное значение для разработки проблем кадрового менеджмента имеют труды современных российских исследователей в сфере менеджмента организаций О.С. Виханского, В.В. Гончарова, А.Я. Кибанова, Э.М. Короткова, B.C. Половинко, Э.А. Уткина, Е.В. Шубенковой. Вопросы повышения эффективности работы службы управления персоналом рассматривают в своих исследованиях такие российские ученые, как А. Я Кибанов, Т. Ю. Базаров, М. Ю. Соколова, А. Н. Авдеев, Т. А. Винтова и др. Вышеперечисленные методы оценки эффективности работы службы управления персоналом полезны и применимы с учетом специфики и в области библиотечного дела. 1. Библиотеки в современном обществе становятся объектами и субъектами инновационных преобразований технологического, технического и организационного характера. В России становление библиотечного кадрового менеджмента пришлось на период коренных социально-экономических и политических преобразований, поэтому незрелость институционной среды привела к тому, что освоение новых социальных технологий заменяется традиционными формами кадровой работы, в то время как уровень кадрово-производственной инициативы в каждой библиотеке в большей степени зависит от профессионально-личностных качеств ее руководителя. Крупные библиотеки активно внедряют новейшие кадроведческие технологии в области использования человеческих ресурсов, занимаются формированием кадровой политики и имеют неплохие результаты. Однако при этом большинство библиотек страны сегодня работают на основе традиционных управленческих технологий, рассматривая кадровые службы лишь как инструмент организации правильного ведения кадровой документации, а именно поэтому испытывают существенные трудности. В результате сложилась полярная ситуация: с одной стороны, имеется достаточно большое разнообразие теоретических воззрений на кадровый менеджмент как систему научных знаний, с другой - отсутствуют методология и теория, раскрывающие процесс развития системы кадрового менеджмента в библиотеках. С 70-х годов 20-го столетия происходит постепенная переориентация деятельности библиотек. Диверсификационная серийность и гибкая адаптивность деятельности библиотек, по мнению многих ученых, станут библиотечной парадигмой 21-го столетия. Быстрая приспосабливаемость к непрерывно меняющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении библиотекаря, развития у них способностей к творчеству и постоянному обновлению. Исследователь Чуприна Н. Т. считает, что уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала библиотеки - это основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся укрепить свои позиции на ниве социально-культурных и информационных рынков. В двадцать первом веке эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешной деятельности библиотек, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в информационной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в кадровом менеджменте библиотек ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||