БИЗНЕС ПЛАН2. 2. Предыстория и основная идея проекта. 3 1 Бизнесидея проекта. 3 2 Инициаторы проекта 6
 Скачать 1.17 Mb.
|
2.5 Предъинвестиционные затратыТаблица 3.
2.6 Юридическая форма предприятияДля организации строительства и эксплуатации гостиницы планируется образование нового юридического лица. Новое предприятие должно быть создано в форме общества с ограниченной ответственностью. Создание предприятия в форме акционерного общества нецелесообразно, т.к. во-первых, предприятие не является достаточно большим для котировки его акций на бирже и привлечения финансового инвестора, а во-вторых, при этом отсутствует необходимость взаимодействия с ФКЦБ (регистраций выпусков акций, предоставление отчетности). Учредителями являются физические лица, граждане РФ, распределение собственности которых в уставном капитале имеет структуру, представленную в таблице: Таблица 4.
Уставный капитал разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Уставный капитал создаваемого Общества нецелесообразно делать слишком большим. На начальный период он должен быть достаточен для покрытия организационных расходов (регистрация предприятия, оплата бухгалтера и т.д.). В соответствии с действующим законодательством предприятие работает по упрощенной системе налогообложения, и обязана уплатить в бюджет государства налоги в соответствии с Налоговым Кодексом РФ. 3. Анализ рынка и стратегия маркетинга.3.1 Описание продукта.Предприятие будет оказывать услуги размещения для туристов и командировочных в одноместных, двухместных и люкс номерах. Также в гостинице организован договор с рестораном, бильярд и прачечная. Здание мини-гостиницы «Star Inn» будет располагаться в г. Санкт-Петербурге, в Московском районе, на ул. Свирской д.46. Это четырехэтажное здание 1350 кв.м. на земельном участке 0,24 Га, было построено в 2008 г. и сейчас находится в хорошем состоянии, достаточно будет произвести косметический ремонт здания. Материал стен - кирпич пустотный теплоизоляционный, толщина стен – 64 см. Перекрытия - сборные железобетонные. Фундаменты - сборные, ленточные. Коммуникации: центральное водоснабжение, отопление, канализация – местная. Электрическая мощность 50 кВт с возможностью ее повышения. Готовность внутренних помещений: 100%. Выполнен ремонт под цели гостиница-общежитие, бизнес-центр, санаторий-профилакторий. загородный клуб, дом отдыха. Мини-гостиница будет предлагать качественные и недорогие услуги индустрии гостеприимства на уровне 3* отеля. Особо хочется отметить: 1. дефицит отелей, отвечающих мировым стандартам; 2. дефицит отелей экономического класса (категории "2 - 3 звезды"). Повышенный спрос на гостиницы экономического класса ("2-3 звезды") в значительной степени объясняется их ценой, более доступной для массового потребителя. 3. дефицит гостиничных мест в "высокий сезон" и недозагрузка в другие периоды. 3.2 Анализ рынкаПроектируемое предприятие входит в рынок, который можно охарактеризовать как рынок монополистической конкуренции с четко обозначившимися чертами олигополистической конкуренции. Его основные характеристики: 1.На рынке присутствует достаточно большое количество покупателей, которые имеют недостаточную информацию об услугах, предоставляемых предприятиями, работающими в сфере гостиничного бизнеса. Поэтому обязательно проведение активной маркетинговой и рекламной политики, направленной на информирование потенциальных клиентов о гостинице и комплексе предоставляемых ею услуг; 2.На рынке работает достаточно большое количество продавцов, услуги которых дифференцированы, но при этом различия в принципе незначительны: у кого-то имеется платная автостоянка, у кого-то нет и т.д. Поскольку ни одна из фирм не продаёт такой же точно продукции, она имеет определенную власть над ценой. В то же время присутствие на рынке близких по характеру услуг-заменителей ограничивает способность фирмы повышать цены, так как при наличии на рынке сходных услуг потребители весьма чувствительны к их цене. По этой причине на рынке исключены методы ценовой конкуренции. 3.Элемент олигополии в рынок вносят высокие входные барьеры: для вхождения в отрасль необходимо располагать значительным капиталом, так как строительство и необходимое оборудование для гостиницы стоят достаточно дорого. В то же время выход из отрасли не ограничен практически никакими барьерами: здание гостиницы относительно несложно переоборудовать, номера можно сдавать в аренду под офисы и т.д. Подобное соотношение входных и выходных барьеров порождает некоторую застрахованность бизнеса. Как было отмечено ранее, предприятие входит в рынок монополистической конкуренции, доля на одного из конкурентов не превышает 7,5%-10% рынка. Тем не менее, необходимо отметить следующее: 1.Предприятие испытывает угрозу со стороны внутриотраслевых конкурентов, имеющих достаточно твёрдые позиции на действующем рынке; 2.Возможно вхождение в рынок новых конкурентов, привлечённых получаемыми доходами; 3.Поставщики, с которыми будет работать гостиница, неизбежно займут активную позицию вследствие недостаточных финансовых возможностей гостиницы и будут стремиться к вертикальной интеграции. Возможно стремление к горизонтальной интеграции и конкурентов. В любом случае при реализации этого стремления гостиница потеряет значительную долю самостоятельности. В качестве возможных вариантов развития событий на рынке гостиприимства целесообразно построить как минимум три сценария: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный (реалистический). Построение пессимистического сценария связано с ухудшением значений переменных параметров до определенного разумного уровня по сравнению с базовыми (реалистическими). На основании полученных значений факторов (цен на продукцию, объемов производства, капитальных вложений, текущих издержек, налоговых платежей и т. д.) рассчитываются значения критериев эффективности проекта (NPV, IRR и др.). Полученные значения сравниваются с их базисными значениями, и формулируются необходимые рекомендации. Оценка емкости рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербург основывается на данных о средней наполняемости гостиниц и количестве койко-мест в г. Санкт-Петербург. Таблица 5. Основные показатели рынка гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга, 1 полуг. 2011 г. (Источник: GVA Sawyer)  Рынок гостиниц среднего класса составляет 27 гостиниц 4* и 3* категории (количество номеров - 6574; количество мест - 11920). Для Санкт-Петербурга при распределении потоков в течение года характерна выраженная сезонность. Среднегодовая заполняемость гостиниц, по итогам 2010 года, в Санкт-Петербурге составляет 65-80%, при этом наибольшим спросом пользуются гостиницы уровня 3*. Помимо культурного центра, Петербург обладает такой особенностью, как белые ночи, когда город преображается и тем самым привлекает туристов. В период белых ночей (май-июль) традиционно многие гостиницы достигают максимальных показателей загрузки – до 100%. В это время посещают не только иностранные туристы, но и жители российских городов. С другой стороны существенно развивается конгрессный сегмент рынка (организация конгрессов, симпозиумов, семинаров, конференций, презентаций). Второй город России, научный и экономический центр, культурной столицы не может не привлекать организаторов различных конференций и симпозиумов. Более того, Петербург может “переманить” некоторую часть организаторов таких мероприятий из Москвы, считающейся социально-экономическим и деловым центром. Благодаря одной интересной закономерности, заполняемость номерного фонда в течение года может быть “сглажена”. Например, если пик работы международных конгрессов традиционно приходится на белые ночи (май, июнь), а сам сезон начинается с февраля месяца, то конференции национального масштаба распределяется по другому принципу (увеличение числа в сентябре-ноябре и явный спад в остальные месяцы), таб. №5. Такие тенденции стали еще более явными в 2010 г. Все это позволяет избежать перегрузки петербургских гостиниц в какой-то один, отдельно взятый период. Таблица 6. Изменение процентного отношения распределения мероприятий по месяцам в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Мероприятия с числом >100 человек (сравниваются процентные показатели распределения мероприятий по месяцам).
Рисунок 1. Уровень заполняемости гостиниц 3-5* (Источник: GVA Sawyer)  Сценарии развития рыночной ситуации сформированы исходя из выполненного анализа потенциальной емкости рынка. Кроме того, в состав переменных параметров введены цены на оказываемые услуги и ставка процента по инвестиционному кредиту. В результате удалось выделить три возможных сценария реализации проекта – пессимистический, реалистический и оптимистический: Реалистический сценарий возможен в случае, если: Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3585, 2685, 4390; Средний загрузка гостиницы составит 70% в год; Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 15% годовых. Пессимистический сценарий возможен в случае, если: Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3340, 2490, 4190; Средний загрузка гостиницы составит 60% в год; Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 17% годовых. Оптимистический сценарий возможен в случае, если: Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3765, 2890, 4590; Средний загрузка гостиницы составит 80% в год; Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 13% годовых. Кроме того, все вышеперечисленные сценарии реализации проекта имеют ряд общих исходных параметров, а именно: Ассортимент услуг (расчет эффективности проекта проводится только по одной основной услуге – сдача номеров); Фонд заработной платы согласно проекту штатного расписания; В качестве одного из источников финансирования проекта используется инвестиционный кредит, предоставляемый в «нулевом» квартале на срок 2 года; При этом подробно представлен только расчет показателей реалистического сценария. По пессимистическому и оптимистическому сценариям реализации проекта представлены в соответствующих результирующих таблицах. Также следует выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны гостиницы, в этом поможет SWOT – анализ. Таблица 7.
Таблица 8. Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Таблица 9. Анализ возможностей и угроз
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||