Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Организация как закрытая система. Все современные организации являются открытыми системами и как закрытые системы рассматриваются только при изучении их внутренней среды при проведении ее стратегического анализа и для выполнения задачи реструктуризации внутрикорпоративной системы управления в рамках действующей организационной структуры с целью повышения эффективности ее деятельности. При выполнении всех остальных задач управления современная организация рассматривается только как открытая система! Система. В общей теории систем под понятием «система» подразумевается совокупность взаимодействующих элементов, объединенных единством цели и общими целенаправленными правилами взаимоотношений. Математико-множественное определение системы S как множества элементов ai и связей между ними ri представляется как: Структура системы. Под структурой системы применительно к социально-экономическим образованиям системам понимается совокупность ее компонентов, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения главной (глобальной) цели системы. Количество компонентов системы и их связей должно быть минимальным, но достаточным для выполнения главной цели системы. Для каждой системы можно построить несколько типов структур. Сущность стратегического изменения организации с точки зрения теории систем. С точки зрения теории систем реализация стратегии организации представляет собой внесение изменений в качественные характеристики организации как системы и элемента системы внешней среды, то есть перевод системы в другое, более устойчивое и конкурентоспособное состояние. Поскольку любая система стремится к стабильности, то реализация стратегии является не чем иным как вывод системы из состояния стабильности, что обязательно должно вызывать у системы сопротивление, которое мы наблюдаем как во внешней среде, так и во внутренней среде организации, реализующей стратегические изменения. Более подробно эта проблема рассмотрена в разделе III. Вопрос 2. Заинтересованные лица. Анализ предпочтений и определение критических несоответствий. Позиция различных заинтересованных лиц (Stakeholder theory) – теория, согласно которой на выработку целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе. Наряду с акционерами это могут быть директора, менеджеры, другие наемные работники, потребители, государство, субподрядчики и даже простые жители - в случае, если деятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду. Позиция собственника (Stockholder position) – теория, согласно которой при определении целей компании должны быть соблюдены интересы, прежде всего акционеров. На практике такой целью обычно становится получение максимальной прибыли. Источники власти заинтересованных лиц в организации приведены в табл. 1. Таблица 1. Источники власти заинтересованных лиц
Заинтересованные лица могут способствовать как успеху и процветанию компании, так и ослаблению ее конкурентоспособности и даже гибели. Поэтому прежде чем приступать к разработке целей компании необходимо провести анализ заинтересованных лиц. Основными вопросами, на которые следует ответить в процессе такого анализа являются следующее: Основные вопросы при анализе заинтересованных лиц[1]: 1. Какой является ситуация или совокупность ситуаций? 2. Кто в ней вступает заинтересованными сторонами? 3. Каков интерес каждой из этих сторон и какова степень его проявления? 4. Какие утверждения, запросы или контрдействия будут высказываться или делаться каждой заинтересованной стороной? 5. Какие отличия и похожие явления характерны для отдельных интересов и/или заинтересованных сторон? 6. Как могут указанные заинтересованные стороны повлиять на рассматриваемые ситуации? 7. Как могут заинтересованные стороны повлиять на интересы организации? 8. Каким образом организация может повлиять на указанные заинтересованные стороны? 9. Каким образом можно расставить приоритеты заинтересованных сторон? 10. Что следует делать организации? 11. Что может сделать организация? Таблица 2. Параметры взаимозависимости фирмы и заинтересованные лица
Таблица 3. Пример проведения перспективного позиционирования заинтересованных лиц
Вопрос 3. Конкурентное преимущество как основа существования организации. Конкуренция в бизнесе. Конкурентоспособность – этоспособность коммерческой организации производить и продавать конкурентоспособный продукт; преимущество данной конкретной организации по отношению к другим организациям-конкурентам в данной отрасли бизнеса. Конкурентное преимущество (Competitive advantage) – это способность организации опережать своих конкурентов. Эти способности могут быть как характеристиками самого продукта-товара (базовой услуги), так и к дополнительным услугам. Сопровождающим базовую (формы производства, сбыта, продаж и т.д.), специфичным для организации и/или ее продукта. Может быть выражено в следующих показателях: сверхприбыль, увеличение рыночной доли. В зависимости от типа конкуренции, которые подробно рассматриваются в курсе «Макроэкономика» фирма может иметь нескольких (олигополия) или большое количество конкурентов (свободная конкуренция). Для осуществления контроля над конкурентоспособностью фирмы, независимо от типа конкуренции, фирма должна знать и постоянно контролировать своих главных и основных конкурентов, поскольку конкурентные преимущества конкретного товара определяются относительно его конкретных прямых конкурентов. Главные и основные конкуренты – виды конкурентов по продукту-товару. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров. Пример. ПИФы усиливают конкуренцию[2] и увеличивают свои затраты на привлечение новых вкладчиков. В последнее время рынок частных инвестиций, по мнению его участников, испытывает трудности, связанные с ограниченным потенциальным спросом и слишком активным ростом количества управляющих компаний. Борьба за клиента вынуждает компании идти на затраты, которые впоследствии трудно будет окупить. Особенно актуальной эта проблема стала сейчас, когда рынок ценных бумаг прекратил бурный рост. Одновременно упал спрос на услуги управляющих компаний. Последние же на волне ажиотажного спроса прошлого года начали делать серьезные вложения в рекламу и строительство розничных сетей. Сейчас, в период затишья, инвестиционные компании полагают, что на этом рынке могут начать происходить очень неприятные события, связанные с неспособностью некоторых компаний отбить сделанные вложения. «В 2000-2001 гг. рынок паевых фондов был очень узок, – сказала RBC daily директор по работе с розничными клиентами УК «УРАЛСИБ» Александра Водовозова. – Инвестициями интересовался лишь верхний слой среднего класса, не просто обеспеченный, но и финансово грамотный. Эти люди сами находили фонды, они были готовы приложить некоторые усилия, чтобы разместить свободные средства. В 2003 г. картина кардинально изменилась. Некоторые называют это время «золотым годом» для паевых инвестиционных фондов, поскольку в течение него активы под управлением компаний выросли в несколько раз. У населения появились свободные средства, и оно почувствовало потребность в дополнительных инструментах для размещения средств. В это же время паевые фонды стали активно появляться в Питере и городах-миллионниках. В начале 2004 г. в офисе нашей компании мы наблюдали такое редкое для ПИФов явление, как очереди. Объемы продаж выросли в 2,4 раза по сравнению с 2003 г. Сейчас в связи с падением рынка акций клиенты немного остыли, выжидают». При этом управляющие компании, воодушевленные двумя годами бурного роста, занялись расширением бизнеса – провели масштабные рекламные кампании, начали строить сбытовые сети, чтобы иметь возможность принять очередную волну клиентов. По мнению Александры Водовозовой, затраты управляющих компаний в последнее время существенно возросли. При этом круг клиентов остается довольно ограниченным. По данным Национальной лиги управляющих, в России около 60 тыс. пайщиков. Несмотря на явную ограниченность спроса, управляющие компании рассчитывают на высокий интерес частных лиц. Так, управляющая компания «КИТ» («Креативные инвестиционные технологии») вложила довольно серьезные средства в рекламную кампанию. Ее стоимость оценивается от 1,24 до 2 млн долл. В компании «КИТ» RBC daily сообщили, что первая цифра наиболее близка к действительности. По мнению генерального директора УК «Мотнес-Аури» Сергея Стукалова, все расходы на рекламную кампанию, не превышающие 1 млн долл., могут быть «отбиты» за счет деятельности самой управляющей компании. Более высокие расходы окупить затруднительно. «Мы вкладываем относительно большие (хотя и несравнимые с сектором FMCG) средства в рекламу паевых фондов, – сказал RBC daily генеральный директор УК «КИТ» Владимир Кириллов. – Это один из факторов успеха на рынке. Наша задача – это развитие бизнеса по управлению активами, а он требует и профессиональных специалистов, и качественных финансовых продуктов, и сети продаж, и продвижения. Мы работаем с рыночными, розничными инвесторами, используя рекламу как один из способов привлечения клиентов. Наша реклама креативна, кроме того, у нее есть информационная функция. Это работает – число клиентов «КИТ» за год выросло больше, чем в 5 раз. Если смотреть на финансовые показатели, то только по розничным фондам активы превышают 1 млрд. руб. Среднесрочные планы предполагают рост объемов бизнеса в несколько раз, и это реально. Сейчас у «КИТ» все это есть, именно поэтому мы и стали лидерами рынка ПИФов. Текущая цель – закрепиться в пятерке крупнейших управляющих компаний России. По некоторым показателям (результаты управления фондами, стоимость чистых активов открытых фондов, количество фондов и др.) «КИТ» уже в нее входит, но существуют и перспективы роста. И мы готовы инвестировать как в лучших управляющих, менеджеров и продавцов, так и в рекламу». Впрочем, «КИТ» – чуть ли не единственная компания на рынке, сделавшая столь серьезные вложения в рекламу. Остальные предпочитают развивать розничную сеть, что, правда, также предполагает некие затраты. Между тем, по мнению участников рынка, два минувших года привлекли на рынок частных инвестиций громадное количество новых игроков. «Рынок развивается, и все большее количество компаний прикладывает усилия по информированию людей о том, что такое фондовый рынок и фонды, – сказал RBC daily управляющий фондами Maxwell Сергей Усиченко. – Сложно сказать, кто из фондов выиграет от этого, скорее, выиграет весь рынок в целом». «На рынке в течение прошлого года появилось довольно много новых игроков, – говорит Александра Водовозова. – Такое количество управляющих компаний рынок не переварит, и, безусловно, в скором времени начнется процесс поглощений и слияний». По мнению экспертов, дополнительные риски здесь создает и неустойчивость российского фондового рынка. «Основная опасность связана даже не с чрезмерным количеством новых компаний или их большими затратами, а с неустойчивостью самого фондового рынка, – сказал RBC daily эксперт Центра развития Дмитрий Лепетиков. – Инструментов на рынке мало, их постоянно лихорадит. В таких условиях можно серьезно проколоться и получить панику пайщиков, аналогичную панике банковских вкладчиков. С той лишь разницей, что банк может привлечь дополнительные ресурсы на МБК. У паевого фонда такой возможности нет. Он может получать средства лишь за счет продажи паев». Впрочем, многие управляющие компании являются дочерними либо аффилированными структурами крупных финансовых институтов. В этом случае, по мнению г-на Лепетикова, риск несколько снижается, поскольку фонд может погасить свои долги перед пайщиками за счет средств материнской компании. Но это касается, как уже говорилось выше, лишь крупных УК, аффилированных с финансовыми группами. Впрочем, г-жа Водовозова не видит в этом никакой опасности. «Дело в том, что деньги УК и фонда по закону разделены, – говорит она. – Поэтому в случае банкротства управляющей компании все нормативно прописано: либо паевые фонды, то есть средства пайщиков, передаются под управление другой компании, либо начинается процесс ликвидации ПИФов, в ходе которого средства из фондов раздаются вкладчикам». Но это, конечно, в теории. Пять конкурентных сил по М. Портеру. Майкл Портер в своей книге «Конкурентоспособная стратегия» (Competitive Strategy. Free Press, 1980) утверждает, что существует пять конкурентных сил, которые действуют в индустрии и определяют ее прибыльность. Эти пять сил представляют собой: 1. Соперничество между существующими фирмами. 2. Барьеры для новых участников. 3. Рыночная власть покупателей. 4. Рыночная власть поставщиков. 5. Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов или услуг. Эта схема имеет исключительное значение для правильного понимания взаимоотношений между различными силами в бизнесе. Очень часто приходится слышать употребления выражения «деловой партнер». Как правило, под этим выражением понимаются лицами, с которыми компания имеет взаимный интерес или осуществляет совместную деятельность. Но если мы внимательно приглядимся к этой схеме, то мы увидим, что все «партнерские» отношения разбиваются на отношения между поставщиками и клиентами или между конкурентами, следовательно, они несут конкурентную угрозу. Это необходимо всегда учитывать при заключении партнерских соглашений. Информация, которую компания передает своему партнеру, должна ограничиваться исключительно совместными интересами и предметом соглашения. Взаимодействие сотрудников двух компаний в процессе реализации «партнерского соглашения» должны быть выстроены таким образом, чтобы не допустить утечки иной информации или пересечения иных финансовых потоков компаний. Схематично контрольный перечень этих сил приведен в Рис. 1.  Рис. 1. Пять конкурентных сил Вопрос 4. Глобализация конкуренции. Интегрирование глобальной и локальной конкуренции. Термин «глобализация» был использован впервые американским ученым Левитом в 1983 г. Он обозначил им феномен слияния, интеграции рынков продуктов, производимых транснациональными корпорациями. Глобализация – это процесс формирования и последующего развития единого общемирового финансово-экономического пространства на базе новых, преимущественно компьютерных технологий. Другое определение «Глобализации» описывает ее как «наиболее экстенсивный этап развития организации, при котором интересы компании простираются по всему миру. Стратегия в данном случае вырабатывается исходя из особенностей требований потребителей в различных странах и местных культур». Наиболее ярким примером. Который характеризует глобализацию и определяет ее сущность (см. пример). Пример. Глобализация. «Это когда английская принцесса со своим арабским любовником на немецкой машине с датским мотором и испанским водителем, опившимся шотландским виски, гибнет в Париже, спасаясь от итальянских папарацци». Таким образом, ярко высвечивается суть глобализации – интеграция. Главное влияние глобализации на современную жизнь – это влияние новых, на современном этапе развития общества информационных технологий на общество и, шире, на человечество в целом. Новая технология открывает в развитии человечества новый этап тогда и только тогда, когда ей оказывается по силам качественно изменить общественные отношения. Главное в глобализации – изменение самого предмета человеческого труда. Современные информационные технологии сделали наиболее прибыльным, наиболее коммерчески эффективным бизнесом не преобразование окружающей среды, мертвых вещей, но преобразование живого человеческого сознания – как индивидуального, так и коллективного. Транснациональная корпорация (ТНК) как конкурентное преимущество в условиях глобальной конкуренции. Транснациональные корпорации возникают в США как вынужденная необходимость развития бизнеса в силу ее геополитического положения. Компании США нуждались в привлечении новых платежеспособных клиентов для своих товаров, а таковые находились в Европе. Экспортировать товары в Европу морским или воздушным транспортом было немыслимо дорого. Эти товары не выдерживали ценовой конкуренции по сравнению с европейскими. Приблизить потребителя к производству было невозможно, поэтому была выбрана стратегия приближения производства к потребителю. Вывоз к месту проживания целевой группы потребителей капитала для создания производственных мощностей, а не товаров – вот стратегия создания транснациональных корпораций. Последующий этап развития транснациональных корпораций показал, что другой стратегией их развития, основанной на стратегии минимизации издержек, становится вывоз капитала для создания производственных мощностей и производства продуктов в местах расположения дешевой ресурсной базы. Когда последующие расходы на транспортировку товара к потенциальным потребителям с лихвой окупаются минимизацией расходов на их изготовление. Необходимым ресурсом, позволившим реализовать эту стратегию, становится развитие информационных технологий и, в первую очередь, возможность совершения электронных платежей. Бесконтрольное со стороны государственных налоговых органов перемещение финансовых средств из одной страны в другую в рамках отделений одной корпорации, позволяет перемещать их на историческую родину – место регистрации головной компании, нести основную налоговую нагрузку на территории страны, резидентом которой она является, и выплачивать максимальные дивиденды главным акционерам – гражданам этой же страны. Реализацию этой задачи облегчают международные стандарты финансовой отчетности, затрудняющие идентификацию мест происхождения финансовых средств в рамках транснациональной корпорации, предоставляющей для внешних контролирующих органов консолидированную отчетность. Более подробно управление транснациональными корпорациями рассматриваются в курсе «Корпоративное управление». Основные характеристики 10 компаний «флагманов глобализации» представлены в табл. 4. Вопрос 5. Ключевые Факторы успеха в конкурентной борьбе. Одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе является восприимчивость к изменениям в окружающей среде. Обычно компании, достигшие успеха в конкурентной борьбе, успокаиваются и начинают считать, что они обошли конкурентов и могут позволить себе «отдохнуть». Однако современная быстроменяющаяся внешняя среда приводит нам массу примеров, когда такая позиция приводила к потере конкурентных преимуществ и утрате лидирующих позиций в отрасли и на рынке. Руководство компании должно использовать специальные методы и приемы для предотвращения развития подобной ситуации, описанные в табл. 4. Таблица 4. Методы и приемы корпоративного восприятия изменений окружающей среды2
Характеристики 10 компаний, лидеров по фактору «глобальность» из списка FORTUNE World`s Admiered Companies
Резюме. 1. «Стратегическое управление» можно охарактеризовать как совокупность следующих понятий: · разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов (долгосрочному бизнес-успеху) (стратегическое управление как процесс); · подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации (стратегическое управление как подсистема системы управления организацией); · деятельность, направленная на преобразование системы в желаемое, заранее заданное состояние (стратегическое управление с точки зрения теории систем). 2. Три ключевых вопроса, ответы, на которые дает менеджерам стратегическое управление: · Каковы цели нашей организации? · Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса? · Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей? 3. Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей. 4. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Все они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского. 5. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. 6. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. 7. Все современные организации являются открытыми системами. 8. С точки зрения теории систем реализация стратегии организации представляет собой внесение изменений в качественные характеристики организации как системы и элемента системы внешней среды, то есть перевод системы в другое, более устойчивое и конкурентоспособное состояние. 9. Поскольку любая система стремится к стабильности, то реализация стратегии является не чем иным как вывод системы из состояния стабильности, что обязательно должно вызывать у системы сопротивление, которое мы наблюдаем как во внешней среде, так и во внутренней среде организации, реализующей стратегические изменения. 10. Позиция различных заинтересованных лиц (Stakeholder theory) – теория, согласно которой на выработку целей компании влияют все лица, заинтересованные в данном бизнесе. Наряду с акционерами это могут быть директора, менеджеры, другие наемные работники, потребители, государство, субподрядчики и даже простые жители - в случае, если деятельность фирмы оказывает влияние на окружающую среду. 11. Заинтересованные лица могут способствовать как успеху и процветанию компании, так и ослаблению ее конкурентоспособности и даже гибели. Поэтому прежде чем приступать к разработке целей компании необходимо провести анализ заинтересованных лиц. 12. Существует пять конкурентных сил, которые действуют в индустрии и определяют ее прибыльность. Эти пять сил представляют собой: · Соперничество между существующими фирмами; · Барьеры для новых участников; · Рыночная власть покупателей; · Рыночная власть поставщиков; · Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов или услуг. Литература: 1. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТЕИС, 2004. 2. Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. 3. 10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47. 4. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004. 5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999. 6. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 7. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002. 8. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 9. Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June. 10. Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79. 11. www.mhhe.com/thompson | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||