Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Тема 2. Пять задач Стратегического управления Содержание темы: 1. Введение. 2. Формирование стратегического видения будущего компании. 3. Постановка целей. 4. Разработка стратеги. 5. Реализация стратегии. 6. Резюме. Введение. Суть стратегического аспекта в управлении - эффективная адаптация к внешним изменениям и поддержание устойчивой конкурентоспособности среды. А.А. Томпсон определяет стратегическое управление (менеджмент) как "деятельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) умение выявить необходимость изменений, 3) умение разработать стратегию изменений, 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы, 5) умение воплощать стратегию в жизнь" и состоит из пяти взаимосвязанных частей (Рис. 2.).  Рис. 2. Пять задач стратегического менеджмента Основная цель темы – дать представление о 5 основных задачах стратегического менеджмента и модели стратегического управления. По окончанию изучения слушатели должны уметь: · знать: основные этапы и модель стратегического управления; · уметь: формулировать и обосновывать миссию, цели и стратегическое видение компании,разработать программу реализации выбранной стратегии развития. Вопрос 1. Формирование стратегического видения будущего компании. Разработка стратегии компании начинается с формирования видения и выбора направления развития. Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов: · Миссии компании, определяющей положение и бизнес компании в настоящее время; · Долгосрочного курса, вырабатываемого на основе миссии и определяющего стратегические направления развития компании; · Четкой формулировки стратегического видения, обеспечивающей получение широкой поддержки стратегии всеми сотрудниками компании. Миссия как нравственная парадигма компании. Миссия (mission) - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели l-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Формулировка миссии содержит описание трех элементов: 1. Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять). 2. Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять). 3. Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании). Пример. Миссия__________________________________________________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении ________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации___________________________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям_________________________________________ (стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам______________________ (наименование организации) получить оптимальную прибыль, а персоналу – достойное и справедливое вознаграждение. Миссия Gillette. Наша цель - достижение бесспорного мирового лидерства в производстве и распространении товаров, в создании новых товаров. Мы предлагаем следующие товарные линии: · Средства личной гигиены для мужчин: бритвы, лезвия и косметические средства для бритья, электробритвы, дезодоранты, антиперспиранты; · Средства личной гигиены для женшин: средства депиляции, ухода за волосами и косметические, дезодоранты и антиперспиранты; · Щелочные батарейки и элементы питания; · Принадлежности для письма; · Продукты личной гигиены: зубные щетки и пасты, средства ухода за полостью рта. Некоторые линии высококачественной бытовой техники, в том числе кофеварки и кухонные комбайны. Мы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наших целей. Ценности компании Gillette. Для достижения этих целей компания устанавливает ряд стандартов: Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости отличных достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мобильность. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов и характеров. Потребители. Мы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые для успешного развития каждой товарной категории. Мы и впредь будем предлагать потребителям товары высочайшего качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качественный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Компания считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Мы стараемся быть хорошим партнером и для наших поставщиков, поддерживая с ними открытые и уважительные отношения. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности. Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. Мы участвуем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наши продукты безопасны в производстве и использовании. Мы бережно относимся к сохранению природных ресурсов и инвестируем в улучшение окружающей среды. Формулировка миссий функциональных подразделений. Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информационных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании. Формулировку миссии подразделений целесообразно возложить на руководителей подразделений. Пример. Миссия отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников. Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий. Стратегическое видение как мечта амбициозного менеджера. Стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить целый ряд важных параметров: 1. Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании. 2. Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять. 3. Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить. 4. Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти. 5. Имидж компании через пять лет. 6. Будущее компании. Многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех!  Рис. 3. Стратегическое планирование в стратегическом управлении (традиционное представление)  Рис. 4. Структура процесса стратегического управления  Рис. 5. Стратегическое планирование в стратегическом управлении (условия неопределенности внешней среды) Вопрос 2. Постановка целей. Стратегическая цель как элемент системы стратегического видения. Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, тесно связанные со стратегическим видением и ценностями компании. Правильно сформулированная стратегическая цель содержит указание на конкретные количественные результаты, которые должны быть достигнуты и временные рамки, в которые данные цели, должны быть реализованы. Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели! Таблица 5. Примерные формулировки стратегических и финансовых целей компании
Пример. Motorola - финансовые цели 1. Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования. 2. Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%. 3. Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%. Таблица 6. Цели: основные вопросы
Формирование стратегической цели. Система целей компании формируется на основе главной цели (миссии) путем ее декомпозиции и установления подчиненных ей целей более низкого уровня, которые в совокупности образуют дерево целей. Пример дерева целей представлен на рис. 6. Общая структура долгосрочных целей: · Сохранение (изменение) конкурентного типа; · Сохранение (изменение) общего позиционирования на рынке; · Сохранение (изменение) доли рынка. Примерная форма для решения практических задач по обоснованию стратегических целей представлена в табл. 7. Таблица 7. Обоснование стратегических целей
Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целей начинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пять лет, бессмысленно приступать к решению этой задачи, лишь на третьем или четвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточные показатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям и постоянный рост уровня производительности. Образец формы для практического решения задачи декомпозиции стратегических целей представлена в табл. 8. Таблица 8. Декомпозиция стратегических целей
Стратегические целевые приоритеты. Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов: Уровень 1. Оптимальная концентрация (цели, которые должны быть достигнуты при любых условиях внешней среды). Уровень 2. Достаточный минимум (цели, которые достигаются в условиях достаточности ресурсов и благоприятной внешней среде). Уровень 3. Остаточный принцип (в том числе предусматривает полное прекращение реализации программ и проектов по достижению этих целей в случае неблагоприятных условий внешней среды и недостатка финансирования, когда приходится выбирать направления финансирования средств, находящихся в распоряжении компании при сложившейся ситуации). В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии, особенно для малого бизнеса, где используется упрощенная система стратегического планирования.  Рис. 6. Дерево целей Энергетической стратегии США Вопрос 3. Разработка стратегии. Составляющие корпоративной стратегии. Стратегия (Strategy) – это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов. Существует ряд определений понятия «стратегия», лучшим из которых, возможно, является определение Минцберга, основанное на признании 5 факторов («5 P» Минцберга): рlап - план, рlоу - прием, perspective - перспектива, раttern behavior - поведенческий принцип, position in respect to others - позиция по отношению к другим.  Рис. 7. Составляющие стратегии компании На рис. 7. представлен общий подход к разработке общей стратегии компании. Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.  Рис. 8. Взаимосвязь миссии, целей и задач ОАО «Связьинформ» Астраханской области Миссия, направления развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. Резюме корпоративной стратегии представлено в примере. Вопросы формирования корпоративной стратегии рассмотрены подробно в разделе III. Пример.  Вопрос 4. Реализация стратегии. Реализация стратегии начинается с создания программы конкретных действий. Содержание и структура этой программы зависят от целей, которые ставит перед собой компания, от конкурентной и рыночной ситуации, в которой она находится, от ее финансово-экономического состояния. Процессу реализации стратегии полностью посвящен Раздел IV. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта изменившихся условий, появления новых идей и возможностей Стратегический менеджмент – непрерывный процесс, взаимосвязь отдельных этапов стратегического менеджмента наиболее ярко показывает модель стратегического управления (Рис. 9.).  Рис. 9. Модель стратегического управления Оценка стратегии и корректировка ее составляющих – процесс творческий и требующий как серьезной теоретической подготовки, так и творческого подхода. Более подробно он рассмотрен в разделе V. Резюме. 1. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию, 2) умение выявить необходимость изменений, 3) умение разработать стратегию изменений, 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы, 5) умение воплощать стратегию в жизнь" и состоит из пяти взаимосвязанных частей. 2. Миссия (mission) - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели l-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. 3. Формулировка миссии содержит описание трех элементов: · Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять). · Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять). · Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании). 4. Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, тесно связанные со стратегическим видением и ценностями компании. 5. Система целей компании формируется на основе главной цели (миссии) путем ее декомпозиции и установления подчиненных ей целей более низкого уровня, которые в совокупности образуют дерево целей. 6. Общая структура долгосрочных целей: · Сохранение (изменение) конкурентного типа; · Сохранение (изменение) общего позиционирования на рынке; · Сохранение (изменение) доли рынка; · Сохранение (изменение) параметров конкурентоспособности. 7. Стратегия (Strategy) – это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов. 8. Разработка стратегии –ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса. 9. Миссия, направления развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. 10. Стратегический менеджмент – непрерывный процесс. Литература: 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. 2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. 3. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003. 4. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с англ. – М.: Дело, 2000. 5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТЕИС, 2004. 6. Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. 7. 10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47. 8. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 9. Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998. 10. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 11. Кемпбелл Э., К. Саммерс Ланчс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. 12. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. 13. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. 14. Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 15. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004. 16. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999. 17. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 18. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. 19. Справочник директора предприятия/Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен., и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. 20. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 21. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002. 22. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 23. Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June. 24. Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79. 25. www.mhhe.com/thompson | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||