Главная страница
Навигация по странице:

  • 3.1 Описание продукта.

  • 3.2 Анализ рынка

  • Таблица 5

  • Рисунок 1

  • БИЗНЕС ПЛАН2. 2. Предыстория и основная идея проекта. 3 1 Бизнесидея проекта. 3 2 Инициаторы проекта 6


    Скачать 1.17 Mb.
    Название2. Предыстория и основная идея проекта. 3 1 Бизнесидея проекта. 3 2 Инициаторы проекта 6
    Дата13.05.2023
    Размер1.17 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаБИЗНЕС ПЛАН2.doc
    ТипДокументы
    #1126932
    страница3 из 21
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

    2.5 Предъинвестиционные затраты


    Таблица 3.

    Статья

    Сумма (тыс.руб.)

    Исследования возможности проекта

    100

    Предварительные технико-экономические исследования

    100

    Бизнес-план (технико-экономическое обоснование)

    50

    Итого

    250



    2.6 Юридическая форма предприятия


    Для организации строительства и эксплуатации гостиницы планируется образование нового юридического лица. Новое предприятие должно быть создано в форме общества с ограниченной ответственностью. Создание предприятия в форме акционерного общества нецелесообразно, т.к. во-первых, предприятие не является достаточно большим для котировки его акций на бирже и привлечения финансового инвестора, а во-вторых, при этом отсутствует необходимость взаимодействия с ФКЦБ (регистраций выпусков акций, предоставление отчетности).

    Учредителями являются физические лица, граждане РФ, распределение собственности которых в уставном капитале имеет структуру, представленную в таблице:

    Таблица 4.

    Участник

    Доля в капитале, %

    Захарова Е.В.

    50%

    Соловьева И.В.

    50%

    ИТОГО

    100%


    Уставный капитал разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

    Уставный капитал создаваемого Общества нецелесообразно делать слишком большим. На начальный период он должен быть достаточен для покрытия организационных расходов (регистрация предприятия, оплата бухгалтера и т.д.).

    В соответствии с действующим законодательством предприятие работает по упрощенной системе налогообложения, и обязана уплатить в бюджет государства налоги в соответствии с Налоговым Кодексом РФ.

    3. Анализ рынка и стратегия маркетинга.

    3.1 Описание продукта.


    Предприятие будет оказывать услуги размещения для туристов и командировочных в одноместных, двухместных и люкс номерах. Также в гостинице организован договор с рестораном, бильярд и прачечная.

    Здание мини-гостиницы «Star Inn» будет располагаться в г. Санкт-Петербурге, в Московском районе, на ул. Свирской д.46. Это четырехэтажное здание 1350 кв.м. на земельном участке 0,24 Га, было построено в 2008 г. и сейчас находится в хорошем состоянии, достаточно будет произвести косметический ремонт здания. Материал стен - кирпич пустотный теплоизоляционный, толщина стен  – 64 см.  Перекрытия - сборные железобетонные. Фундаменты - сборные, ленточные. Коммуникации: центральное  водоснабжение, отопление, канализация – местная. Электрическая мощность 50 кВт с возможностью ее повышения. Готовность внутренних помещений: 100%. Выполнен ремонт под цели гостиница-общежитие, бизнес-центр, санаторий-профилакторий. загородный клуб, дом отдыха.

    Мини-гостиница будет предлагать качественные и недорогие услуги индустрии гостеприимства на уровне 3* отеля.

    Особо хочется отметить:

    1.  дефицит отелей, отвечающих мировым стандартам;

    2.  дефицит отелей экономического класса (категории "2 - 3 звезды"). Повышенный спрос на гостиницы экономического класса ("2-3 звезды") в значительной степени объясняется их ценой, более доступной для массового потребителя.

    3.  дефицит гостиничных мест в "высокий сезон" и недозагрузка в другие периоды.

    3.2 Анализ рынка


    Проектируемое предприятие входит в рынок, который можно охарактеризовать как рынок монополистической конкуренции с четко обозначившимися чертами олигополистической конкуренции. Его основные характеристики:

    1.На рынке присутствует достаточно большое количество покупателей, которые имеют недостаточную информацию об услугах, предоставляемых предприятиями, работающими в сфере гостиничного бизнеса. Поэтому обязательно проведение активной маркетинговой и рекламной политики, направленной на информирование потенциальных клиентов о гостинице и комплексе предоставляемых ею услуг;

    2.На рынке работает достаточно большое количество продавцов, услуги которых дифференцированы, но при этом различия в принципе незначительны: у кого-то имеется платная автостоянка, у кого-то нет и т.д. Поскольку ни одна из фирм не продаёт такой же точно продукции, она имеет определенную власть над ценой. В то же время присутствие на рынке близких по характеру услуг-заменителей ограничивает способность фирмы повышать цены, так как при наличии на рынке сходных услуг потребители весьма чувствительны к их цене. По этой причине на рынке исключены методы ценовой конкуренции.

    3.Элемент олигополии в рынок вносят высокие входные барьеры: для вхождения в отрасль необходимо располагать значительным капиталом, так как строительство и необходимое оборудование для гостиницы стоят достаточно дорого. В то же время выход из отрасли не ограничен практически никакими барьерами: здание гостиницы относительно несложно переоборудовать, номера можно сдавать в аренду под офисы и т.д. Подобное соотношение входных и выходных барьеров порождает некоторую застрахованность бизнеса.

    Как было отмечено ранее, предприятие входит в рынок монополистической конкуренции, доля на одного из конкурентов не превышает 7,5%-10% рынка. Тем не менее, необходимо отметить следующее:

    1.Предприятие испытывает угрозу со стороны внутриотраслевых конкурентов, имеющих достаточно твёрдые позиции на действующем рынке;

    2.Возможно вхождение в рынок новых конкурентов, привлечённых получаемыми доходами;

    3.Поставщики, с которыми будет работать гостиница, неизбежно займут активную позицию вследствие недостаточных финансовых возможностей гостиницы и будут стремиться к вертикальной интеграции.

    Возможно стремление к горизонтальной интеграции и конкурентов. В любом случае при реализации этого стремления гостиница потеряет значительную долю самостоятельности.

    В качестве возможных вариантов развития событий на рынке гостиприимства целесообразно построить как минимум три сценария: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный (реалистический).

    Построение пессимистического сценария связано с ухудшением значений переменных параметров до определенного разумного уровня по сравнению с базовыми (реалистическими). На основании полученных значений факторов (цен на продукцию, объемов производства, капитальных вложений, текущих издержек, налоговых платежей и т. д.) рассчитываются значения критериев эффективности проекта (NPV, IRR и др.). Полученные значения сравниваются с их базисными значениями, и формулируются необходимые рекомендации.

    Оценка емкости рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербург  основывается на данных о средней наполняемости гостиниц и количестве койко-мест в г. Санкт-Петербург.

    Таблица 5. Основные показатели рынка гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга, 1 полуг. 2011 г. (Источник: GVA Sawyer)



    Рынок гостиниц среднего класса составляет 27 гостиниц 4* и 3* категории (количество номеров - 6574; количество мест - 11920).

    Для Санкт-Петербурга при распределении потоков в течение года характерна выраженная сезонность. Среднегодовая заполняемость гостиниц, по итогам 2010 года, в Санкт-Петербурге составляет 65-80%, при этом наибольшим спросом пользуются гостиницы уровня 3*.

    Помимо культурного центра, Петербург обладает такой особенностью, как белые ночи, когда город преображается и тем самым привлекает туристов. В период белых ночей (май-июль) традиционно многие гостиницы достигают максимальных показателей загрузки – до 100%. В это время посещают не только иностранные туристы, но и жители российских городов.

    С другой стороны существенно развивается конгрессный сегмент рынка (организация конгрессов, симпозиумов, семинаров, конференций, презентаций). Второй город России, научный и экономический центр, культурной столицы не может не привлекать организаторов различных конференций и симпозиумов. Более того, Петербург может “переманить” некоторую часть организаторов таких мероприятий из Москвы, считающейся социально-экономическим и деловым центром.

    Благодаря одной интересной закономерности, заполняемость номерного фонда в течение года может быть “сглажена”. Например, если пик работы международных конгрессов традиционно приходится на белые ночи (май, июнь), а сам сезон начинается с февраля месяца, то конференции национального масштаба распределяется по другому принципу (увеличение числа в сентябре-ноябре и явный спад в остальные месяцы), таб. №5. Такие тенденции стали еще более явными в 2010 г. Все это позволяет избежать перегрузки петербургских гостиниц в какой-то один, отдельно взятый период.

    Таблица 6. Изменение процентного отношения распределения мероприятий по месяцам в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Мероприятия с числом >100 человек (сравниваются процентные показатели распределения мероприятий по месяцам).




    Международные и с международным участием

    Национальные / региональные / локальные мероприятия




    2009, %

    2010, %

    Динамика

    2009, %

    2010, %

    динамика

    Январь

    3

    0

    -3 %

    5

    5,9

    +0.9 %

    Февраль

    4,5

    6,9

    +2.4 %

    9,5

    5,9

    -3.6 %

    Март

    4,5

    6,9

    +2.4 %

    8

    7,8

    -0.2 %

    Апрель

    6

    7,8

    +1.8 %

    15

    13,7

    -1.3 %

    Май

    13

    20,9

    +7.9 %

    20

    17,7

    -2.3 %

    Июнь

    21

    21,8

    +0.8 %

    18

    13,7

    -4.3 %

    Июль

    7

    8,5

    +1.5 %

    3

    0

    -3 %

    Август

    3

    3,1

    +0.1 %

    1

    0

    -1 %

    Сентябрь

    13

    9,3

    -3.7 %

    4

    13,7

    +9.7 %

    Октябрь

    8

    5,5

    -2.5 %

    7

    9,8

    +2.8 %

    Ноябрь

    12

    6,2

    -5.8 %

    9,5

    11,8

    +2.3 %

    Декабрь

    4

    3,1

    -0.9 %

    1

    0

    -1 %


    Рисунок 1. Уровень заполняемости гостиниц 3-5* (Источник: GVA Sawyer)


    Сценарии развития рыночной ситуации сформированы исходя из выполненного анализа потенциальной емкости рынка. Кроме того, в состав переменных параметров введены цены на оказываемые услуги и ставка процента по инвестиционному кредиту.

    В результате удалось выделить три возможных сценария реализации проекта – пессимистический, реалистический и оптимистический:

    Реалистический сценарий возможен в случае, если:

    • Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3585, 2685, 4390;

    • Средний загрузка гостиницы составит 70% в год;

    • Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 15% годовых.

    Пессимистический сценарий возможен в случае, если:

    • Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3340, 2490, 4190;

    • Средний загрузка гостиницы составит 60% в год;

    • Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 17% годовых.

    Оптимистический сценарий возможен в случае, если:

    • Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3765, 2890, 4590;

    • Средний загрузка гостиницы составит 80% в год;

    • Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 13% годовых.

    Кроме того, все вышеперечисленные сценарии реализации проекта имеют ряд общих исходных параметров, а именно:

    • Ассортимент услуг (расчет эффективности проекта проводится только по одной основной услуге – сдача номеров);

    • Фонд заработной платы согласно проекту штатного расписания;

    • В качестве одного из источников финансирования проекта используется инвестиционный кредит, предоставляемый в «нулевом» квартале на срок 2 года;

    При этом подробно представлен только расчет показателей реалистического сценария. По пессимистическому и оптимистическому сценариям реализации проекта представлены в соответствующих результирующих таблицах.

    Также следует выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны гостиницы, в этом поможет SWOT – анализ.

    Таблица 7.




    Положительное влияние

    Отрицательное влияние

    Внутренняя среда

    Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)

    Доступная цена, выгодное месторасположение, высокое качество предоставляемых услуг, уютность гостиницы, наличие спектра дополнительных услуг.

    Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)

    Существует недавно, маленький номерной фонд.

    Внешняя среда

    Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)

    Усиленная рекламная компания, введение системы скидок для клиентов.

    Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

    Возможность появления новых конкурентов, снижение общего уровняпокупательской способности, неблагоприятная политика государства, рост инфляции.


    Таблица 8. Оценка сильных и слабых сторон предприятия

    Сильные стороны

    Слабые стороны

    1.Наличие опытных руководителей;

    2.Анализ потребностей потребителей услуг;

    3.Организация обучения персонала;

    4.Работа по различным формам платежей;

    5.Накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах

    6. Перспективное планирование объемов

    продаж;

    7. Предоставление сопутствующих услуг


    1.Недостаточный собственный опыт рекламы;

    2.Недостаточность оборотных активов и мест для оперативного реагирования на повышение спроса

    3.Выполнение принятых обязательств при минимальной или нулевой прибыли

    Таблица 9. Анализ возможностей и угроз

    Возможности

    Угрозы

    1.Расширение рынков сбыта

    2.Расширение услуг сервиса

    3.Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента

    4.Растушая потребность в услугах гостиниц;

    5.Подъем экономики, увеличение спроса;

    6.Рост реальных доходов населения

    7.Выход на новые сегменты рынка;

    8.Оказание услуг на уровне мировых стандартов


    1.Изменение политической ситуации;

    2.Снижение цены конкурентов

    3.Отсутствие возможности влиять на поставщиков

    4.Высокая коррумпированность чиновников;

    5.Риск при оценке платёжеспособности клиентов

    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21


    написать администратору сайта