Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Нью-Йоркский отель Roccoco Автор: Анна Маттила, Pennsylvania State University От одного из посетителей, впервые остановившегося в нью-йоркском отеле Roccoco, поступила жалоба. По этому поводу в снежный день 2 января 1998 года директор отеля Тони Ричардс пригласил на совещание все высшее руководство - начальника производства Сильвию Дженкинс, руководителя отдела кадров Пола Гордона и директора по маркетингу Нэнси Уилер. Еще двое - директор по снабжению продовольствием и начальник инженерного отдела - проводили занятия по пожарной обороне в ресторанной кухне и потому отсутствовали. Предложив директорскому составу ознакомиться с жалобой, Ричард угрюмо объяснил, что, к сожалению, с описанным в письме постоянно сталкиваются практически все постояльцы отеля. Всем, кого это может касаться. Я прожила в вашей гостинице больше недели и уезжаю с очень неприятными впечатлениями. Я часто бываю в Нью-Йорке, но у вас, скорее всего, больше не поселюсь. Но я хотела бы объяснить, что мне не понравилось. Уже на следующий день после приезда, дожидаясь в баре отеля заказанного коктейля, я поняла, что сервис здесь никуда не годится. Бронируя номер, я гадала, что меня ждет в Roccoco, потому что ничего не слышала о вашем отеле. Это не Hilton или Marriott, где все известно наперед. Что и говорить, первое впечатление от вашей гостиницы было грандиозным: просто райский уголок на Таймс-Сквер, практически в центре города! Вестибюль маленький, но элегантный и обставлен со вкусом. В таких отелях приятно встречаться с клиентами и проводить переговоры, он достаточно велик, чтобы обеспечить конфиденциальность, и в то же время уютен, что придает деловым встречам особую атмосферу дружественности. Соответственно я ожидала и высочайшего класса обслуживания, поскольку в отделке всех помещений была заметна забота и отменный вкус. Ни одной непродуманной детали, незавершенной идеи! К моему искреннему разочарованию, ожидания мои не оправдались. После длительного и утомительного путешествия с другого конца света просто мечтаешь о горячем душе и уютной постели. Я прибыла в отель около шести часов вечера в среду. Швейцар любезно приветствовал меня и взял мой багаж. Я поднялась на лифте в вестибюль и подошла к регистрационной стойке, где простояла, кажется, целую вечность, дожидаясь, пока на меня обратят внимание. Наконец одна из двух девушек-регистраторов, оторвавшись от бумаг, соизволила заметить меня и спросила, чем она может мне помочь. У меня возникло ощущение, что я оторвала ее от весьма важных дел. Я назвала свою фамилию и объяснила, что заказывала номер. Девушка сообщила номер моей комнаты и дала мне ключ. Я поспешила наверх, валясь с ног от усталости. В основательно прокуренном номере обнаружилось две кровати - я же заказывала одноместный номер для некурящих; я тут же позвонила вниз. Девушка-регистратор с раздражением ответила, что мне следует спуститься вниз, пока она попробует что-нибудь для меня сделать. Пришлось проделать обратный путь - до лифта, двадцать этажей вниз и снова к регистрационной стойке. Процедив извинения за причиненные неудобства, девушка дала мне другой ключ, я во второй раз отправилась в свой номер. Почти полчаса я ждала, пока доставят мой багаж. Наконец появился коридорный. Одну из моих сумок - самую дорогую, из крокодиловой кожи, - он прислонил К двери, чтобы та не закрылась, пока он вносил остальные вещи. Затем он информировал меня об предоставляемых в отеле услугах (стандартный набор: мини-бар, чистка обуви, круглосуточная доставка заказов в номер, тренажерный зал и пр.), улыбнулся и пожелал приятного отдыха. При этом он ни разу не обратился ко мне "мисс Бресснер", усугубив впечатление, и без того изрядно подпорченное получасовым ожиданием багажа и зрелищем моей сумки, подпирающей дверь. Распаковав багаж и устроившись, я взяла меню; оно показалось мне бедноватым, но я очень устала и решила заказать ужин в номер. Девушка на другом конце провода уже знала мою фамилию: "Добрый вечер, вас приветствует служба доставки отеля Roccoco, это Кэри. Чем я могу помочь вам, мисс Бресснер?" Это несколько приободрило меня. Еда мне тоже понравилась, несмотря на то, что прибыла лишь через час, хотя любезная Кэри сказала, что все будет готово через 25 минут. Поужинав, я позвонила в службу доставки и сказала, что оставлю поднос за дверью. Когда я наконец легла спать, уже была полночь. Утром я едва не наступила на тот самый поднос - он лежал на том самом месте, где я его оставила вчера вечером. Сегодня вечером, когда я вьписывалась, девушка-регистратор заговорила со мной о будущих визитах, предложив помощь в резервировании номера. Я вежливо отказалась и сказала, что мое пребывание в Roccoco было не из приятных. Она, разумеется, принесла свои извинения. Мы попрощались; выходя из дверей отеля, я пыталась сформулировать впечатления от своего пребывания, но точно знала, что больше сюда не вернусь. Мне понравился ваш отель; он гораздо привлекательнее, чем большинство отелей Нiltоп и Marriott, где мне довелось побывать, и цены вполне приемлемы для Нью-Йорка. Тем не менее, лично я в Roccoco останавливаться больше не собираюсь. Обслуживание не оправдало моих ожиданий. Персоналу Roccoco следует задуматься об отношении к клиентами внимательнее относиться к деталям. Мало кто из служащих проявлял элементарную вежливость, и почти никто не заботился о том, чтобы мне было удобно. Я надеюсь, что положение будет исправлено, поскольку в моем лице ваш отель потерял как минимум одного клиента. Искренне ваша Лора Бресснер. Когда собравшиеся прочитали жалобу г-жи Бресснер, Ричардс перешел к сути дела: "Что мы можем сделать, чтобы таких жалоб больше не было? Как повысить качество обслуживания наших клиентов? Мы должны принять меры, чтобы не терять постояльцев, учитывая предстоящее повышение цен, на которое придется пойти ввиду нашего финансового положения. Слушаю ваши предложения! Что может предложить наш директор по маркетингу?" Нэнси Уилер ответила: "Я считаю, что из-за повышения цен мы можем лишиться своих постоянных клиентов, поэтому следует подумать о привлечении новых клиентов. К тому же у нас проблема с выходными днями - половина номеров пустует. Может быть, следует разработать специальные предложения, чтобы заинтересовать туристов, приезжающих в НьюЙорк на выходные? Следует учесть еще вот что: среди наших клиентов очень много приезжихиз Азии, поэтому я предлагаю начать активный маркетинг в World Wide Web. Мы можем разместить рекламу на сайтах азиатских пассажирских авиакомпаний, а также на Yahoo! илиNetscape, чтобы туристы, интересующиеся туристическими услугами в Нью-Йорке, могли получить информацию о нашем отеле. Я навела справки; по моим подсчетам, реклама на сайтах, связанных с туризмом, обойдется нам примерно в 12 тыс. долл. в месяц". Слово взял руководитель отдела кадров Пол Гордон: "Не хотелось бы с вами спорить, Нэнси, но сегодня наша задача - не привлекать новых, а удержать имеющихся клиентов. Данные опросов постояльцев по вопросам качества обслуживания и растущее число жалоб, которые я тоже получаю, ясно показывают, что те, кто у нас побывали, слишком часто уезжают от нас недовольными. Взгляните на данные опроса (Приложение 1). Я убежден, что нам надо разработать стратегию повышения качества нашего обслуживания. Из неофициальных бесед с нашими работниками я знаю, что они с трудом понимают должностные инструкции и не знают, как им реагировать на жалобы клиентов. По заведенному у нас порядку, каждое нестандартное решение требует согласования с начальством. Можно себе представить, что чувствует клиент, заплативший больше 200 долл. в сутки за номер, который к его приезду не готов, а служащий, вместо того, чтобы немедленно предложить ему чашечку кофе за счет заведения, бежит на поиски начальника, чтобы спросить на это разрешения. А этот начальник, в свою очередь, обращается за разрешением ко мне или к вам, а время идет и клиент еще больше раздражается. Я считаю, что мы должны позволить служащим улаживать подобные проблемы немедленно на месте". Сильвия Дженкинс, начальник производства, включилась в дискуссию: "Теоретически это возможно, но как контролировать возникающие при этом дополнительные расходы? Бесплатное угощение и возмещение морального ущерба означают рост издержек, а наше финансовое положение нам этого не позволяет. Кроме того, как известно, сейчас идет расширение штата продовольственного отдела, а это тоже дополнительные расходы и, в конечном итоге, снижение прибыли". О менеджерах отеля Тони Ричардс начал работу в сфере обслуживания 25 лет назад, еще школьником, подрабатывая в ресторане своего отца. Студентом колледжа он во время летних каникулах подрабатывал на курортах Кейп-Кода. Получив степень бакалавра, Тони три года работал в страховой компании в Хартфорде, штат Коннектикут. Однако гостиничный бизнес нравился ему больше, и он решил получить степень магистра гостиничного менеджмента. После колледжа он работал в Bristol Hotels, готовил новые отели этой быстро развивавшейся сети гостиниц. В Roccoco Ричардс пришел два года назад. Своей первоочередной целью он считал повышение доходов отеля за счет сокращения издержек и увеличении клиентской базы. В результате в 1997 году отель Roccoco впервые за долгие годы заработал больше, чем потратил. В конце 1996 года Ричардс нанял на должность директора по снабжению продовольствием Жана-Пьера Потье - выпускника престижной парижской кулинарной школы Cordon Вleи. Энергичный характер и профессионализм Жана-Пьера помогли вдохнуть новую жизнь в ресторанный бизнес Roccoco: уже через год его превосходные банкеты и отличное меню привели к росту продаж в ресторане отеля на 22%. С 1996 года доходы от обслуживания в номерах стабильно увеличиваются на 50% ежегодно. Пол Гордон, начальник отдела кадров, пришел на эту должность полгода назад, до этого 15 лет проработав инструктором в сети отелей Holiday /nns. Пол перебрался в Нью-Йорк вместе с женой и решил обосноваться здесь надолго. Его предшественник на посту руководителя кадрового ведомства жестко ограничил финансирование отбора и подготовки персонала, что, в целом, положительно сказалось на прибыльности отеля. Раньше каждый новичок в Roccoco проходил обязательные двухнедельные курсы подготовки; затем эта практика была заменена более экономной системой наставничества на рабочем месте. Кроме того, каждый новый работник получал 500-страничную должностную инструкцию, разъяснявшую политику компании по каждому отделу. За последние три года многие из менеджеров среднего звена Roccoco перешли работать к конкурентам, однако на смену им никто не пришел - отель экономил средства. Директор по маркетингу Нэнси Уилер пришла в Roccoco почти полтора года назад. Раньше она работала менеджером среднего звена в крупной компании бытового обслуживания, где хорошо изучила специфику деловых поездок. Характеризуя ситуацию, в которой оказался отель, она заметила: "Учитывая, что наши постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, мы должны стать конкурентоспособными по уровню обслуживанию и популярности бренда". Начальник производства Сильвия Дженкинс - единственный "ветеран" Roccoco. Более десяти лет назад она пришла в тогда еще заурядное и недорогое заведение сети Restwell /пп, и на ее глазах оно преобразилось в сегодняшний отель Roccoco, респектабельный и амбициозный. Сильвия начала свою карьеру горничной в Restwell Corporation, затем стала менеджером номеров; когда же пять лет назад ей предложили должность начальника производствав Roccoco Group, она охотно согласилась. Сильвия твердо верила в эффективность "интуитивного" менеджмента и постоянно занималась улаживанием бесконечных проблем своего большого и беспокойного хозяйства. Об отеле Roccoco Roccoco - тридцатиэтажный отель-бутик с 305 номерами с полномасштабным набором услуг. Находится он на Таймс-Сквер, среди офисов, ресторанов, магазинов и театров. Конечно, в Нью-Йорке есть места получше - Сентрал-парк, например, или Вест-Сайд, но Таймс Сквер с точки зрения гостиничного бизнеса тоже очень неплохой район. К услугам посетителей Roccoco ресторан с видом на Таймс-Сквер, винный погребок, коктейль-бар и круглосуточная доставка еды в номера. Вестибюль небольшой и уютный, очень нравится бизнесменам, потому что обладает приятной, располагающей атмосферой. В числе других услуг - чистка обуви, кофе в номер, будильник по телефону, развлечения для всех гостей. Однако с точки зрения про ведения крупных бизнес-мероприятий отель Roccoco уступает конкурентам: бизнес-центр отсутствует, площадь конференц-зала составляет всего около 185 кв. м. Зато в номере по желанию постояльца отель может установить факс-аппарат. Номера просторные и удобные, приспособлены для работы на компьютере, имеется возможность модемного подключения к Internet. Прежде отель назывался Restwell Iпп и входил в корпорацию Restwell. В начале 1993 года его выкупила Roccoco Group, вложившая в реконструкцию 25 млн. долл. Капитального ремонта не требовалось, и вся сумма ушла на создание нового имиджа. Пригласили модного ньюйоркского декоратора, он создал оригинальный интерьер в стиле модерн для вестибюля, ресторана и номеров. На смену прежним незатейливым украшениям пришли мрамор и красное дерево, статуи и привезенная из-за границы мебель. Отель стал по-настояшему уютным. Конкуренция Гостиничный бизнес Нью-Йорка отличается жесткой конкуренцией (статистические показатели конкуренции приведены в табл. 17; некоторые данные по гостиницам Манхэттена приведены в Приложении 2). Отели разделились на две конкурирующие группы (табл. 18). В первую вошли Sheratoп, Crowп Plaza, Marriott, Guest Suites и Milleппiuт - крупные отели, рассчитанные на широкий контингент клиентов, с большими конференц-залами и пресс центрами, предлагающие качественное, но обезличенное стандартное обслуживание. Благодаря удачному расположению и сходным ценам они контролировали значительную часть рынка. Расположенный неподалеку от Roccoco и также принадлежащий Roccoco Group, отель Sheratoп одно время рассматривался как главный конкурент, но впоследствии превратился в союзника: будучи частью той же сети и круглый год страдая от избытка клиентов, он направлял постояльцев в Roccoco. Sheratoп был обновлен и переоборудован в конце 1997 года; во всех номерах установлены современная удобная мебель, средства подключения к Internet, голосовая почта и офисные комбайны Hewlett-Packard со струйным принтером, факс-аппаратоми копировальной машиной. Руководство Sheratoп намеревалось в ближайшие 3 месяца повысить цены на номера до 240 долл. в сутки. Вторую группу составили отели класса люкс, дорогие и роскошные. Яркий представитель этой группы и главный конкурент Roccoco – отель Leoпardo. Расположенный в нескольких кварталах от Roccoco, этот отель насчитывал178 номеров и предлагал гостям индивидуальное обслуживание более высокого качества. Живые цветы в номерах, великолепное оборудование для ванных комнат, включая джакузи, комнатные тапочки, корзины с фруктами - традиционный перечень услуг, на которые мог рассчитывать любой постоялец. Условия проживания и уровень обслуживания в Leoпardo были на порядок выше, чем в Roccoco, о чем неоднократно говорили руководители последнего. Вот характерная запись в книге отзывов отеля Leoпardo: "Не просто замечательный отель, лучший во всем мире! Служащие угадывают ваши желания до того, как вы их выскажете. Потрясающе! Невообразимая роскошь, и это в центре Нью-Йорка. Персонал знает ваше имя еще до того, как вы представитесь. Я не знаю, как им это удается, но это факт". Таблица 17. Некоторые показатели гостиничного рынка Нью-Йорка
Таблица 18. Сравнение показателей отеля Roccoco и конкурентов
Клиентура Поскольку Roccoco позиционирует себя как отель-бутик, туда обращаются те, кто ищет спокойного отдыха и комфорта; 70% постояльцев отеля - бизнесмены, 30% - туристы, поэтому заполняемость номеров в будние дни выше, чем в выходные (с некоторыми сезонными колебаниями). Большинство клиентов-бизнесменов - люди зрелого возраста, 45-65 лет, привыкшие в каждый приезд останавливаться в одном и том же отеле, более того, в одном и том же номере. Среди постоянных клиентов отеля их почти 60 %. К сожалению, в последние годы процент постоянных клиентов неуклонно снижается, сократившись уже на 10%, главным образом, из-за увеличения стоимости проживания (Приложение 3А). Нэнси Уилер, директор по маркетингу, стремясь улучшить обратную связь с клиентами, разработала новый инструмент повышения качества обслуживания (Приложение 3В). Почти 40% постояльцев отеля приходилось на приезжих из-за границы. У Roccoco отличная репутация в Азии, поэтому почти 80% клиентов поставлял именно этот рынок. Опросы клиентов об уровне обслуживания показывают, что азиатские бизнесмены особенно недовольны уровнем сервиса в отеле Roccoco. Персонал В Roccoco работает около 250 человек. Из-за относительно небольшого размера отеля, а также из-за сложной ситуации на нью-йоркском рынке труда, подбор работников представляет собой непростую задачу для руководства отеля. Кроме того, отель не входит ни в одно из профсоюзных объединений, которые охватывают 96% всего гостиничного сектора НьюЙорка. Поэтому ставки и премии в Roccoco несколько выше, чем стандарты профсоюзов. Текучесть кадров в Roccoco составляет около 10%, хотя средний показатель для отелей этого класса равняется 45%. Средний стаж работы в отеле - 3,7 года; 10-15% служащих работают в отеле еще с того времени, когда он входил в сеть Restwel. Несмотря на относительно низкую текучесть кадров, уровень удовлетворенности служащих своей работой был невысок. Производственная мораль и корпоративная культура Rocсосо снизились из-за изменений в менеджменте, невнятной политики и отношения к руководителям среднего звена (Приложение 4). Текучесть кадров в руководстве очень высока. Из пяти человек руководящего состава за время существования Roccoco не сменился только директор отеля. За исключением начальника производственного отдела Сильвии Дженкинс, все исполнительные руководители работают недавно (пришли в отель в последние два года). Сильвия Дженкинс часто повторяет своим подчиненным: "Видели бы вы это место до реконструкции ... мебель ветхая, оборудование устаревшее. Сейчас совсем другое дело, наш отель просто прелесть. Мы должны им гордиться!" Финансовые показатели При высоком уровне заселяемости и процветании гостиничного бизнеса в Нью-Йорке Roccoco испытывал постоянные трудности. В первые 3 года работы отель ежегодно нес убытки почти в 12 млн. долл., которые лишь недавно удалось свести к 1 млн. долл. Впервые отель получил прибыль в 1997 году. Учитывая все это, руководство отеля решило в течение следующих двух лет повысить стоимость проживания на 30%. При относительно низкой стоимости проживания отель не достигал запланированных показателей прибыли. Стоимость номера в сутки была в среднем на 30 долл. ниже, чем запланированные на 1998 год 205 долл. И все же многие гости находили цены непомерно высокими - 205-305 долл. безо всяких скидок (такие цены назначались на выходные, когда в Нью-Йорке резко повышался спрос на гостиничные номера). Особенно недовольны были туристы, которые за такие деньги рассчитывали получить индивидуальное обслуживание по высшему классу и особое внимание персонала к своим нуждам (Приложение 5). По сравнению с отраслевыми стандартами (данные о которых публиковались консалтинговыми компаниями) валовая прибыль Roccoco (до вычета фиксированных выплат) была на2-4 % ниже среднего для отелей этого класса показателя. Тони Ричардс признавал, что возможности незначительного сокращения издержек существуют, однако их реализация противоречила повышению качества обслуживания. Например, на собрании Совета директоров два месяца назад один из владельцев отеля предложил закрыть гостиничный ресторан или отказаться от круглосуточного ресторанного обслуживания в номерах. Руководство отеля категорически не согласилось с этим, так как широко известное ресторанное обслуживание Roccoco составляет неотъемлемую частью имиджа отеля и способствует поддержанию престижа. Что делать? К половине шестого вечера снегопад превратился в снег с дождем. На дорогах появились пробки, и Тони Ричардс закончил совещание. Завтра, решил он, надо первым делом отправить г-же Бресснер письмо с извинениями. На следующую пятницу назначено совещание Совета директоров. Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле Roccoco? Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? Надо ли осваивать новые рынки для повышения заселяемости? К пятнице Ричардс должен подготовить свои соображения. Приложение 1. Отчет по исследованию качества обслуживания, сентябрь 1998 года (для руководства отеля Roccoco) Консалтинговая компания High Stars Coпsu/tiпg - ведущая международная фирма, специализирующаяся на программах управления качеством в гостиничном бизнесе. Настоящий отчет составлен по отзывам четырех сотрудников High Stars Coпsultiпg, которые останавливались в отеле Roccoco на трое суток в период с 15 по 21 сентября 1998 года. Сотрудникам было поручено оценить свое пребывание в качестве постояльцев гостиницы по следующим критериям: быстрота обслуживания; чистота в помещениях; выполнение нестандартных заказов, общее отношение персонала. Регистрация. Все регистраторы, с которыми нам пришлось общаться, были вежливы и свои обязанности выполняли на должном профессиональном уровне; однако один из регистраторов обращался к нам по именам, хотя мы сообщили также и фамилии, которые было легко запомнить. Регистраторы предлагали номера для курящих и некурящих, не сообразуясь с нашими пожеланиями; регистраторы напоминали, что время расчета - 6 часов вечера. Только один регистратор при нашем отъезде поблагодарил нас и пригласил приезжать еще; остальные сами дожидались, пока клиент скажет им "спасибо", отвечая "не за что". Прибытие. По приезде у машины нас встретил вежливый швейцар, который приветствовал нас словами "Добро пожаловать в отель Roccoco!" При заселении вечером регистрация проходила без задержки, но при заселении в 14:00 пришлось ждать до 15:22 - номер не был готов. Во время ожидания номера нам не предложили напитков за счет заведения. Багаж доставляют медленно - от 18 до 51 минуты. При доставке багажа в одном случае коридорный забыл проинформировать нас об услугах, которые можно получить в номере, и об удобствах номера. Сообщения о прибытии обрабатываются эффективно. Отъезд. При выписке из отеля нас ни разу не спросили, как нам тут понравилось, не поинтересовались состоянием выполнения наших заказов и не поблагодарили. Предъявленные счета, за исключением некоторых пунктов за пользование мини-баром, соответствовали нашим заказам. Когда мы попытались получить разъяснения относительно одного из пунктов счета, кассир ответила, что ей нужно поговорить с менеджером, удалилась и десять минут отсутствовала; в конце концов, этот пункт был вычеркнут. Консьержи. Служба консьержей - главное достоинство отеля. Они хорошо обучены, внимательны, заботливы. Информация о точках общественного питания предоставляется немедленно. В числе шести названных заведений и Ресторан А (гостиничный), однако его специально не рекламируют и не навязывают. Присланная нам почтовой службой FedEx посылка прибыла в отель в 9:52, а записку об этом подсунули под дверь в 13: 15, причем специальная сигнальная лампочка в номере не загорелась. Нам также не предложили доставить посылку в номер. Телефон. При звонках по внутреннему телефону очень долго не берут трубку, при звонках по внешнему - очень долго соединяют. Один раз просьба разбудить телефонным звонком осталась невыполненной. Однажды мы получили сообщение голосовой почты, которое было адресовано другому постояльцу. Уборка комнат и поведение горничных. Мы занимали номера 115, 243,480 и 755. Номера 115, 243 и 755 содержались на протяжении нашего пребывания в полном порядке, прaвда, в номере 115 на кровати однажды было оставлено использованное полотенце для рук. В номере 480 не всегда возобновлялись запасы. Горничные не входили в номер, если на двери была табличка "Не беспокоить", всегда были любезны, при встрече с гостями улыбались. Утюг по нашей просьбе принесли лишь через 23 минуты, табличку "Не беспокоить" - через 10 минут. Обслуживание в номере. Дважды мы заказывали завтрак; еду доставляли через 45 и 37 минут, хотя на это должно уходить не более 20 минут. При заказе обеда служащий, принимавший заказ, забыл упомянуть фирменные блюда. Заказ по телефону неоднократно прерывался просьбами подождать и громким шумом. Ресторан А. Во время всех наших визитов в ресторан отеля служащие настойчиво интересовались нашими именами и записывали их в журнал посещений, но никогда не использовали их при обращении к нам. Очень приятное впечатление произвело меню завтраков, все продукты свежие и выглядели очень аппетитно. Один раз обслуживание за обедом былоужасным от начала до конца; было заметно, что метрдотель совершенно не контролирует ситуацию. Обслуживание в целом неважное, официанты неприветливы, несколько раз нас по ошибке усаживали за столы, предназначавшиеся другим гостям. Мы слышали, как администратор прервала жалобы гостей словами "Я подойду через минуту", а вновь прибывшим велела: "Подождите вон там". Бар. В четырех из пяти посещений обслуживание было из рук вон плохим. Во вторник вечером обслуживание у стойки было особенно невнимательным; получить напитки удавалось только очень настойчивым клиентам. Столик с использованными подносами был очень грязным, несмотря на то, что мимо все время ходили посетители. Когда нас подвели к столику, он оказался неубранным. Официант не заметил или не обратил внимания, что не у всех посетителей за одним и тем же столом есть подставки под тарелки. Приложение 2. Средняя стоимость проживания в Отеле Manhattan, долл.
Приложение 3А. Анализ удовлетворенности клиентов Roccoco – по результатам опроса, проведенного в отеле 1997 г.
Анализ приверженности клиентов, 1997 г.
Приложение 3В. Анкета для опроса гостей Roccoco отель Roccoco, Нью-Йорк
Ваши комментарии: Напишите здесь свои замечания, которые, по Вашему мнению, могли бы улучшить качество нашей работы: ________________________________________________ Пожалуйста, поместите заполненную анкету в прилагаемый конверт, запечатайте и отдайте регистратору при отъезде. Спасибо. Результат исследования удовлетворения служащих отеля Roccoco (все работники)
Приложение 4. Результаты опроса персонала отеля Roccoco (кроме менеджеров)
Приложение 5. Отчет о прибыли и убытках и поступлении наличности после обслуживания долгов отеля Roccoco за 1996 и 1997 г.г. (долл.)
Задание: Поставьте себя на место Тони Ричардса и подготовьте его предложения к заседанию Совета директоров с ответами на следующие вопросы: 1. Что необходимо сделать, чтобы улучшить впечатления гостей в отеле Roccoco? 2. Как повысить уровень удовлетворения постояльцев? 3. Надо ли осваивать новые рынки для повышения заселяемости? Литература: 1. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004. 2. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999. 3. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 4. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. 5. Справочник директора предприятия/Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен., и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. 6. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 7. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002. 8. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. 10. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. 11. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003. 12. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с анг. – М.: Дело, 2000. 13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТЕИС, 2004. 14. Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. 15. 10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47. 16. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 17. Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998. 18. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 19. Кемпбелл Э., К. Саммерс Ланчс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. 20. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. 21. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с анг. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. 22. Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 23. Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June. 24. Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79. 25. www.mhhe.com/thompson 26. http://www.smanagement.ru Раздел II. Стратегический анализ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||