Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение

• Название: 2. Пять задач Стратегического управления Введение
• Дата: 12.01.2023
• Размер: 3.22 Mb.
• Имя файла: Интернет-курс Стратегический менеджмент.docx
• Тип: Реферат; #883323
• страница: 11 из 29

Пример применения SWOT – анализа

 

SWOT –  анализ
ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СЛВ»
Выход на новые рынки	Расширение производственной линии
Расширение производства	Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция	Выход на новые рынки

 

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, таки в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона - коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т.п.

 

Как можно при желании довести применение SWОТ-анализа до абсурда.

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа?

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента», 1995 г.) SWОТ-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWОТ-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций».

Для повышения эффективности SWОТ-анализа в группе менеджеров используется метод анализа равновесных состояний (рис.17.)³.

Цель проведения анализа равновесных состояний заключается в следующем⁴:

·  Достичь общего понимания сильных и слабых сторон организации;

·  Выявить сильные и слабые стороны организации;

·  Определить приоритеты действий, направленных на исправление ситуации;

·  Определить действия, направленных на исправление ситуации.

 



 

Рис. 17. Анализ равновесных состояний

 

Задача заключается в том, чтобы группа, участвующая в обсуждении, определила эти две совокупности факторов и представила в виде стрелок.

Пример использования анализа равновесных состояний при исследовании доли рынка торговой компании представлен на рис. 18.

 



 

Рис.18. Анализ равновесных состояний при исследовании доли рынка торговой компании

 

Вопрос 3. PEST-анализ.

 

PEST -анализ (PEST analysis) – ключевой этап в макроэкономическом анализе. Включает анализ следующих факторов: политические (P), экономические (E), социодемографические (S) и технологические (Т).

Является ведущим инструментом анализа дальней внешней среды организации. Отвечает на вопрос: «Какие факторы и как влияют на наш бизнес?».

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P- policy (политика), E – economy (экономика), S – society (общество), T- technology (технология).

PEST – анализ наиболее применим для предприятий крупного бизнеса, на деятельность которых в большей степени влияют факторы дальней внешней среды.

Наиболее ярким примером влияния политических факторов на бизнес компании можно считать так называемое «Дело ЮКОСа».

Пример формы для практического использования при проведении PEST – анализа представлен в табл. 24.

 

Таблица 24.

PEST – анализ

 

Факторы	Значимые факторы	Влияние на этап цепочки стоимости	Влияние на вид продукции (К, Ц.К.К., УИ)
Политические
Экономические
Социально-демографические
Технологические

 

Примерный перечень факторов PEST – анализа приведен в табл. 25.

 

Таблица 25.

 

PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации на перспективу до 20____ года

 

Политика		P	Экономика		E
1.	Выборы Президента РФ		1.	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2.	Выборы Государственной думы РФ		2.	Инфляция
3.	Изменения законодательства РФ		3.	Динамика курса российского рубля к доллару США и Евро
4.	Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом		4.	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
5.	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности		5.	Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации
6.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		6.	Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе:
…			6.1.	Затраты на энергоносители
…	Политическая стабильность и последовательность власти		…	Уровень налогообложения
N1	Законодательная база		M1	Доступность кредитов
	Отношение с региональными властными структурами			Инвестиционная привлекательность
N + 1	Сценарий № 1: политика		М + 1	Сценарий № 1: экономика
N + 2	Сценарий № 2: политика		М + 2	Сценарий № 2: экономика
Социум		S	Технология		T
1.	Изменения в базовых ценностях		1.	Государственная технологическая политика
2.	Изменения в уровне и стиле жизни		2.	Значимые тенденции в области НИОКР
3.	Экологический фактор		3.	Новые патенты
4.	Отношение к работе и отдыху		4.	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
5.	Отношение к образованию		5.	Новые продукты
6.	Демографические изменения		6.	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
7.	Изменения структуры доходов		7.	Внедрение новых материалов
…	Прогноз занятости		…	Снижение энергозатрат
P1			К1
P + 1	Сценарий № 1: социум		К + 1	Сценарий № 1: технологии
P + 2	Сценарий № 2: социум		К + 2	Сценарий № 2: технологии

 

Вопрос 4. Анализ отрасли и конкурентной ситуации.

 

Методы анализа отрасли и конкуренции.

Отрасль – группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкуренции и получения прибыли.

Экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют спрогнозировать прибыльность этих отраслей. Многое зависит от состояния отрасли – сильные компании в непривлекательных отраслях порой могут с трудом добиваться удовлетворительного уровня рентабельности, в то время как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа – оценить семь ключевых факторов внешней среды:

·  Основные экономические характеристики отрасли.

·  Формы и интенсивность конкуренции.

·  Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

·  Самые сильные (слабые) конкуренты.

·  Вероятные последующие действия конкурентов.

·  Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

·  Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

 

Основные экономические характеристики отрасли.

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик, к которым относятся:

·  Размер рынка;

·  Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);

·  Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);

·  Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);

·  Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;

·  Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»);

·  Каналы распространения продукции;

·  Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;

·  Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);

·  Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;

·  Компактность размещения основных компаний в определенных регионах;

·  Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;

·  Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижение издержек производства;

·  Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;

·  Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

 

Экономические характеристики отрасли оказывают большое влияние на процесс разработки стратегии. Например, в капиталоемких отраслях, где стоимость только одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных издержек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования основных средств и повышения доходов от реализации продукции. В табл. 26. в сжатом виде показано влияние экономических характеристик отрасли на стратегии, действующих в ней предприятий.

 

Таблица 26.

Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли^[7]

 

Экономическая характеристика	Стратегическое значение
Размер рынка	Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании, большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и в привлекательной отрасли.
Темпы роста рынка	Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний.
Излишек или недостаток производственных мощностей	Излишек производственных мощностей  в отрасли приводит к падению цен и доходов компании. Недостаток мощностей – к росту обоих показателей.
Прибыльность отрасли	Высокорентабельные отрасли привлекают на рынок новые компании, низкорентабельные стимулируют уход компании в другие отрасли.
Условия входа на рынок и выхода из него	Высокие входные барьеры способствуют сохранению позиций и доходов уже существующих компаний, незначительные препятствия стимулируют появление новых конкурентов.
Себестоимость и значимость продукции	Большинство покупателей скорее заинтересованы в снижении цен на крупные и дорогие предметы потребления, чем на небольшие и дешевые.
Стандартизация продукции	Чем выше стандартизация продукции, тем сильнее давление со стороны покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя к другому.
Быстрые изменения в технологии	Фактор, повышающий риск вхождения в отрасль. Оборудование и устройства морально устаревают до того, как полностью амортизируются.
Требования к стартовому капиталу	Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой существенный барьер для входа и выхода в отрасль.
Вертикальная интеграция	Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний.
Экономия на масштабе	Увеличивает объем производства и долю рынка. Необходимые для обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции.
Быстрое совершенствование продукции	Сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами.

 

Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможности для вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей.

Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор. Определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы:

·  по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции;

·  использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании;

·  достичь конкурентного преимущества.

 

Независимо от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стратегии, обеспечивающей конкурентное превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупателями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых конкурентами на обеспечение этих стратегий.

Независимо от отрасли можно выделить несколько факторов, усиливающих интенсивность конкурентной борьбы:

1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства.

2. Замедление роста спроса на продукцию.

3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж.

4. Легкость и доступность смены марки товара.

5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов.

6. Успешность применения стратегических действий.

7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.

8. Большие различия между компаниями-участницами – в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы.

9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента.

 

Правила конкуренции в отрасли и степень ее интенсивности определяют самые активные игроки.

 

По степени интенсивности конкуренция бывает:

·  Убийственная (конкуренты ведут ожесточенную ценовую войну агрессивными методами, взаимноразрушительными с точки зрения получаемой прибыли).

·  Яростная и энергичная (борются за увеличение доли рынка, снижая общую прибыльность отрасли).

·  Умеренная (при активном использовании различных приемов конкурентной борьбы все участники получают приемлемую прибыль).

 

Движущие силы конкуренции.

Конкуренция, в первую очередь, зависит от движущих сил, вызывающих значительные изменения в отрасли. Анализ движущих сил – необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайшие год или три, менеджеры смогут разрабатывать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства.

Анализ этих сил проводится в два этапа:

1. Выявление движущих сил конкуренции.

2. Определение степени их влияния на отрасль.

 

Факторов, которые можно считать движущими силами конкуренции достаточно много. Основными из них, на сегодняшний день, являются:

·  Развитие Internet и электронной коммерции.

·  Растущая глобализация отрасли.

·  Изменение долгосрочных экономических тенденций отрасли.

·  Изменения в составе потребителей, появление новых способов изготовления товара.

·  Внедрение новых товаров.

·  Развитие технологий.

·  Маркетинговые инновации.

·  Выход (уход) на рынок крупных компаний.

·  Распространение прогрессивных ноу-хау.

·  Изменения в издержках и прибыли.

·  Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары.

·  Изменения в законодательстве или государственной политике.

·  Изменение общественных ценностей и образа жизни.

·  Снижение неопределенности и риска для бизнеса.

 

Вопрос 5. Анализ Конкурентов.

 

Карта стратегических групп

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний в отрасли – разработка стратегических карты стратегических групп⁵.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положениями на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки.

Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы.

Из анализа карт стратегических групп можно узнать:

·  Какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Это способствует переходу из одной стратегической группы, с неблагоприятным влиянием в другую, с благоприятным влиянием.

·  От каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.

 

Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компании к той или иной группе необходимо выполнить следующие действия:

·  Установить параметры дифференциации компаний в отрасли (соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортимент продукции (широкий, узкий), использование каналов распространения (один, несколько, все), набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

·  Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие месторасположение каждой компании.

·  Объединить компании, чье месторасположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

·  Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в объеме общих продаж в отрасли.

 

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (рис. 19.).

 



 

Рис. 19. Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр^[9]

 

Анализ стратегии конкурентов

 

Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе – единственный способ достичь преимущества перед ними.

Лучший источник информации о деятельности конкурентов – наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний.

Схема классификации целей и стратегий конкурентов приведена в табл. 27.

 

Таблица 27.

Классификация целей и стратегий конкурентов

 

Масштаб конкуренции	·   Местный ·   Региональный ·   Национальный ·   Мультинациональный ·   Глобальный
Стратегическое намерение	·   Лидировать на рынке ·   Опередить сегодняшнего лидера ·   Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли ·   Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли ·   Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии ·   Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли) ·   Сохранить существующее положение ·   Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	·   Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста ·   Расширяться за счет приобретений и внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов) ·   Расширение за счет приобретений ·   Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средний по отрасли ·   Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное-прибыльность, а не масштабы деятельности)
Цели в борьбе за конкурентную позицию	·   Укреплять и расширять существующую позицию ·   Укреплять существующую позицию ·   Сохранить позицию в средний рядах ·   Улучшить рыночную позицию ·   Бороться ·   Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий	·   Преимущественно наступательный ·   Преимущественно оборонительный ·   Комбинация наступательных и оборонительных мер ·   Активный, рискованный ·   Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	·   Борьба за лидерство по издержкам ·   Ориентация на нишу рынка: - Технологически передовую - Технологически отстающую - Географическую - Покупателей со специфическими потребностями - Другую ·   Дифференциация товара за счет - Качества - Обслуживания - Технологического превосходства - Ассортимента - Имиджа и репутации - Потребительской ценности - Других качеств

 

Выявление будущих лидеров отрасли.

Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.

Для выявления будущих лидеров отрасли необходимо выявить компании, обладающие ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе.

 

Прогноз действий конкурентов.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению ее прибыли.

Ключевые факторы успеха в отрасли – потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании. Примерный перечень ключевых факторов приведен в табл. 28.

 

Таблица 28.

Ключевые факторы успеха

 

В технологиях: · Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, косметической и других высокотехнологичных отраслях) · Инновации в производственном процессе · Разработка новых товаров · Овладение современными технологиями · Использование Internet

В производстве: · Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости) · Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте) · Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях) · Выгодное месторасположение предприятия (экономия на затратах по транспортировке) · Постоянный приток квалифицированных кадров · Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов) · Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек) · Возможность изготовление товаров на заказ

В сбыте: · Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров) · Широкий доступ к точкам розничной торговли · Наличие собственных точек розничной торговли · Низкие издержки реализации · Точное исполнение заказов потребителей · Быстрая доставка

В маркетинге: · Быстрая и удобная техническая поддержка · Высокий уровень обслуживания · Точное выполнение заказов  (незначительное количество возвратов и ошибок) · Широкий выбор ассортиментных групп (видов товаров) · Высокая квалификация торгового персонала · Привлекательный дизайн (упаковка) · Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров) · Качественная реклама

В профессиональной подготовке: · Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг) · Ноу-хау в контроле качества продукции · Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды, кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат) · Опыт в определенной технологической области · Разработка инновационных и модернизация существующих товаров · Быстрое внедрение новых товаров в производство

Организационные возможности: · Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.) · Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок) · Использование Internet для ведения бизнеса · Качественный менеджмент

Прочие КФУ: · Хороший имидж (репутация) компании  у покупателей · Общие низкие издержки (не только производственные) · Выгодное расположение (особенно в розничной торговле) · Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями · Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях) · Патентная защита

 

Для оценки чувствительности фирмы к факторам внешней среды можно использовать «сетку влияния» (табл. 29.).

 

Таблица 29.

Оценка чувствительности фирмы к факторам внешней среды: использование «сетки влияния»

 

		Факторы, определяемые государственной политикой (конкретные)	Конкурент Х (конкретное действие)	Валютный курс и т.п.
ФУНКЦИИ	Маркетинг
	Персонал
	Производство
	…
ПРОЕКТЫ	Проект 1
	Проект 2
	…
	Проект N
ПРОДУКТЫ	Продукт 1
	Продукт 2
	…
	Продукт N
ЦЕЛИ	Цель 1
	Цель 2
	…
	Цель N

 

Резюме.

 

1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, так как организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

2. Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные вами модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным – смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

3. В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWОТ-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

4. Конкуренция, в первую очередь, зависит от движущих сил, вызывающих значительные изменения в отрасли. Анализ движущих сил – необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

5. Формы и интенсивность конкуренции.В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможности для вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор. Определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

6. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе – единственный способ достичь преимущества перед ними.

7. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении.

8. Ключевые факторы успеха в отрасли – потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

9. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп – ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники. Принадлежащие к одной или соседним конкурентным группам активно соперничают друг с другом, а компании принадлежащие к удаленным стратегическим группам как правило не являются конкурентами.

10. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию. Обобщение результатов анализа отрасти и конкурентной среды приведены в табл. 30.

 

Таблица 30.

Обобщение результатов анализа отрасти и конкурентной среды

 

1. Основные экономические характеристики отрасли: Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компаний-покупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инноваций, возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости,  капиталоемкость и пр.

2. Анализ конкурентной среды: · Интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная, методы конкурентной борьбы) · Вероятность вхождения на рынок новых компаний (высокая, средняя, низкая, оценка входных барьеров) · Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей (слабая, умеренная, сильная, причины) · Степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная, причины)

3. Движущие силы.

4. Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп): · Занимающие благоприятную позицию, причины · Занимающие неблагоприятную позицию, причины

5. Анализ конкурентов: · Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем · Объекты особо пристального внимания (причины)

6. Ключевые факторы успеха.

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность: · Факторы привлекательности · Факторы непривлекательности · Специфические проблемы отрасли · Перспективы получения прибыли (благоприятные и неблагоприятные)

 

Литература:

1.  Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

2.  Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998.

3.  Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с анг. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.

4.  Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

5.  Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.

6.  Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.

7.  Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

8.  Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12^е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

9.  Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

10. Charan R., Colvin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June.

11. Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79.