Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
 Интернет-курс по дисциплине «Стратегический менеджмент» Москва Содержание Раздел I. Процесс стратегического управления Тема 1. Введение в Стратегическое управление Введение. Вопрос 1. Организация как объект стратегического управления. Вопрос 2. Заинтересованные лица. Анализ предпочтений и определение критических несоответствий. Вопрос 3. Конкурентное преимущество как основа существования организации. Вопрос 4. Глобализация конкуренции. Вопрос 5. Ключевые Факторы успеха в конкурентной борьбе. Резюме. Литература: Тема 2. Пять задач Стратегического управления Введение. Вопрос 1. Формирование стратегического видения будущего компании. Вопрос 2. Постановка целей. Вопрос 3. Разработка стратегии. Вопрос 4. Реализация стратегии. Резюме. Литература: Тема 3. Концепции Стратегического управления Ведение. Вопрос 1. Концепция Бостонской консультативной группы. Вопрос 2. Концепция Дженерал Электрик/Макензи. Вопрос 3. Концепция Артур де Литтл. Резюме. Кейс. Задание: Литература: Раздел II. Стратегический анализ Тема 4. Стратегический анализ внешней среды Введение. Вопрос 1. Макросреда компании. Вопрос 2. SWOT-анализ. Вопрос 3. PEST-анализ. Вопрос 4. Анализ отрасли и конкурентной ситуации. Вопрос 5. Анализ Конкурентов. Резюме. Литература: Тема 5. Стратегический анализ внутренней среды Введение. Вопрос 1. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании. Вопрос 2. SNW – анализ. Вопрос 3. Выявление рыночных возможностей компании. Резюме. Литература: Тема 6. Сценарное планирование Введение. Вопрос 1. Стратегические проблемы компании. Вопрос 2. Методика сценарного планирования. Вопрос 3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования. Резюме. Кейс. Раздел III. Корпоративная стратегия Тема 7. Корпоративная стратегия Введение. Вопрос 1. Составляющие стратегии компании. Вопрос 2. Алгоритм разработки стратегии. Вопрос 3. Важнейшие характеристики корпоративной стратегии. Вопрос 4. Выявление возможностей, создающих ценности. Резюме. Литература: Тема 8. Стратегия для малого бизнеса Вопрос 1. Особенности малого бизнеса. Вопрос 2. Стратегическое управление предприятием малого бизнеса. Вопрос 3. Стратегия малого бизнеса. Резюме. Литература: Тема 9. Разработка программы конкретных действий Введение. Вопрос 1. Принципы формирования системы специальных стратегических программ. Вопрос 2. Общая программа развития организации. Вопрос 3. Программа управления стратегическими изменениями. Резюме. Литература: Кейс. Задание: Раздел IV. Управление реализацией стратегии Тема 10. Управление развитием организации для успешной реализации стратегии Введение. Вопрос 1. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха. Вопрос 2. Создание стратегических альянсов. Вопрос 3. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Вопрос 4. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами. Резюме. Литература: Тема 11. Управление компанией в кризисной ситуации Введение. Вопрос 1. Основные принципы санации предприятия. Вопрос 2. План мероприятий по санации бизнеса. Вопрос 3. Разработка плана финансового оздоровления неплатёжеспособных предприятий. Резюме. Литература: Тема 12. Управление персоналом для успешной реализации стратегии Введение. Вопрос 1. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. Вопрос 2. Мотивация и стимулирование работников для повышения их заинтересованности в успешной реализации стратегии. Резюме. Литература: Кейс. Задание: Раздел V. Эффективность стратегического управления Тема 13. Эффективность стратегического управления Введение. Вопрос 1. Эффективность действующей стратегии компании. Вопрос 2. Критерии оценки эффективности стратегии компании. Вопрос 3. Эффективность реализации стратегии. Резюме. Литература: Кейс. Задание: Глоссарий Раздел I. Процесс стратегического управления Тема 1. Введение в Стратегическое управление Содержание темы: 1. Введение. 2. Организация как объект стратегического управления. 3. Заинтересованные лица. Анализ предпочтений и определение критических несоответствий. 4. Конкурентное преимущество как основа существования организации. 5. Глобализация конкуренции. 6. Ключевые Факторы успеха в конкурентной борьбе. 7. Резюме. Введение. Российский бизнес существует в рыночных условиях менее 15 лет. Это практически ничто, по сравнению с западным опытом, который насчитывает столетия. Но и за эти годы мы были свидетелями расцвета и падения гигантских корпораций. Ни в одной стране мира фактор неопределенности и зависимости от малоуправляемых факторов внешней среды, к которым в первую очередь можно отнести политическую нестабильность, не играет такой роли для развития бизнеса и не проявляется в таких крайних формах, как в России. Что же мы подразумеваем под понятием стратегическое управление?Термин «Стратегическое управление» можно охарактеризовать как совокупность следующих понятий: 1. разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов (долгосрочному бизнес-успеху) (стратегическое управление как процесс); 2. подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации (стратегическое управление как подсистема системы управления организацией); 3. деятельность, направленная на преобразование системы в желаемое, заранее заданное состояние (стратегическое управление с точки зрения теории систем). Три ключевых вопроса, ответы на которые дает менеджерам стратегическое управление: 1. Каковы цели нашей организации? 2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса? 3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей? В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности российских предприятий. Там же, где целесообразность стратегического управления воспринята на уровне собственников и топ-менеджеров компаний, российские предприятия достигают колоссальных успехов в применении стратегического управления и достижимости стратегических целей, что отмечено уже во всем мире. При этом степень развития стратегического управления в компаниях в первую очередь зависит от масштаба их бизнеса. Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую территориальную протяженность производственной структуры и фактически формирующих рынок, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Существует достаточно много компаний (главным образом среднего масштаба), в которых ведется разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений. И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще. Более того, сегодня в России свыше половины компаний, входящих в число 500 крупнейших предприятий и относящихся к базовым отраслям, не имеют хотя бы четко прописанной вразумительной стратегии своего развития! Такую ситуацию нельзя признать соответствующей современным условиям ведения бизнеса и она является не просто неприемлемой, но и опасной для компаний. Время плавания по течению прошло! Основная цель курса «Стратегическое управление» – выработать практические навыки по разработке корпоративной и конкурентной стратегии и тактике, отработать приемы реализации стратегии. По окончанию курса слушатели должны уметь: · знать: основные стратегии компании и их признаки, алгоритмы разработки корпоративной и конкурентной стратегии, алгоритмы анализа организационных структур для реализации соответствующих стратегий; · уметь: определить стратегический тип собственной фирмы и основных конкурентов, подбирать адекватные сложившейся практической ситуации конкурентные тактики, разработать программу реализации выбранной стратегии развития. Вопрос 1. Организация как объект стратегического управления. Организация как элемент системы окружающей среды. В условиях стратегического управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений. Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей: · целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями); · сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления; · большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем; · высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления; · параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии. Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, – руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. Стили поведения организации как элемента системы окружающей среды. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения. Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений. Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель ей оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведение выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации. Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации. Необходимость применения именно системного подхода к исследованию социально-экономических систем, чем являются все современные фирмы, вытекает из их особенностей, которые характеризуются следующими чертами: · интеграцией научных знаний, ростом количества междисциплинарных проблем; · комплексностью проблем и необходимостью их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов; · усложнением решаемых проблем и объектов; · ростом количества связей между объектами; · динамичностью изменяющихся ситуаций; · дефицитностью ресурсов; · повышением уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов; · глобализацией конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д. |